Организуйте процесс выработки коллективных решений

• Назад
• 6
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 121314
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 21
• Следующая

При наличии соответствующей организа­ции дискуссия позволяет ее участникам повысить качество принимаемых решений. Р.Л. Кричевский [22, с. 186]

В процессе разработки решения руководитель команды может наделять ее различными полно­мочиями [29, с. 102]:

□ Команда как орган информационного харак­тера. На совещаниях этого органа члены ко­манды обмениваются последними данными, информируют друг друга о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых реше­ниях. В результате могут быть уточнены методы осуществления решений и создает­ся единая для членов команды информаци­онная картина происходящего.

□ Команда как совещательный орган. В этом случае команда, объединяя рассредоточен­ные в различных областях знания, выраба­тывает альтернативные варианты решений проблемы и оценивает их. Как правило, право принятия окончательного решения принадлежит одному из членов команды (лицо, принимающее решение). Он исполь­зует результаты обсуждения в качестве ос­новы для принятия решения.

О Команда как орган, уполномоченный при­нимать решения. Команда не только созда­ет информационную базу и разрабатывает альтернативные решения, но и коллегиаль­ным путем (например посредством голосо­вания) принимает окончательное решение. Обычно это имеет место при принятии слож­ного решения или при отсутствии руково­дителя.

П Команда как орган, осуществляющий конт­роль. Команда выполняет роль органа, да­ющего разрешение на принятие решений, со­ответствующих определенным требованиям. Она же осуществляет контроль за выполне­нием этих решений. В таких случаях члены команды могут принимать единоличное ре­шение только до определенного уровня, за пределами которого необходимо получить соответствующее разрешение команды.

В первую очередь обратим внимание на то, что исследованные нами команды зачастую берут на себя принятие не свойственных им решений.

Под таковыми подразумеваются:

□ решения, которые в принципе могут быть приняты индивидуально, и, следовательно, нет необходимости собирать для их разра­ботки команду;

П решения, которые не соответствуют уровню, занимаемому командой в структуре управ­ления организацией.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Зачастую команды берут на себя при­нятие не свойственных им решений.

В силу существующих ситуационных ограни­чений командной работы рекомендуется собирать членов команды для принятия совместного ре­шения только в определенных случаях [46, с. 191]:

1) решения, имеющие долговременный потен­циал и связывающие команду в частности или организацию в целом на продолжительный срок в будущем (стратегические решения);

2) решения, затрагивающие несколько или все фун­кции и, следовательно, требующие разносторонней оценки и анализа (межфункциональные решения);

3) решения, учитывающие ценностные сообра­жения (этические, социальные, политические и прочие) и направленные на установление стандар­тов деятельности и поведения в организации;

4) уникальные, редкие, а также те рутинные решения, которые требуют общего правила — ре­шения в принципе, — принимаемого на данном уровне, но применяемого на уровне ниже.

Кроме этого, круг решений, принимаемых ко­мандой, определяется местом, которое занимают ее члены в структуре управления организацией.

Так, например, к наиболее типичным для ко­манды высшего звена управления организацией относятся следующие решения [28, с. 456]:

□ Выход на новый рынок.

□ Создание производства новой продукции.

□ Приобретение другой компании. П Слияние с другой фирмой.

П Источники кредитования развития компании.

□ Внесение существенных изменений в поли­тику фирмы, чтобы удовлетворить соци­альные или законодательные требования.

Вопрос 6 том, стоит ли команде высшего зве­на управления заниматься оперативным руковод­ством, в одном из проведенных опросов мы выде­лили отдельно. Полученные нами ответы заклю­чались в следующем (рис. 12).

В качестве случаев, когда включение команды высшего звена управления в оперативную работу является оправданным, назывались следующие: П на соответствующем уровне не получается найти решения, отвечающего предъявля­емым требованиям;

D принятое оперативное решение не согласу­ется с организационной стратегией и орга­низационными ценностями;

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

D проблема является оперативной, но с ней сталкиваются впервые.

