Ситуационные факторы, влияющие на организационную структуру
На выбор организационной структуры влияют следующие ситуационные факторы: стратегии организации, степени неопределенности внешней среды, используемые в организации технологии. Правильной является та структура, которая наиболее адекватна ситуационным факторам (рис. 12.1).
Рис. 12.1. Ситуационные факторы, влияющие на организационную структуру[1]
Стратегия организации и ее влияние на организационную структуру
[2]Организационная структура определяется стратегией. По словам Питера Друкера, "Организация – это не механизм и не совокупность запчастей. Ее нельзя "изготовить заблаговременно". Каждая организация органична и уникальна. Сегодня мы знаем, что структура, чтобы быть эффективной и крепкой, должна определяться стратегией"[3]. Таким образом, организационная структура – это средство, с помощью которого менеджеры достигают целей своих организаций. Поскольку эти цели определяются общей стратегией компании, вполне логично предположить, что стратегия и структура должны быть тесно связаны между собой. Точнее говоря, структура должна быть следствием стратегии. Если менеджеры существенно меняют стратегию организации, то они должны изменить и ее структуру, чтобы приспособить ее к внесенным изменениям. С одной стороны, это очевидно, но с другой, на практике при формировании или совершенствовании структуры управления действующей организацией часто используются модели "идеальной" или "теоретической типовой" структуры.
Стратегия дает ответы на вопросы "Что представляет собой бизнес, чем он должен быть и будет в будущем?", определяет цель структуры[4]. Стратегия также определяет ключевые виды деятельности, характерные для данного бизнеса или предприятия сферы обслуживания. Данные ключевые виды деятельности должны быть основными элементами структуры управления, которая, чтобы быть эффективной, должна позволять этим ключевым видам деятельности работать и обеспечивать определенные результаты.
Первое исследование взаимосвязи между стратегией и структурой проведено исследователем Альфредом Чендлером, тщательно изучившим ряд крупных компаний США. Он проследил развитие ряда крупных организаций США за 50 лет и пришел к выводу, что изменения их корпоративной стратегии привели к изменениям в организационной структуре. Если говорить конкретнее, то Чендлер выяснил, что практически все исследованные им организации начинали с одного вида продукции или группы товаров. Простота такой стратегии требовала организационной структуры очень простой или свободной формы. Процесс принятия решений был сосредоточен в руках одного вышестоящего менеджера, а степени специализации, департаментализации и формализации были достаточно низкими. По мере того как организация росла и развивалась, ее стратегии становились более амбициозными, сложными и детально проработанными. Как результат в соответствии с изменением стратегии менялась и структура.
Основные бизнес-стратегии коммерческих организаций – стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам. Как правило, первая используется организациями, направленными на поиск существенных и уникальных нововведений, разработку и внедрение уникальных инновационных товаров, а вторая – компаниями, ориентированными на повышение внутренней эффективности, минимизацию затрат, жесткий контроль над издержками. Стратегии дифференциации и лидерства по издержкам обычно требуют разных структурных подходов.
Новаторам нужна гибкость и свободный поток информации, ускорение инновационных процессов. Небольшие команды в такой структуре отличаются высокой мобильностью и располагают людьми и ресурсами, необходимыми для решения поставленных перед ними задач. Гибкая горизонтальная структура позволяет организациям дифференцировать себя и быстро реагировать на потребности изменяющейся среды, однако за счет менее производительного использования ресурсов. Такие черты свойственны органической структуре.
Для минимизации издержек требуется высокая эффективность, стабильность и жесткие средства контроля, характерные для механистической структуры. Механистическая структура предполагает узкую специализацию и жесткую командную цепочку, использование которых позволяет добиться производительного использования ресурсов, повышения внутренней эффективности, но такая структура не способна обеспечить гибкость или инновационность.
Взаимосвязь стратегий и моделей организационных схем представлена на рис. 12.2.
Рис. 12.2. Взаимосвязь стратегий и моделей организационных схем[5]