Система углубленных знаний (Profound Knowledge) для понимания и практического применения TQM
“Система углубленных знаний” (“Глубокое знание системы”) — девиз первого дня четырехдневного семинара Деминга в Японии в 1950 г. Учение Деминга продолжало развиваться. Это подтверждается тем, что термин Profound Knowledge не появился еще даже в его знаменитой книге “Выход из кризиса”, вышедшей в 1986 г. [1]. Он начал использовать этот термин в 1987 г. главным образом в связи с появлением следующих понятий: общие и специальные случаи, “вмешательство”, правило минимизации потерь, включающих, в частности, их применение не только к процессам производства, но и к процессам всех видов, особенно если они затрагивают людей. Летом 1988 г. он объединил такие понятия, как рабочие понятия, взаимодействие сил, психология. Постепенно, в течение последующих 12 мес., перечень этих понятий вырос по количеству и детализировался. Осенью 1989 г. Деминг начал говорить о системе Profound Knowledge, подчеркивая взаимосвязанную и взаимозависимую природу элементов и действий, включенных в систему. Четкая градация и определение Profound Knowledge (углубленных знаний системы) были даны Демин-гом в одной из последних его работ [11].
Система углубленных знаний, необходимых в первую очередь для современного руководителя, включает не поверхностные, а глубокие знания таких разделов науки, как системный подход, оптимизация, теория вариаций (элементы статистической теории), теория познания, психология. Углубленные знания этих разделов науки помогут руководителю успешно решать вопросы TQM.
Системный подход — методология познания и практики, в основе которой лежит рассмотрение объектов как систем.
Система — это сеть взаимосвязанных элементов внутри рассматриваемого объекта, которые работают совместно для достижения цели, стоящей перед объектом. Городские школы, включая частные, приходские и высшие, являются, к примеру, компонентами (элементами), которые, работая сообща, составляют систему образования. Механические и электрические устройства, Которые функционируют совместно и составляют, например, автомобиль или пылесос, также являются системой.
Почти во всех системах существует взаимозависимость между ее элементами. Чем более тесная взаимосвязь элементов, тем больше потребность в Коммуникациях и кооперации между ними. Компоненты (элементы) не обязательно должны быть четко определены и описаны. Можно подробно описать только то, что необходимо. Все, кто работают внутри системы, могут вносить свой вклад в ее улучшение и таким образом получать все большее
удовлетворение от работы. Управление системой тем не менее требует знаний о внутренних взаимосвязях между всеми ее элементами и людьми, которые в ней работают.
Цель функционирования системы должна быть известна каждому, имеющему к ней отношение, и быть единой для всех. Без общей цели система не может существовать. Цель — это ценностная оценка, она носит субъективный характер. Цель организации должна удовлетворять каждого, и каждый должен быть заинтересован в ее достижении — акционеры, персонал, поставщики, потребители, общество, окружающая среда. Например, для персонала целью может являться обеспечение хорошего управления (менеджмента), возможностей для получения образования и дальнейшего продвижения по службе и других возможностей для получения удовлетворения от работы.
Оптимизация означает выполнение общей цели каждым элементом в системе — каждый элемент (исполнитель) системы должен чего-то достичь. Неуспех в оптимизации вызывает потери каждого элемента в системе. Для оптимизации система должна быть управляемой. Задача управления (менеджмента) — стремиться к оптимизации системы и поддержке ее в этом состоянии как можно дольше. Время вносит изменения, которые также должны быть оптимизированы. Рост размеров и сложности системы, быстрые изменения во времени могут потребовать значительных усилий со стороны менеджмента. Состав руководителей для достижения этой цели должен быть минимальным.
При стабильном процессе компоненты системы могут, в принципе, самонастраиваться для выполнения цели. Рассмотрим, например, струнный квартет. Каждый из четырех музыкантов поддерживает трех других. Ни один из них не претендует на то, чтобы привлечь внимание только к себе. Четыре несвязанных соло не составляют струнный квартер. Они играют каждый в отдельности и в то же время вместе, чтобы выполнить цель. Их цель — самоудовлетворение и в то же время — доставить удовольствие слушателям.
Любая система нуждается в руководстве со стороны. Упомянутый выше струнный квартет может великолепно играть под управлением дирижера на репетициях, но его присутствие на концерте необязательно. Большой организации необходим руководитель, который применит на практике систему Profound Knowledge (и в том числе будет этому учить).
Примером оптимизированной системы может служить хороший оркестр. Каждый исполнитель играет не отдельно, как prima donna, чтобы привлечь слушателей. Они вместе, чтобы поддержать друг друга. Им не обязательно быть самыми лучшими музыкантами в стране.
