Роль логистической координации и оптимизации в закупках
При решении задач управления закупками главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат, связанных с этим функционалом. Это тем более важно, что затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства ГП развитых стран1. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена МР, затраты на транспортировку и затраты на управление запасами МР (складирование, грузопереработку, хранение и пр.).
Выигрыш фирмы от рационального управления закупками может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40–60% от величины вырученных от продажи товаров средств, удачные решения по управлению закупками могут дать эффект роста прибыльности (рентабельности) компании, превосходящей все, что возможно получить как за счет маркетинга, так и производства. По оценкам американских специалистов[1], для увеличения в среднем прибыли компании на 100%:
– объем продаж должен подняться на 100%;
– цена товаров – возрасти на 15%;
– заработная плата и оклады – снизиться на 25%;
– накладные расходы должны упасть на 33%;
– затраты на закупки – снизиться на 8,5%.
Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходятся 12% роста прибыли. Для сокращения составляющих затрат на закупки необходимы целенаправленные решения логистики снабжения, включающие комплекс мероприятий, среди которых можно указать:
– совершенствование планирования потребности и нормирования расхода МР для производственных подразделений фирмы;
– устранение потерь от брака (политика "ноль дефектов") в производстве и потерь МР при доставке от поставщиков;
– максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных МР;
– исключение, по возможности, промежуточного складирования МР при доставке их от поставщиков;
– доставка МР от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;
– минимизация уровней запасов МР на всех уровнях складской системы и др.
В линейно-функциональных организационных структурах менеджмента компаний управление закупками (с позиций логистики снабжения) должно складываться из учета приоритетов и взаимодействия таких подразделений, как финансы, производство, закупки, маркетинг, продажи и логистика. На рис. 6.2 указаны локальные критерии, определяющие политику функциональных департаментов производства и финансов промышленной компании в этих сферах. В частности, для финансового менеджмента такими критериями являются: минимальные затраты на закупки МР, минимальные потребности в дополнительных инвестициях (например, в складское хозяйство, транспорт), минимальные финансовые риски (связанные с недополучением прибыли от дефицита МР, кредитными отношениями и т.п.), максимальная скорость оборота капитала, вложенного в МР, и др.
Основными требованиями производственного (операционного) менеджмента являются полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок МР, синхронизация сроков их доставки с производственным расписанием (например, за счет использования логистических технологий MRP и JIT), высокое качество исходных МР, отсутствие сбоев в поставках, т.е. комплекс требований к надежности закупок и доставки МР в производственные подразделения фирмы.
Рис. 6.2. Логистическая координация при управлении закупками МР в промышленной фирме
Задачами логистики снабжения при управлении закупками являются координация и увязка требований финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии фирмы, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения логистического менеджмента при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами МР, оптимизацию доставки МР при использовании концепции JIT, уменьшение логистических рисков (от несоблюдения параметров поставок) и оптимальный выбор поставщиков.
Логистическая поддержка управления закупками включает все виды операционной логистической деятельности при доставке предметов снабжения, которые компания- потребитель выполняет либо самостоятельно, либо с привлечением контрагентов. Это касается транспортировки, промежуточного складирования и хранения, перевалки грузов с одного вида транспорта на другой, таможенной очистки товаров, покупаемых по импорту, и т.п. Функционал операционной логистической деятельности, а также управление запасами предметов снабжения подробно рассматриваются в соответствующих разделах учебника.
Рассмотрим вопросы, касающиеся входного контроля, осуществляемого при приемке предметов снабжения и их оприходовании на складе. Процедуры входного контроля являются предметом рассмотрения логистики складирования.
Предметы снабжения после доставки их потребителю должны пройти приемочный (входной) контроль на их соответствие установленному уровню качества. Результаты контроля на входе должны заноситься в информационную базу данных по товарам и поставщикам для постоянного мониторинга качества закупаемой продукции. Предметы снабжения, которые прошли входной контроль, отправляются на хранение, а в отношении не прошедших инспектирование могут быть реализованы следующие варианты действий службы закупок:
– возврат поставщику за его счет для исправления или замены;
– МР могут быть исправлены покупателем, а затраты на это взысканы с поставщика;
– если не прошедшие входной контроль предметы снабжения могут быть использованы (хотя и не строго в соответствии со спецификацией), покупатель может обговорить с поставщиком вариант снижения их цены.
Недостатками входного контроля являются значительные затраты ресурсов, не добавляющие ценности для конечного потребителя, а также то, что некоторые поставщики в основном предпочитают полагаться на инспектирование своей продукции покупателями.
В настоящее время в связи с развитием таких логистических концепций и технологий интегрированных взаимоотношений поставщиков и потребителей, как JIT, ECR, VMI, основное внимание уделяется сокращению или вообще устранению всех контрольных операций, связанных с проверкой качества закупаемых товаров. Для этого полная ответственность за поставку продукта в соответствии с установленными спецификациями и сообщение покупателю результатов контроля качества (например, в виде сертификата тестирования или одной из процедур, предусмотренных BS EN ISO 9004) возлагается на поставщика. Во многих отраслях, например в автомобильной, от поставщиков требуется иметь системы менеджмента качества, чтобы они осуществляли контроль качества отправляемых продуктов, не допускали отклонений в ходе процессов, своевременно осуществляли корректирующие действия, если они требуются, и предотвращали отправку продуктов, не соответствующих требованиям стандартов и спецификаций.