Система стейкхолдеров антикризисного управления

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой. Наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из кризиса. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие — пристально наблюдать, просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с организацией. Также и внутри организации существуют группы людей, в большей или меньшей степени озабоченные развитием событий, составляющих кризис. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ.

Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, "участников коалиции", однако для наших потребностей мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации.

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности.

Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, они могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как сложную систему, находящуюся в состоянии динамического равновесия со средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такая система по отношению к одной конкретной организации иногда называется "коалицией влияния" или "коалицией участников бизнеса" организации.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать се антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Типичные интересы основных стейкхолдеров приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Интересы стейкхолдеров организации

Акционеры	Размер годового дивиденда; повышение стоимости их акций; рост стоимости компании и ее прибыль; колебания цен на акцию
Инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска; ожидание высокой прибыли; сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена		Размеры их жалования и премий; виды возможных дополнительных доходов; социальный статус, связанный с работой в компании; уровни ответственности; количество и острота служебных проблем
Работники		Гарантии занятости; уровень реальной заработной платы; условия найма; возможности продвижения по службе; уровень удовлетворения работой
Потребители		Желаемые и качественные продукты; приемлемые цены; безопасность продуктов; новые продукты в подходящие сроки; разнообразие выбора
Дилеры-распространители		Послепродажное обслуживание; своевременность и надежность поставок; качество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики		Стабильность заказов; оплата в срок и по условиям договора; создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации		Способность выплатить займы; своевременная выплата процентов; хорошее управление движением денежных средств
Представители государственной и муниципальной ветвей власти		Обеспечение занятости; выплата налогов; соответствие деятельности требованиям закона; вклад в экономический рост региона; вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы		Забота об окружающей среде; поддержка местной общественной деятельности; проведение акций социальной ответственности; требование прислушиваться к группам влияния

Из этого списка видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют области, где эти интересы перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечение на сторону организации выжидающих.

Необходимо определить стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих байка можно распределить как минимум по трем различным категориям: кассиры и другие служащие отрасли; высшее руководство отрасли; высшее руководство корпоративной штаб-квартиры. Каждая группа может получить специальное сообщение, адресованное именно ей. И разные представители компании могут быть определены для работы с одной или более группами стейкхолдеров. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена следующим образом.

Служащие компании. Работники с почасовой оплатой; работники по контракту; работающие на полной ставке; старшие специалисты; служащие головного офиса; персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики. Большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты — заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты.

Потенциальные клиенты и заказчики. Наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты; потенциальные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров. Председатель; члены исполнительных комитетов; внутрифирменное управление, внешние директора.

Инвесторы. Институциональные, индивидуальные; владельцы компании; акционеры; большой, средний или малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьюторы. Самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики. Большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации. Местные СМИ; СМИ, специализирующиеся па промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной общественности. Мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных управ, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики. Местного, регионального и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков — дело ответственное, оно требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которой они действуют, а также предвидения, интуиции. Последнее объясняется важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что будут затрачены время, деньги, человеческие усилия, непропорциональные тому возможному вкладу в процесс АКУ, который реально могут внести те или иные стейкхолдеры.