Бизнес — это только организационная структура, где подразделения преследуют свои индивидуальные цели (объем продаж, прибыль, производительность). Это совокупность людей, материалов, методов, оборудования, которая функционирует для поддержки друг друга в рамках общей цели.
Система школ (например, государственные, частные, приходские, торговые школы) — это не только ученики, учителя, администрация школ и родители, это — компонент системы образования, в которой ученики учатся с удовольствием, не испытывают страха, что их не переведут в следующий класс, не “гонятся” за оценками. Учителя получают удовольствие от работы, не чувствуя страха, что им не присвоят более высокую категорию. Это должна быть система, которая, учитывая существующие различия среди учеников и учителей, в то же время объединяет их усилия для успешного достижения общей цели - воспитания нового поколения, способного активно участвовать в решении задач, стоящих в настоящее время и в перспективе перед обществом.
Следует особо остановиться на вопросе оценки системы. Работа каждого компонента сети, образующего систему, должна оцениваться в зависимости от его вклада в достижение общей цели системы, а не за индивидуальную его работу в отрыве от работы всей системы. Например, отдельные элементы сети могут функционировать даже в убыток себе для оптимизации работы всей системы и задача руководителя — поощрять такое отношение к выполненной работе.
Цели системы должны, безусловно, соответствовать имеющимся в ее распоряжении ресурсам. Но успех достижения поставленной цели будет обеспечен в первую очередь оптимальным взаимодействием всех элементов сети, образующих эту систему, когда деятельность каждого его элемента будет подчинена интересам общей цели.
Плох тот руководитель, который при организации производства или сферы услуг ставит целью максимизацию объема продаж или минимизацию издержек производства взамен максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости так как поставленная им цель, при оптимальной организации системы, будет следствием выполнения цели, направленной на удовлетворение запросов потребителя. Ориентация работы системы на максимизацию удовлетворения запросов потребителя позволяет наиболее оптимально организовать взаимодействие всех компонентов, входящих в систему, для достижения поставленной цели, так как TQM рассматривает систему в этом случае как неразрывную и взаимодействующую цепочку сети внутренних и внешних потребителей (см. рис. 1.14) и позволяет максимизировать ценность продукта для потребителя, одновременно минимизируя его стоимость как для потребителя, так и для производителя. Главная задача руководителя фирмы при постановке задачи и организации системы ее выполнения — устранить функциональные барьеры между компонентами сети, каждый из которых представляет, в свою очередь, интегрированный* процесс его деятельности для достижения общей цели системы (рис. 1.23). Представленная на рисунке структура руководства системой является порочной и не позволяет организовать оперативное взаимодействие элементов системы, образующих межфункциональный2 процесс достижения поставленной цели, что, в свою очередь, приводит к увеличению времени ее овеществления и издержек. В этом случае функциональный руководитель (менеджер) решает задачи фирмы исходя из своих личных интересов, что отражается и на выходе курируемого им интегрального процесса без учета интересов последующего элемента сети и всей системы в целом. Так, менеджер по финансам, решив внести свою лепту в минимизацию стоимости продукта, ставит своей целью сокращение непроизводственных расходов и принимает решение о сокращении командировочных расходов. В свою очередь, сокращение выделяемых средств на оплату гостиницы может сказаться на работоспособности командированного, который в поисках соответствующей его средствам гостиницы проведет большую часть ночи на ногах. Зато расходы на командировку сократятся, а наш командированный будет совершенно “разбит” на следующий день. Может быть, лучше для администрации, несмотря на издержки, знать, что командированный возвратится живым и невредимым. Поэтому плох тот руководитель, который экономит средства на командировочные расходы без оглядки на физическое состояние командированных.
1 Интегрированный процесс — это процесс, ход выполнения которого находится в границах руководства функциональным менеджером, т.е. под действием его функционального процесса (см. § 2 3)
2 Межфункциональный процесс — это комплексный процесс, результирующий изменения интегрированных процессов, из которых он состоит.
Руководитель не должен принимать решение без учета эффекта взаимодействия компонентов системы в решении поставленной перед нею задачи. Нужно всегда помнить, что любое решение руководителя создает взаимосвязанную структуру “Выигрыш — Потеря” для компонентов системы.
Любая система в рамках структуры “ Выигрыш — Потеря” должна быть оптимизирована. Оптимизация системы должна стать основой взаимодействия между двумя любыми людьми, подразделениями, конкурентами, странами. Каждый должен чего-то достичь в интересах общей цели системы.
