Тема 5. Реализация программы изменений
Как уже отмечалось, менеджеры часто вынуждены осуществлять изменения, которые были инициированы и спланированы кем-то другим. Теперь наступил момент, когда необходимо непосредственно перейти к осуществлению и оценке самой программы изменения.
До сих пор в настоящей книге мы уделяли основное внимание тому, что связано с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно на осуществление изменения, так как успех последнего будет зависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующее:
• осознание необходимости изменения (определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием внешних факторов на организацию);
• определение уровня или уровней проведения изменения -индивидуальный, уровень команды, группы или отдела, организационный - и вероятной степени сложности изменения;
• определение сил, способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);
• определение вероятной степени сопротивления изменению
и возможных причин такого сопротивления; рассмотрение способов преодоления сопротивления.
После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения, состоящая из трех этапов, за ней следует оценка изменения.
Три этапа осуществления изменения
Курт Левин, разработавший диаграмму поля сил, использованную в Разделе 2, также определил три основных этапа осуществления изменения (Левин, 1951):
• размораживание,
• изменение,
• замораживание.
Как показано в табл. 3.1, на первом этапе - размораживания -используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.
На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения - здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или "нормативным", т.е. все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры. Однако этого не случится, если те, кто окажется под воздействием изменения, не смогут с ним справиться, если определенные аспекты нововведений не будут соответствовать ожиданиям или не будет необходимой организационной поддержки.
Рассмотрим три этапа осуществления изменения более подробно.