Но подобные случаи являются редкими, и, в целом, считается, что команда высшего звена должна заниматься вопросами общеорганизаци­онного значения.

Круг решений, которые должна прини­мать команда, определяется местом, ко­торое занимают ее члены в структуре управления организацией.

Исходя из результатов исследования, можно сделать еще один вывод: руководители команд достаточно часто пользуются своим абсолютным правом принятия окончательного решения, но еще чаще принимают решение только после того, как ознакомятся с мнением команды.

Мы попросили опрошенных ответить, какие спо­собы принятия решения руководитель их команды использовал в течение последнего года (табл. 4).

В свою очередь, мнение команды, пусть и не в полном составе, имеет больший вес и считается более ценным при анализе проблемы и разработ­ке вариантов ее решения.

Мы попросили опрошенных ответить, какие спо­собы выработки решений руководитель их команды использовал в течение последнего года (табл. 5).

Также следует отметить невысокую оценку, ко­торую опрошенные члены команд дают действующим

Таблица 4

Используемые руководителями команд способы принятия решений

Способы	Число опрошенных, отметивших применение руководителем команды данного способа
1) Единолично	36,4%
2) Коллегиально, но ме­неджер имеет право вето	63,6%
3) Каждый член команды, включая менеджера, имеет равносильный голос	-

Таблица 5

Используемые руководителями команд способы выработки вариантов решений

Способы	Число опрошенных, отметивших применение руководителем команды данного способа
1) Самостоятельно	—
2) С привлечением неко­торых членов команды	62,5%
3) Собрание всей команды	37,5%

процедурам проведения проблемных совещаний (за­седаний, собраний). Исходя из этого, можно пред­положить, что в командах либо вообще отсутствует логическая схема разработки совместных решений,

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

либо используются какие-нибудь оригинальные схе­мы. Если имеет место второе обстоятельство, то это не является негативным фактом. Однако в тех ко­мандах, где мы просили схематично (в виде после­довательных этапов разработки решения и связей между ними) описать, как осуществляется разра­ботка совместного решения, наша просьба вызыва­ла явные затруднения. Между тем, в практике уп­равления известно немало методов организации ко­манды на разработку совместного решения, дока­завших свою эффективность. Некоторые из этих методов будут рассмотрены нами чуть ниже.

Зачастую в командах вообще отсут­ствует логическая схема действий по раз­работке совместных решений.

К уже названным недостаткам деятельности команд в сфере разработки и принятия совмест­ных решений добавляется еще и такой, как по­роки самих решений, а точнее просчеты и ошиб­ки, допускаемые при переводе принятого реше­ния на язык приказа, являющегося своего рода руководством к действию:

□ не определяется исполнитель (ответственный);

□ задание адресуется не тому лицу, к сфере деятельности которого относится решаемая проблема;

□ указывается нереальный срок выполнения; О не обеспечиваются соответствующие ресурсы.

Еще один недостаток в сфере разработ­ки совместных решений — пороки самих решений.

Один из основных способов устранить выяв­ленные недостатки — сделать процесс разработ­ки совместных решений организованным.

Организованный означает, что решение про­блемы, требующее участия всех или большинства членов команды, происходит по отработанному алгоритму, включающему последовательность четко определенных этапов, хорошо известных членам команды и соблюдаемых ими.

Сделать данный процесс организованным по­зволяют рассматриваемые далее методы.

Наиболее распространенным методом органи­зации проблемных заседаний и совещаний коман­ды, направленных на совместную разработку ре­шений и последующее их принятие, является «мозговой штурм» («мозговая атака»).

Данный метод был придуман в середине XX века американским исследователем Алексом Осборном. Сам автор определил мозговой штурм как метод, позволяющий группе людей использовать свои ин­теллектуальные возможности для быстрого и эф­фективного решения поставленной задачи [32].