К счастью, в точной оптимизации нет необходимости. Каждый должен только как можно ближе подойти к оптимизации. Фактом является то, что четкий оптимум трудно определить. Надо применять функцию потерь (как отметил Тагучи), которая имеет минимум в нижней точке параболы (рис. 1.24).
Потери качества — это те издержки, которые вынуждены тратить производители на исправление дефектов. Объем этих затрат зависит от процента потерь на производство, не соответствующего требованиям потребителя.
Традиционный подход рассматривал потери, соответствующие производству продукта, значения параметров качества которого лежат за пределами допуска. Поэтому, чтобы обеспечить отсутствие потерь, необходимо обеспечить значения параметров качества в пределах границ допуска (рис. 1.24, а).
Тагучи рассматривает взаимосвязь границ допуска с потерями на брак как функциональную связь, описываемую параболой (рис. 1.24, б).
Отсутствие потерь качества — это оптимальный уровень потерь для нижней и верхней границ, определяемый данной параболой. Изменение границы (например, от точки А до точки В) приводит к изменению уровня потерь.
Философия Тагучи коротко может быть представлена так:
• потери качества могут быть представлены как изменения определенной цели (от точки В до точки А на рис. 1.24, б);
· качество должно быть определено в продукте с самого начала.
В связи с этим Тагучи предложил семь положений качества:
1) общество несет издержки за низкое качество продукта, доставленного потребителю;
2) для того чтобы остаться на рынке, фирме необходимо постоянно улучшать качество продукта;
3) улучшение должно сводиться к сокращению различий между характеристиками произведенного продукта и образцом;
4) ухудшение качества продукта в n раз ведет к потере потребителей данной фирмы в n2 раз;
5) качество продукта в большей степени определяется процессами проектирования и производства;
6) часто между расчетными параметрами и характеристиками качества продукта существует нелинейная зависимость, которую можно использовать для снижения влияния различных параметров на характеристики продукта; это же характерно и для производственных процессов;
7) программа экспериментов может быть использована для определения группы параметров, которые снижают разброс характеристик продукта.
Филип Кросби развил концепцию “нулевых дефектов” в своей книге “Качество свободно”, которая была опубликована в 1979 г. Он уверен, что уровень дефектов очень высок и управление должно устанавливать программы, которые помогают двигаться к цели. Все мысли Кросби изложены в его аксиомах, которые просты, но эффективны:
• каждый должен понимать качество как удовлетворение потребностей потребителей, а не только как улучшение продукта или его превосходство;
• достижение качества — система, направленная на предотвращение, а не на проверку и оценку;
• главным ориентиром в оценке качества должен быть “нулевой дефект”. Неприемлемы уровни качества или процентное выражение брака;
• “цена несоответствия” — это путь к измерению качества.
Кросби указал, что компания терпит значительные убытки прежде всего из-за того, что с первого раза не делает работу правильно. Он определил, что потери от плохого качества отражаются на следующем: падает объем продаж; увеличивается lead time; увеличиваются затраты на гарантийное обслуживание; возрастают затраты на труд; увеличивается число сбоев; увеличиваются затраты при задержке с доставкой.
Все эти теории составляют основу теории всеобщего качества.
Теория вариаций. Для управления системой существенным является восприятие следующих позиций.
1. Понимание вариаций, включающее оценку стабильности системы, а также представление о случайных и закономерных изменениях.
2. Вариации постоянно происходят в обществе, производстве, обслуживании, продукте. Что же эти изменения могут нам сказать о процессе и людях, занятых в нем?
3. Понимание возможностей процесса. Какие должны быть результаты, чтобы сделать вывод о стабильности процесса? Вероятностное распределение параметров качества продукта стабильной системы может быть предсказано с высокой точностью. Стабильный статистический подконтрольный процесс имеет совершенно определенные возможности.
4. Поведение процесса (так же как, например, системы или людей) полностью различно в двух случаях: стабильном и нестабильном. Ошибка в распознавании этих двух состояний ведет к катастрофе.
5. Знание об этих различиях основано на оценке уверенного (или неуверенного) поведения управляемой системы. Управляемая система стабильна в статистическом смысле?
6. При попытке усовершенствования процесса возможны два рода ошибок, обе фатальны:
исправлять как закономерное изменение любые отклонения, ошибки, когда на самом деле эти изменения носят случайный характер;
классифицировать как случайное изменение какую-либо ошибку, отклонение, когда на самом деле происходит закономерное (тенденциозное) изменение.
7. Знание образа действия, нацеленного на минимизацию потерь от этих двух ошибок (контрольные карты Шухарта).
