Лекция 2. SCOR-модель как основной инструмент планирования и контроллинга цепей поставок
По итогам изучения главы 2 студент должен:
знать
• общую характеристику SCOR-модели;
• показатели эффективности функционирования цепи поставок;
• уровни декомпозиции SCOR-модели;
• метрики/показатели эффективности функционирования цепи поставок, рекомендованные Советом по цепям поставок;
• этапы проекта реинжиниринга процессов в цепи поставок на основе стандарта SCOR;
уметь
• проводить анализ основных процессов SCOR-модели;
• строить стратегическую карту SCOR-модели;
владеть
• методикой расчета основных показателей эффективности цепи поставок согласно SCOR-модели;
• процедурой процессного бенчмаркинга применительно к проекту SCOR-модели цепи поставок.
Общая характеристика SCOR-модели
SCOR-модель[1] была разработана известной международной организацией – Советом по цепям поставок[2] (Supply chain council – SCC) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок. SCOR-модель относится к классу процессно-ориентированных моделей[3] (рис. 2.1). Общая идеология SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарного и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией [50, 71]. Модель объединяет три весьма популярные современные управленческие концепции/технологии – реинжиниринг бизнес- процессов (business process reengineering), бенчмаркинг (benchmarking)[4], и использование наилучшей практики (bestpractice). Реализуя подход, аналогичный используемому при реинжиниринге бизнес-процессов, SCOR-модель предусматривает фиксацию текущего состояния процессов и устанавливает, как процессы должны выглядеть в дальнейшем.
Модель SCOR на сегодняшний день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок. Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель
Рис. 2.1. SCOR как процессно-ориентированная модель
может быть использована для описания как самых простых цепей поставок, так и сложных комплексных сетевых структур, используя стандартный набор определений. В результате несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры цепей поставок практически любой сложности. Модель позволяет описать и создать основу для планирования, контроллинга и совершенствования цепей поставок как для глобальных проектов, так и для специфических целей конкретной компании цепи. Границы модели определяются "от поставщиков поставщика до клиентов потребителя", т.е. модель описывает так называемую расширенную цепь поставок (рис. 2.2).
В общем случае SCOR-модель предполагает, что контрагенты цепи поставок реализуют следующие укрупненные группы процессов:
• планирование (р/ап);
• снабжение (source);
• производство (таке);
• доставка (deliver);
• организация возвратных потоков (return), для которых в рамках модели:
• даны характеристики последовательности и взаимосвязи процессов (по информационным потокам);
• предложены ключевые показатели эффективности (key performance indicators – ΚΡΙ) для наиболее эффективной реализации процедур планирования, контроллинга и бенчмаркинга;
Рис. 2.2. Обобщенный вид SCOR-модели
• приведены лучшие практики в разрезе технологий реализации ключевых процессов.
SCOR-модель впервые была представлена SCC в 1997 г. и с тех пор непрерывно совершенствовалась. Эволюция SCOR- модели показана в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Этапы эволюции SCOR-модели
|
Год |
Версия |
Опции |
|
1997 |
1.0 |
Первая версия SCOR, включающая процессы планирования, снабжения, производства и доставки, метрики, лучшие практики и технологии |
|
1998 |
2.0 |
Учет специфики дискретных и непрерывных типов производства |
|
1999 |
3.0 |
Развитие инфраструктурных элементов. Акцент на повышение оборачиваемости запасов и производительность складов цепи поставок, удаленные информационные технологии |
|
2000 |
3.1 |
Реструктурирование элементов обеспечения и поддержки. Совершенствование метрик, характеризующих качество процессов организации и управления. Единый язык для процессов послепродажного обслуживания и основных материальных потоков |
|
2001 |
4.0 |
Введение стандартов для моделирования возвратных потоков |
|
2002 |
5.0 |
Совершенствование процессов управления возвратами. Обновление технологий электронной коммерции. Совершенствование метрик |
|
2003 |
6.0 |
Интеграция процесса D4 – розничные продажи, развитие стандарта MRO ("Maintenance, repair or overhaul" – "Обслуживание, запасные части или капитальный ремонт"), внедрение лучших практик Е-коммерции |
|
2004 |
6.1 |
Обновление MRO |
Создание модели CCOR Version 1.0. Интеграция моделей