Метод можно использовать в любых проектах на этапе генерирования идей. Это могут быть идеи разного уровня — от стратегических концепций до сценария корпоративного праздника.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Так можно придумать название нового брэн­да, сценарий ролика, варианты продвижения то­вара и т. д. Кроме того, мозговой штурм исполь­зуют не только для решения сложных проблем, но и для того, чтобы люди просто поработали в команде. Выбирают легкую задачку, например, как мы будем встречать Новый год [32].

Последовательность входящих в него этапов представлена на рис. 13.

К каждому этапу дадим необходимые с нашей точки зрения комментарии.

Формулирование проблемы выносится в отдель­ное действие по следующим соображениям.

Зачастую люди сталкиваются не с самой про­блемой, а с ее последствиями, которые либо уже имеют место, либо могут появиться через некото­рое время. Очевидно, что бороться необходимо не с последствием, а с проблемой, которая его вызвала. При этом определение самой проблемы в некото­рых случаях является достаточно тяжелой задачей.

После того как сама проблема установлена, ей следует дать четкую, желательно простую и по­нятную формулировку.

Отбор участников мозгового штурма. В не­которых случаях для проведения мозгового штур­ма необязательно собирать всю команду.

Для участия в мозговом штурме рекомендует­ся пригласить членов команды, которые:

а могут быть затронуты данной проблемой или ее решением;

Рис. 13. Основная структура метода «мозговой штурм» [18, с. 201]

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

П могут быть полезны при решении рассмат­риваемой проблемы, обладая необходимы­ми информацией и опытом; D будут исполнять принятые решения. Нецелесообразно собирать команду в полном составе, если:

О некоторые ее члены обладают гораздо боль­шими знаниями и опытом в предмете обсуж­дения, чем другие;

О по каким-либо причинам нет необходимо­сти делать рассматриваемую проблему пред­метом «командного» обсуждения. Одна из основных причин, по которой столько внимания уделяется отбору участников проблем­ного совещания, заключается в намерении сни­зить его стоимость.

Стоимость совещания можно вычислить как:

где t_coв — (от англ. time — время) средняя про­должительность совещания команды (час),

W _{i члс} — (от англ. wages — зарплата) размер зарплаты каждого члена команды, участвующе­го в совещании, в пересчете на один час рабочего времени (руб/час),

n — число участников проблемного совеща­ния (чел).

Отсюда очевидны два способа снижения сто­имости совещания:

1. Сокращение его продолжительности. Оно достигается за счет устранения неоправданных затрат времени. Метод мозгового штурма име­ет четкие границы продолжительности, в кото­рые рекомендуется уложиться: от 20 минут до 1 часа [32].

2. Уменьшение количества участников до мини­мально необходимого. Принимая участие в проблем­ном совещании, член команды отвлекается от вы­полнения своих основных «производственных» за­дач: работа с поставщиками, поиск клиентов, орга­низация работы исполнителей и т. п. К стоимости участия члена команды в совещании прибавляются «упущенные возможности»: вместо участия в сове­щании член команды мог бы создать некоторую «прибыль», занимаясь своей непосредственной «про­изводственной» деятельностью. Очевидно, что эти затраты должны быть оправданными.

Определение ведущего. По уже рассмотренной нами структуре командных ролей ведущий берет на себя роль председателя. Ведущим необязатель­но должен быть руководитель команды. Любой член команды может быть ведущим в ситуации, когда рассматривается проблема, относящаяся к его сфере ответственности или в решении кото­рой он является наиболее заинтересованным по сравнению со всеми другими. Таким образом, роль ведущего переходит от одного члена команды к другому в зависимости от обстоятельств и носит ситуационный характер.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Представление проблемы ведущим. Для на­чала нужно четко обозначить проблему. При­мерный текст вступительного слова ведущего может выглядеть следующим образом: «У нас с Вами сейчас будет около получаса для того, чтобы написать как можно больше вариантов названий нашего брэнда. Ничего не надо обо­сновывать, не надо анализировать предлагаемые решения. Задача — собрать как можно больше вариантов» [32]. Таким образом, открывается вторая стадия мозгового штурма — стадия по­иска.

