Сопротивление организационным изменениям

Любой организации свойственно сопротивляться изменениям. Как уже отмечалось, творцы организационных новшеств всегда верят в их желательность и благотворность, а окружающие люди, которые сталкиваются с последствиями трансформаций, задуманных не ими, резонно более консервативны. В рамках управления изменениями и нововведениями не ставится вопрос о полном исключении сопротивления. Главное, чтобы были выявлены эффективные пути его снижения, и оно не приобрело бы тотальный характер.

Сопротивление изменениям – это явное или скрытое несогласие с ними. В явном виде оно выражается в протестах, забастовках и отказах от новых форм работы; в скрытом виде – в неисполнении или некачественном исполнении новых требований, направленных на изменение привычных способов работы.

И. В. Бестужев-Лада главными качествами – противниками нововведений считает:

• футурофобию сознания;

• монополизм в горизонтальных связях системы, одну из подсистем которой затрагивает нововведение (речь идет о соперничестве, конкуренции менеджеров одного уровня);

• авторитаризм в вертикальных связях системы, одну из подсистем которой затрагивает нововведение (если генератором новой идеи выступает низшее звено, ставится под сомнение престиж верхнего звена, его компетентность и дееспособность);

• растущее противоречие между замыслом автора и существующим в реальной действительности;

• внутренняя логика развития нововведения в диалектической взаимосвязи с окружающей внешней средой.

Исследователи обнаружили множество причин антиинновационных установок. Вполне понятны психологические причины, связанные с консерватизмом и опорой на традиции. Кроме того, часто у личности в организации ориентация на избегание неудач сильнее ориентации на достижение успеха, что влечет за собой уклонение от нововведений, в которых видятся риск и непредвиденные трудности.

Потенциальным социально-психологическим источником сопротивления являются неформальные группы. Их существование связано с постоянным тесным общением и в значительной степени определено территориальной близостью членов группы. Может случиться так, что в результате очередных нововведений людей, составлявших неформальную группу, просто разбросают по разным кабинетам. Очень часто после этого неформальная группа в прежнем виде перестает существовать, что нарушает возможность общения и придает работе дискомфорт. Неслучайно лидеры таких групп и их рядовые члены с большой опаской относятся ко всяким потенциальным изменениям.

Важно также обратить внимание и на политические причины. Любое организационное изменение так или иначе нарушает сложившийся до него баланс власти. При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие ряда причастных к нему органов: плановых, финансовых, контрольных и т.п. Поэтому продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним требуют взаимных уступок. Причем интересы ведомств зачастую бывают соблюдены, а эффективность нововведения снижается.

К организационным причинам относятся множественные согласования, монополия головных организаций, недостаточная компетентность руководства.

Сопротивление переменам настолько укоренено в самой природе человека, что его проявления очень похожи у разных народов. А. И. Пригожин приводит следующие устойчивые фразы и словосочетания, характеризующие сопротивление переменам у российских менеджеров и работников:

• "Это у нас уже есть";

• "У нас это не получится";

• "Это не решает наших главных проблем";

• "Это требует доработки";

• "Здесь не все равноценно";

• "Есть и другие предложения";

• "Это преждевременно".

Эти высказывания почти полностью совпадают с перечнем антиинновационных высказываний, приведенных в памятке-рекомендации Японского центра производительности:

• "Это бесполезно";

• "Это правда, но не для нас";

• "Кажется это хорошая идея, но...";

• "Мы всегда делали это";

• "Мне не нравится выполнять чью-то идею";

• "Если мы снизим стоимость, то пострадает качество";

• "У нас дела идут хорошо";

• "Мы знаем, что это не работает";

• "Мы все про это знаем".

Если сопротивляться изменениям свойственно человеку, то менеджмент может только ослаблять эту природную склонность. Сила сопротивления изменениям зависит не только от конкретных личностей, но и во многом от содержания и организации проведения изменений. Согласно исследованиям, сопротивление усиливается, когда не объяснены цели изменений. Недостаточность информирования сотрудников о намечающихся переменах, неоднозначность их толкований порождают чувства неуверенности и беспокойства. Если сотрудники не принимают участия в планировании изменения, то оно воспринимается как навязанное и сопротивление ему возрастает многократно. Наконец, сопротивление усиливается, когда инициаторы перемен не пользуются уважением и доверием.

Таким образом, разработчикам изменений необходимо рассматривать их как с точки зрения эффективности для организации, так и точки зрения возможности осуществления. При этом важно обращать внимание на возможные барьеры на пути организационного совершенствования, среди которых основными являются:

• борьба за ограниченные ресурсы – если в случае перемен сотрудники лишатся некоторых удобств, связанных с уменьшением помещений, увеличением ответственности и другими причинами, то вероятность сопротивлениям увеличивается;

• жесткие границы между функциональными областями: между производственниками и коммерческими подразделениями, маркетологами и финансистами и экономистами и т.п.;

• сопротивление низшего слоя руководителей и рядовых работников, которые полагают, что их мнения слушать никто не собирается;

• бюрократизм в организации.

Получается так, что на природный консерватизм людей накладывается консерватизм бюрократической машины. За многие годы своего существования бюрократия выработала не только непреодолимое стремление к стабильности, она вычертила и контуры специфических организационных изменений, которые удовлетворяют высших начальников по части инициативности подчиненных, но на практике ничего не меняют. Основоположники эволюционной экономики Р. Р. Нельсон и С. Д. Уинтер очень точно заметили, что рутина внутри стабильной организации меняется сообразно опять-таки рутине, но рутине более высокого уровня. Поэтому всякую инновационную деятельность в бюрократической системе можно успешно рутинизировать.

Несмотря на всю сложность противостояния консерватизму, на практике были выработаны методы снижения сопротивления изменениям, которые позволяют ввести его в некие приемлемые рамки.

• Метод конкретизирующих документов предполагает разъяснение нововведения и написание инструкций по каждому этапу его внедрения, что позволяет сотрудникам ориентироваться в изменяющейся ситуации.

• Метод кусочного внедрения предполагает разбиение нововведения на простые составные элементы, последовательное внедрение которых позволит достичь необходимого результата.

• Метод вечного эксперимента фактически постепенно адаптирует нововведение к текущим условиям.

• Метод отчетного внедрения предполагает формирование заключений по каждому этапу внедрения нововведения.

• Метод параллельного внедрения предполагает одновременное функционирование старой и новой систем.

Так или иначе, организации должны и будут меняться. Практика менеджмента доказала, что с сопротивлением переменам можно работать. Жесткое администрирование или широкое участие персонала в изменениях, мотивационные программы или психологическая подготовка, увольнение несогласных или культивирование ценности инноваций – все эти и многие другие методы могут сломить сопротивление даже самых консервативно настроенных членов организации. При этом нужно оставить философский тезис о том, что ничто не может существовать, не меняясь, что существование и изменение есть в принципе одно и то же, ведь на практике постоянные изменения, предпринимаемые даже с самыми лучшими намерениями и сами по себе вполне оправданные, могут полностью разрушить организационную систему. Лучшие примеры этому – отечественные системы образования и науки, которые за последнюю четверть века пережили столько организационных трансформаций, что не просто утратили свою эффективность, но и по большей части перестали выполнять базовые социальные функции, для которых были созданы. Поэтому управленческим императивом стало понимание организационного изменения не как рутины, а как проекта, который имеет свое начало, конец и конкретные результаты.