|
2005 |
7.0 |
Нет данных |
|
2006 |
8.0 |
Особое внимание управлению возвратами, надежности цепи поставок, совершенствование, расширение и упорядочение метрик, введение технологий RFID[5], мультимодальных перевозок, акцент на информационные технологии планирования и управления цепями поставок |
Создание модели DCOR Version 1.0. Интеграция моделей
|
2007 |
9.0 |
Интегрированы процессы "Управление рисками", "Green SCOR" ("Управление процессами экологической безопасности") |
|
2010 |
10.0 |
Добавлен стандарт "People", рекомендующий набор компетенций для работников, ответственных за тот или иной процесс цепи поставок |
На текущий момент SCOR-модель включает описание более 200 элементарных процессов, 550 лучших практик и 500 KPI[2]. В 2013 г. актуальна версия 10.0. Новацией версии 10.0 является попытка описания навыков, необходимых сотрудникам, ответственным за реализацию определенных процессов в цепи поставок (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Характеристика навыков персонала (пример для транспортировки в цепях поставок)
|
Навык |
HS.0011. Основы транспортного менеджмента |
|
Характеристика |
Управление транспортными операциями всех типов, в том числе отслеживание местоположения транспортных средств; управление всеми составляющими технического обслуживания автотранспортных средств; управление себестоимостью перевозок; оптимальная маршрутизация; коммуникации с контрагентами по транспортировке с использованием электронного обмена данными (ЭОД); терминальная обработка грузов; выбор перевозчика; бухгалтерский учет затрат на транспортировку и др. |
|
Процессы |
sP2.1 Определение целей, расстановка приоритетов, обобщение условий и требований доставки. sP2.2 Определение, оценка и обобщение требуемых ресурсов для доставки грузов. sP2.3 Сопоставление ресурсов с производственными требованиями к продукту. SP2.4 Разработка планов доставки. sEP.6 Интегрированное управление транспортировкой в цепи поставок. sES.6 Управление входящей транспортировкой. sEM.6 Управление транспортным парком. sED.l Управление доставкой груза. sED.6 Диспетчеризация транспорта. sER.6 Управление транспортировкой возвратной продукции |
|
Способности |
НА.0001 Ответственность. НА.0004 Аналитический склад ума. НА.0007 Бизнес-знания и сообразительность (зависит от компании). НА.0010 Способность к управлению изменениями. НА.0014 Компьютерная грамотность. 11А.0023 Навыки по сбору, анализу информации для решения проблем. НА.0028 Использование передовых технологий. НА.0030 Способность оказать медицинскую помощь. НА.0038 Инициативность. НА.0039 Лидерские качества. НА.0045 Умение вести переговоры. НА.0052 Креативные способности. НА.0055 Умение совершенствовать процессы. НА.0056 Процессная ориентация, системность и концептуальное мышление. НА.0065 Работа в команде и сотрудничество. НА.0072 Письменная/устная коммуникабельность |
|
Опыт |
НЕ.0023 Выбор и оценка перевозчика. НЕ.0046 Анализ и составление отчетов о прибылях и убытках. НЕ.0083 Владение навыками планирования ресурсов предприятия (работа с КИС ERP-класса). НЕ.0116 Опыт внешнеэкономической деятельности (ВЭД). НЕ.0159 Управление документооборотом. НЕ.0162 Работа со спецификациями. НЕ.0205 Управление проектами. НЕ.0209 Менеджмент качества, связанный с запасами (испытание, срок годности). НЕ.0230 Планирование продаж и операций (S&OP). НЕ.0236 Выбор и планирование видов транспорта. НЕ.0247 Управление электронными таблицами. НЕ.0265 Стратегические соглашения с поставщиками услуг. НЕ.0281 Аутсорсинг транспортировки. НЕ.0286 Планирование транспортировки. НЕ.0299 Использование информационных систем по управлению транспортом (TMS) |
В базовом варианте SCOR-модель охватывает все аспекты взаимодействия с потребителями (от заказа до выставления счета), все трансакции (от поставщиков до потребителя), а также все рыночные взаимодействия (от понимания общих потребностей до исполнения конкретных заказов). При этом в SCOR- модель не включаются такие аспекты бизнес-деятельности, как маркетинг и продажи, технологические исследования и разработки, разработки новых продуктов, послепродажное обслуживание. Для описания подобных процессов существуют дополнительные модели, назначение которых и принцип использования аналогичен SCOR:
• DCOR – design-chain operations reference-model (product design) – рекомендуемая модель разработки и проектирования продуктов;
• CCOR – customer-chain operations reference-model (sales & support) – рекомендуемая модель продаж и их поддержки.
