Современная концепция антикризисного менеджмента
Большинство специалистов, разрабатывающих концепции антикризисного менеджмента, предлагают четырехфазную модель его формирования[1]:
1) формулирование проблемы;
2) оценка альтернатив;
3) выбор оптимального варианта и разработка на его базе концепции антикризисного менеджмента;
4) корректировка реализуемой концепции с учетом недостатков, выявленных в процессе осуществления.
На наш взгляд, в системе государственного управления возможен более детальный план формирования концепции антикризисного менеджмента, включающий семь этапов:
1) формирование команды антикризисного менеджмента;
2) анализ исходных позиций (сбор информации);
3) определение характера кризисной ситуации (предкризисная или кризисная);
4) формулировка альтернатив;
5) выбор оптимального варианта и разработка на его базе концепции антикризисного менеджмента;
6) реализация концепции, включая мониторинг происходящих изменений;
7) поиск ошибок и корректировка реализуемой концепции с учетом недостатков, выявленных в процессе осуществления.
Важные качественные отличия государственного антикризисного менеджмента – системность, оперативность, гибкость и адресность. Системность и оперативность проявляются в необходимости срочной оперативной разработки целого взаимосвязанного комплекса мер для преодоления кризисной ситуации. Гибкость необходимо рассматривать как способность антикризисного менеджмента адекватно меняться под воздействием ситуации, выстраивая линию корректирующего менеджмента. Адресность предполагает направленность управленческой инициативы и ресурсов в эпицентр кризисных процессов.
Для разработки концепции антикризисного менеджмента необходимо подготовить и использовать команду высококвалифицированных специалистов по государственному антикризисному регулированию.
Первый этап – формирование команды антикризисного менеджмента. Эксперты советуют во главе команды поставить руководителя, на которого можно персонально возложить ответственность за антикризисные мероприятия. При этом во главу угла должен быть положен профессионализм руководителя, вне зависимости от возраста, предыдущей государственной должности и т.п. В команде менеджеров должны быть четко очерчены роли участников, задачи экспертов, включая группу мониторинга кризиса и ответственного за связи с общественностью. Необходимо построить в команде конструктивные личные отношения. Антикризисные решения нельзя блокировать из-за личных сложностей, поэтому тех, кто мешает, необходимо оперативно отстранять от работы.
На практике команда антикризисного реагирования способна столкнуться с несколькими основными проблемами[2]:
– потеря времени на "притирку" команды;
– потеря времени из-за неотработанности схем принятия решений и неналаженности системы антикризисных коммуникаций;
– отсутствие заранее подготовленных баз данных для разного варианта кризисных ситуаций;
– непонимание сути работы команды со стороны других государственных структур, возникновение нездоровой конкуренции между ними;
– отсутствие специализации между членами команды – все отвечают за все сразу;
– слабая связь с первым лицом;
– борьба за неформальное лидерство внутри команды.
В связи с указанными проблемами вопрос о том, кто потенциально может войти в команду антикризисного реагирования, лучше поставить и решить задолго до кризиса и апробировать команду в игровых ситуациях на тренингах. Это поможет во многом избежать отмеченных выше проблем в условиях кризиса.
Второй этап – анализ исходных позиций: сбор информации. Такой анализ должен прояснить внутреннее и внешнее положение организации в условиях кризиса. Целью анализа исходных позиций является исследование современного положения и перспектив развития организации, а также грозящих ей кризисных тенденций. Ответственность за проделанный анализ несет руководитель команды по менеджменту кризиса, но в процесс обсуждения желательно включить как можно большее число компетентных сотрудников команды. Данные для анализа собираются с использованием мониторинга, с опорой на имеющийся в наличии статистический материал, с применением метода анкетирования и интервьюирования экспертов. Основной задачей составления анализа является сбор разносторонних данных для выводов и дальнейшего определения характера кризисной ситуации. Возможно использование методологии анализа четырех полей (или SWOT-анализа), который включает анализ как внешних (возможности и опасности), так и внутренних факторов деятельности организации (сильные и слабые стороны).