Высказывание участниками идей. Участни­ки мозгового штурма предлагают различные ва­рианты решения проблемы, пусть даже смеш­ные и абсурдные, но не одно из них не подверга­ется какой-либо критике и оценке.

Обобщение результатов. Если примерно че­рез полчаса после начала мозгового штурма воз­можных решений еще не найдено, то следует проанализировать, что происходит: участникам не хочется решать эту проблему, они не видят возможного выхода и т. п. Можно сделать пере­рыв, пусть идеи поварятся в голове. В этом слу­чае люди вроде бы перестают решать проблему, но бессознательно они продолжают о ней думать. И потом наступает озарение: «Ага, надо вот так!» Если же все-таки проблема не решается, то впол­не возможно, что найдется способ изменить саму ситуацию. Например, возникли проблемы с про-

движением товара, и команда работает над тем, что нужно изменить. Поиск идет долго, и через некоторое время приходит понимание, что это нереально. Но если с продвижением не получа­ется, то может быть стоит изменить логистику? Другой пример — никак не удается расширить офис. Люди уплотняются, переставляют столы. А может быть решение, чтобы на какое-то вре­мя сделать офис виртуальным? [32]

Основная задача стадии поиска — создать как можно больший массив предложений по реше­нию рассматриваемой проблемы.

При этом сам автор мозгового штурма А. Ос-борн учитывал следующий факт. Есть люди, ко­торые хорошо генерируют идеи, но плохо справ­ляются с анализом, и наоборот: некоторые люди лучше справляются с критическим анализом идей, но у них не получается придумывать но­вые [32].

Таким образом, разделить всех участников на две подгруппы: «генераторы идей» и «критики».

На стадии поиска «генераторы» создают как можно больше предложений относительно реше­ния рассматриваемой проблемы.

На стадии оценки «критики» отсеивают совер­шенно непригодные предложения, обсуждают спорные и удерживают из них максимум возмож­ного, принимают очевидные.

Однако практика показывает, что лучше, если на обеих стадиях будут действовать все участники.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Дело в том, что люди вкладывают в творче­ский процесс часть своей души, у них появляет­ся азарт. Если они выложились при разработке вариантов решений, а потом не имеют никакого отношения к судьбе своего детища, то в следу­ющий раз их очень трудно будет вовлечь в про­цесс решения креативных задач. Поэтому нужно дать им возможность оценивать [32].

Оценка идей. Для каждой задачи устанавли­ваются свои критерии оценки решения. К типич­ным критериям относится бюджет расходов, сро­ки реализации, определенные ресурсы. Критерии оценки решения должны быть продуманы на эта­пе формулирования проблемы. Но ознакомить с ними участников мозгового штурма рекоменду­ется только на стадии оценки. Участники не долж­ны все время думать о критериях оценки, иначе не получится креативного процесса на стадии по­иска.

Сам процесс выбора окончательного решения может происходить по-разному.

Наиболее часто применяемый вариант ■— го­лосование, когда простым большинством голо­сов определяется наилучшее решение. Одной из разновидностью голосования является подход, при котором участникам предлагается проран-жировать полученные решения. Каждому участ­нику дается какое-то суммарное количество бал­лов, например десять баллов, которыми следу­ет оценить имеющиеся варианты решений.

Можно отдать все десять баллов одному реше­нию или распределить их между несколькими вариантами.

Другим способом является достижение кон­сенсуса. Абсолютный консенсус — это когда все участники приходят к одному мнению. Такой способ рекомендуется, если рассматривается очень важная проблема и принимаемое решение затрагивает всех участников. Но консенсус, как правило, трудно достижим и требует значитель­ного времени. Поэтому данный способ не типи- срочное решение или когда ответственность за решение несет только один человек. Тем не ме­нее следует отметить, что люди обычно лучше воспринимают решения, принятые именно по­средством консенсуса. Кроме того, совсем не обя­зательно достижение абсолютного согласия. Важ­но, чтобы каждый участник честно высказался и взял на себя обязательства поддерживать при­нятое решение.