Интегрирование данных моделей в виде совместных входов/выходов процессов осуществляется на третьем уровне декомпозиции (рис. 2.3).
Таким образом, с помощью этих трех моделей возможно описание и оптимизация максимального количества процессов [83] в цепях поставок (рис. 2.4).
Рис. 2.3. Взаимосвязь моделей процессов в цепи поставок
Рис. 2.4. Описание процессов в цепях поставок в рамках моделей CCOR, DCOR, SCOR
SCOR-модель содержит три уровня детализации процессов в цепях поставок (рис. 2.5).
1. Уровень возможностей (типы процессов). Это высший уровень, он определяет рамки и ОГЛАВЛЕНИЕ SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ цепи поставок.
В ходе описания цепи поставок на первом уровне дается характеристика основным предпосылкам проекта SCOR, в частности общая характеристика деятельности контрагентов цепи поставок, в том числе на данном этапе необходимо определить и дать характеристику ключевым бизнес-процессам цепи поставок с учетом специфики выбранного объекта моделирования, а именно следующим.
Рис. 2.5. Уровни декомпозиции бизнес-процессов с использованием SCOR-модели
1. Планирование. Процессы, которые направлены на поддержание баланса совокупного спроса и предложения и разрабатывают последовательность действий, которая наилучшим образом отвечает политике снабжения, производства и поставок.
2. Снабжение. Процессы, которые заключаются в закупке товаров и услуг с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса.
3. Производство. Процессы, которые трансформируют сырье и материалы в продукт до его конечного состояния с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса.
4. Поставка. Процессы, которые обеспечивают доставку готовой продукции или услуг для удовлетворения запланированного или текущего спроса, как правило, включают управление заказами, транспортировку и распределение.
5. Возврат. Процессы, связанные с возвратом или приемкой возвращенной продукцией по любым причинам. Эти процессы расширяются до послепродажного обслуживания клиентов.
В рамках первого этапа SCOR-проектирования осуществляется процедура сравнительного бенчмаркинга.
2. Уровень конфигураций (категории процессов). Цепь поставок определенной фокусной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании, входящие в цепь поставок, внедряют свою операционную стратегию через сетевую конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.
На втором уровне каждая цепь поставок в формате SCOR- моделирования может быть описана через следующие типы процессов.
1. Планирование (planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения. Одной из важных характеристик планирования является горизонт планирования: он должен быть правильно установлен для всех видов планирования. Обычно эти процессы протекают с регулярными периодичными интервалами. Успешное планирование может повлиять на скорость реагирования цепи поставок на изменение внешней среды бизнеса.
2. Выполнение (execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим), и изменяет состояние потока физической продукции.
Как правило, этот процесс включает:
• графики/согласования;
• трансформацию продукта;
• перемещение продукта (полуфабриката) к следующему процессу.
В основу типологии процессов снабжения, производства и доставки данного уровня заложена S-модель (см. параграф 1.3) процессов цепи поставок (рис. 2.6).
Рис. 2.6. S-модель
3. Обеспечение (.enable). Процесс, готовящий, поддерживающий информацию или отношения (или управляющий ими), на которых основаны процессы планирования и выполнения.
Помимо определения основных процессов цепи поставок данный уровень подразумевает составление географической карты размещения объектов производственной и логистической инфраструктуры и нанесение на нее соответствующих процессов второго уровня.
3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из следующих элементов:
• определение элементов процесса;
• входящая и исходящая информация элементов процесса;
• измерители функционирования процесса;
• лучшая практика, там, где это возможно;
• системные мощности, необходимые для поддержки лучшей практики;
• системы и инструменты.
На третьем уровне модели представляется детальная информация об элементах процесса для каждой категории уровня 2 (рис. 2.7), включая:
Рис. 2.7. Пример описания процессов третьего уровня
• ход процесса;
• входящие и исходящие потоки;
• источники входящих потоков;
• назначение исходящих потоков.
На этом уровне компании цепи поставок производят настройку их операционной стратегии.
Последние представленные на рис. 2.5 4-й и 5-й уровни (декомпозиция элементов процесса (технологические процессы) и трансакции (операции) не входят в рассмотрение модели. На данных уровнях компании внедряют специфические приемы управления цепями поставок.
Все элементы модели: показатели, процессы и лучшие практики – имеют строгую иерархическую структуру и четко прописанные сквозные связи между собой в пределах одного уровня.