Третий этап – определение характера кризисной ситуации. Как уже отмечалось, выбор превентивной или реактивной модели антикризисного менеджмента зависит от фазы развития кризиса. Большинство экспертов советуют прежде всего определить причины кризиса, выявить его характер и основные симптомы, поскольку различное понимание причин кризиса подразумевает и выбор разных путей выхода из него. Предлагается следующий алгоритм определения характера кризиса[3]:
1) выявить причины кризиса (например, выяснить противоречия между основными политическими силами, отследить функциональные и структурные противоречия в системе управления и др.);
2) определить характер кризиса (выявить степень его интенсивности, области локализации);
3) определить степень вовлеченности основных групп (установить отличительные черты групп, которых кризисные проблемы непосредственно коснулись);
4) уточнить определения ситуации как кризисной или предкризисной.
Четвертый этап – формулировка альтернатив. Модели антикризисного реагирования должны разрабатываться с учетом имеющихся государственных средств и ресурсов, а также возможных политических, экономических и иных рисков. Эксперты советуют использовать стандартный, качественный и модифицированный анализ выгод-затрат, многоцелевой анализ и анализ экономической эффективности. Стандартный анализ производится в денежной форме, качественный анализ выгод-затрат выражается в натуральных единицах (например, сокращение или увеличение рабочих мест, тонны материалов и т.п.). Достаточно часто в системе управления монетаризуемые и не монетаризуемые, но важные затраты способны иметь практически равное значение, тогда они рассматриваются в качестве самостоятельных целей и для анализа альтернатив применяется многоцелевой подход[4].
Пятый этап – выбор оптимального варианта антикризисною решения и разработка концепции антикризисною менеджмента. При выборе одной из возможных альтернатив действия эксперты советуют оценивать все возможные варианты решения на основе следующих единых объективных критериев:
– каково будет состояние системы управления по каждому варианту антикризисного решения после его осуществления;
– сколько времени и какие средства будут необходимы для осуществления каждого варианта решения;
– какие трудности и каким образом необходимо преодолеть при реализации каждого из проектов;
– как будет отражаться каждый вариант решения на состоянии всей системы управления в целом.
При выборе альтернатив возможно использование метода мозгового штурма.
Когда принципиально определена антикризисная стратегия – превентивная или реактивная (возможно также их сочетание в сложных ситуациях), формируется антикризисная программа, представляющая собой комплекс взаимосвязанных мер антикризисного реагирования. Под эту программу в дальнейшем необходимо получить правовое и бюджетное обеспечение[5].
Шестой этап – реализация концепции антикризисного менеджмента, включая мониторинг происходящих изменений. Для реализации концепции антикризисного менеджмента необходимо прежде всего создание современной системы антикризисных политических коммуникаций, в центре которых должен находиться антикризисный центр, в рамках которого будет работать специальная группа мониторинга, чтобы специалисты антикризисного центра непрерывно отслеживали изменения ситуации на разных уровнях управления. Об этом подробно будет рассказано в следующем параграфе.
Седьмой этап – поиск ошибок и корректировка реализуемой концепции. Этот этап оперативно подводит итоги проведенной работы, он нацелен на поиск ошибок и выстраивание линии корректирующего менеджмента. Важным инструментом реализации этой задачи служит мониторинг эффективности программы, в рамках которого происходит отслеживание динамики показателей, выбранных в качестве критериев эффективности. Например, критериями политической эффективности антикризисной программы могут быть рост поддержки населением решений властных структур, увеличение рейтинга популярности ведущих политических и государственных лидеров, повышение уровня жизни населения, снижение социально-политических противоречий и др. Динамика изменения критериев эффективности антикризисной программы позволит сделать обоснованный вывод о целесообразности принятых мер и предложить новые идеи с целью увеличения эффективности антикризисного менеджмента.
В реальной политической практике рассмотренные этапы разработки концепции антикризисного менеджмента могут пересекаться и проходить параллельно, поскольку их цели и задачи тесно взаимосвязаны. Важно помнить, что в условиях кризисного цейтнота процесс разработки антикризисной концепции должен проходить как можно более оперативно.