Лекция 3. Система сбалансированных показателей в маркетинге и сбыте

Концепция управления на основе сбалансированной системы показателей (BSC)1 Д. Нортона и Р. Каштана появилась в 1990-е гг. и получила широкое распространение в бизнесе компаний по всему миру. BSC была внедрена не только на корпоративном уровне, но и в отдельных стратегических бизнес-единицах компании, функциональных подразделениях, на уровне команд и отдельных сотрудников. Авторы утверждают, что BSC — это не просто система показателей, это в первую очередь инструмент стратегического и оперативного управления. Она позволяет увязать стратегические цели компании с бизнес-процессами и деятельностью сотрудников на каждом уровне, осуществлять контроль за реализацией принятой стратегии. Таким образом, сбалансированная система показателей — это инструмент управления компанией на основе установления и оценки системы показателей, отражающих различные направления деятельности компании. Название системы отражает тот баланс, который достигается между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными направлениями деятельности.

Система BSC должна включать несколько обязательных элементов (рис. 3.1).

Стратегия (strategy) определяет, в каких направлениях будет двигаться компания.

Перспективы, проекции (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Список этих составляющих можно дополнить. Например, выделить качество и потребительскую стоимость в отдельную группу целей и показателей. Можно отдельно выделить перспективу "поставщики и посредники".

Рис. 3.1. Концепция BSC

Для того чтобы достичь результата, по каждой из перспектив устанавливаются цели, показатели целей, их значения и инициативы как способы достижения результата.

Цели (objectives) — по каждой из перспектив определяются цели, которые позволят реализовать выбранную стратегию.

Показатели (measures) —это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к выбранным целям. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

Инициативы (initiatives) — проекты, программы или мероприятия, которые способствуют достижению целей.

Управление на основе BSC предполагает:

1) перевод стратегии на язык операционных терминов: преобразование стратегических целей в конкретные показатели (монетарные и немонетарные) и разработка необходимых для этого процессов и программ;

2) установление причинно-следственных связей: создается последовательность звеньев, в которой каждое предыдущее звено служит средством для достижения последующего. Таким образом, образуется единая цепочка достижения стратегических целей;

3) привязку работы всей организации к ее стратегии: проведение и донесение стратегии до каждого сотрудника компании;

4) мотивацию менеджеров к превращению любого задания в "ступеньку" для реализации стратегии;

5) обеспечение мониторинга деятельности и обратной связи с целью диагностики и генерации инноваций внутри структурных подразделений.

Необходимо отметить, что BSC не является жесткой моделью, выбор проекций и показателей индивидуален для каждой компании.

Практическая значимость BSC лежит в плоскости проблемы измеримости результатов по достижению стратегических целей компании. Основной принцип BSC, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли он делает то, что делает, с точки зрения достижения цели.

Задача BSC состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в стратегию и раскрыть стратегию в виде набора стратегических целей в рамках четырех основных перспектив. Результаты по достижению целей могут быть измерены с помощью соответствующих показателей — ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Ядром системы BSC являются ключевые перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Остановимся на характеристике каждой из них более подробно.