Следующим способом является решение, при­нятое одним лицом (лицо, принимающее реше­ние — ЛПР): ЛПР объявляет решение и закры­вает заседание. При этом важно, чтобы участии- ки поняли, что их мнения услышаны. Подобный способ наиболее эффективен при временных огра­ничениях.

Использование. Если в завершении этапа оцен-ки идей вырабатывается окончательное решение,

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

то на данном этапе производится определение плана действий по его выполнению.

План действий должен отвечать на следующие ключевые вопросы [55]:

□ Какие решения были приняты?

□ Какие действия должны быть выполнены?

□ Кто несет ответственность за эти действия?

D Когда действия должны быть выполнены?

После завершения заседания ведущему (пред­седателю) рекомендуется оформить соответству­ющим образом план действий, описав его при­мерно по следующей структуре:

□ тема заседания (определение проблемы); □ ведущий;

□ участники;

□ альтернативы (предложения); О критерии оценки решения;

□ окончательное решение;

□ задания по выполнению окончательного ре­шения;

□ ответственные за исполнение заданий;

□ даты исполнения заданий.

Составленный документ распространяется сре­ди участников и других заинтересованных лиц.

В заключении отметим несколько наиболее рас­пространенных ошибок, возникающих в случае применения мозгового штурма:

□ Неправильный выбор участников.

□ Возникновение соревновательности в группе.

□ Появление оценочности на стадии поиска.

В теории и практике управления известны еще несколько методов организации группы на раз­работку и принятие совместных решений:

1. Метод сенектики (метод соединения раз­нородного). Напоминает мозговую атаку, т. к. ос­новная идея та же — первоначально выработать как можно больше разнообразных, а в данном слу-чае — прямо противоположных, взаимоисключа­ющих предложений. Среди участников выделяют­ся «сенекторы», задача которых — наиболее чет­ко формулировать противоположные мнения. Группа должна видеть две возникшие крайности в решении проблемы, с тем чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии эти крайности от­брасываются, принимается усредненное решение.

2. Метод номинальной группы. Ограничивает обсуждения или общение до определенного преде-ла. Члены команды присутствуют на встрече, но действуют независимо. Использование метода пред­полагает осуществление следующих шагов: ставит- ся проблема, каждый участник независимо друг: от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме, проводится запись всех идей каждым членом команды, команда обсуждает, проясняет и оценивает идеи, каждый участник независимо определяет рейтинг значимости всех идей, окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

3. Метод Дельфи. Сходен с методом номи­нальной группы, но исключает личную встречу

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

участников (физического присутствия всех чле­нов команды не требуется). Этот метод характе­ризуют следующие шаги: определяется пробле­ма, участники предлагают возможные решения посредством анонимного и независимого ответа на первую анкету, результаты первой анкеты со­бираются и обобщаются, каждый участник по­лучает копию результатов и снова дает свои ва­рианты решения (обычно даются новые вариан­ты решения или появляются изменения в пер­воначальной позиции). Указанные шаги повто­ряются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Сделать процесс разработки совместных решений организованным позволяют мето­ды, хорошо известные в теории и практи­ке управления: «мозговой штурм» («мозго­вая атака»), метод сенектики, метод но­минальной группы, метод Дельфи.

Упражнение 6. «Исследование методики

проведения собрания» [31, с. 156] Цели

1. Ознакомиться с факторами, влияющими на успешное проведение собрания команды.

2. Оценить приемы, используемые Вашей ко­мандой при проведении собрания.

3. Разработать план по совершенствованию ме­тодики проведения собраний.

Ход работы

1. Члены команды заполняют форму теста:

□ определяют, насколько важен каждый из пе­речисленных факторов для работы коман­ды, проставив знак «Ц» в одной из соответ­ствующих колонок 2—4;

О оценивают, насколько верно каждое утвер­ждение для методики организации собрания, используемой в команде, проставив знак «Ц» в одной из соответствующих колонок 5—9.

2. Обсуждают результаты, вносят корректиров­ки в ответы, если необходимо.

3. Выделяют основные моменты, которые не­обходимо совершенствовать. Особенно следует обратить внимание на те факторы (утверждения), которые обладают высокой степенью важности (очень важно, важно), но имеют низкую оценку (иногда, редко, почти никогда).

4. Определяют шаги по совершенствованию ме­тодики проведения собраний в команде, если не­обходимо.

 

Используя данные шкалы оценки, определите: J. насколько важны данные факторы для успешного проведения собрания в Вашей команде (степень важности); 2. насколько верны эти утверждения для Вашей команды (оценки).

Степень важности

Оценки

Жела­тельно

Важно

Очень важно

Почти никогда

Редко

Иногда

| Часто

Почти всегда

9

1. Собрания проводятся только по мере необходимости

2. Эффективно используются такие методы, как телефонные конференции и др.

3. Наличие повестки дня

4. Участники знакомятся с повесткой дня заранее

5. Темы, вынесенные на повестку дня, понят­ные и конкретные

6. В каждом пункте повестки дня указано время, отведенное на данную тему

7. В каждом пункте повестки дня указан от­ветственный человек

8. Объявление о собрании содержит инфор­мацию о времени его окончания

9. Объявление о собрании содержит инфор­мацию о необходимой предварительной ра­боте

10. Каждый пункт повестки дня содержит информацию о том, какие действия должны быть приняты по данному вопросу

11. Собрание посещают только те, кто имеет отношение к обсуждаемым темам

12. Для проведения собраний по возможно­сти выбирается самое удобное время (день недели и час)

13. Если собрание рассчитано на длительное время, то оно проходит с перерывами

14. На собрании присутствует надлежащее количество человек

15. Пространство в комнате организовано в соответствии с задачами собрания

16. Помещение для собрания заранее гото­вится, проверяется исправность необходимо­го оборудования

17. Участники приходят на собрание под­готовленными

18. При необходимости в собрании прини­мают участие независимые ораторы, привле­каются дополнительные ресурсы

19. Эффективно используется оборудование для презентации (проекционный аппарат и т. п.)

20. Собрание открывается кратким изложением задач встречи и представлением повестки дня

21. Собрание начинается точно в назначенное время

22. Поощряется участие в обсуждении

23. Используются вопросы, направленные на уточнение идей, высказывание точек зрения и другие методы, способствующие эффектив­ному проведению обсуждения

24. Несогласие во мнениях изучается и эф­фективно разрешается

25. Члены команды успешно демонстрируют навыки слушания

26. Итоги дискуссии подводятся по каждому пункту

27. Группа достигает согласия по основным вопросам

28. Решения остаются сфокусированными на обсуждаемых темах

29. На собрании успешно регулируется про­блемное поведение

30. Команда празднует пройденные этапы работы и успешные результаты

31. Личный вклад члена команды в работу получает одобрение

32. Команда открыта и честна в оценке каче­ства своей работы

33. Члены команды всегда готовы внести свою долю в дело и выручить друг друга

34. При необходимости команда уделяет вре­мя пересмотру своих целей и задач

35. Результативность собрания увеличивается благодаря работе подгрупп и комиссий

36. В конце собрания подводится итог основ­ным решениям и соглашениям

37. План последующих действий согласуется и фиксируется

38. Члены команды берут на себя ответствен­ность за осуществление различных пунктов из плана действий

39. При необходимости устанавливается дата и время следующего собрания

40. В ходе собрания применяется установ­ленный регламент времени выступления участников

41. Собрание заканчивается в установленное время

42. В период между собраниями руководи­тель обсуждает с командой важные темы и проблемы, поднятые на встрече

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

---

• Назад
• 6
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 121314
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 21
• Следующая