8. Знание об интерактивном вмешательстве, которое может либо усилил» воздействие, либо свести его к нулю. В любом случае эффективность любой системы зависит от человеческого вмешательства. Важно знание о зависимости и взаимодействии между людьми, группами, подразделениями, компаниями, странами.
9. Знание о функции потерь во взаимосвязи с оптимизацией совершенствования системы. Какие из характеристик качества наиболее влияют на функцию потерь и, следовательно, на ее управление — особенно важно проработать?
10. Необходимо знать о потерях, которые возникают в результате случайных воздействий или изменений и собственно не влияют на тенденции.
Теория познания. Она предусматривает следующие позиции.
1. Любой рациональный план, каким бы простым он не был, требует прогнозирования, которое затрагивает условия поведения, сравнения выполнения процедур или материалов.
2. Заявления, в которых отказываются от предсказаний или объяснений событий в прошлом, не помогут нам при управлении системой.
3. Основываясь лишь на эксперименте, без теории, ничего нельзя ни изменять, ни изучать.
4. Интерпретация данных теста или эксперимента — это предсказание, которое в большой степени зависит от знаний объекта. Только если процесс является статистически определенным, статистика дает предсказания. Что произойдет при применении выводов и рекомендаций, которые получены только из единственного теста или эксперимента?
5. Существенно различие между изучением и теоретическим анализом проблем. Изучение дает информацию об окружении. Теория испытаний и проведение эксперимента есть изучение. Наша перепись населения есть изучение. Результат изучения — это, например, огромное количество железной руды. А сколько в ней железа? Интерпретация результатов проверки или эксперимента может быть еще и ошибочна. Предсказание особенностей поведения процесса или его этапа — это мудрый выбор, возможно лучший. В любом случае выбор есть предсказание — это известно как аналитическая проблема.
6. Практические примеры не могут помочь, пока не будут изучены с точки зрения теории; копирование примеров успеха, не будучи осмысленным, может привести к нежелательным последствиям.
7. Взаимосвязи и переговоры необходимы для оптимизации рабочих определений.
8. Количество примеров не основывает теорию, в то время как один необъяснимый “провал” теории требует ее модификации или забвения.
9. Нет ни одного истинного значения любой характеристики, состояния, условия, которое определяется в терминах измерения или наблюдения. Изменение в процедуре измерения или наблюдения влечет новое значение.
10. Нет такого критерия, который является фактом, констатирующим эмпирическое наблюдение; любые два человека имеют разные мнения о том, что важно знать о каком-либо событии.
Психология — наука о психическом отражении действительности в процессе деятельности человека и поведения животных. Кратко можно выделить следующие положения, касающиеся управления деятельностью человека:
1. Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и окружением, между учителем и учеником, лидером и его коллективом, другими компонентами системы управления.
2. Люди отличаются друг от друга; руководитель должен знать об этих различиях, способностях и склонностях каждого и использовать их для оптимизации (развития).
3. Люди учатся различными способами с различной скоростью: одни учатся лучше, читая; другие — слушая; некоторые — наблюдая, рисуя образы, неподвижно или двигаясь; кто-то — наблюдая, как это делают другие.
4. Руководитель силой своего авторитета (полномочий) должен изменять систему управления, чтобы она приносила улучшения.
5. Внутренняя мотивация, внешняя мотивация, переоценка:
люди рождаются с потребностями в общении, с необходимостью быть любимыми и уважаемыми другими людьми — это их природная потребность как для уважения, так и самоуважения;
обстоятельства одних людей наделяют достоинством и самоуважением, а других лишают этих преимуществ;
руководство, которое лишает своих сотрудников достоинства и самоуважения, будет подавлять внутреннюю мотивацию;
некоторые внешние побуждения лишают работников достоинства и самоуважения, если из-за высокой платы или рейтинга я делаю то, что не правильно, и знаю это, я лишаюсь достоинства и самоуважения;
никто не может учиться с удовольствием, если будет постоянно думать об оценках или золотых медалях, о рейтинге или работе; система образования могла бы быть улучшена путем упразднения ранжирования;
каждый рождается с естественным стремлением к учебе и познанию; каждый наследует право радоваться своей работе; психология помогает развивать и сохранять эти положительные качества людей.
Внешняя мотивация — это подчинение внешним силам, которое нейтрализует внутреннюю мотивацию. Оплата — не мотиватор.
Подводя итог краткому рассмотрению разделов науки, составляющих систему углубленных знаний, следует предостеречь от двух распространенных ошибок:
применение системы углубленных знаний в организации за счет вновь создаваемого или расширения существующего в организации комитета, занимающегося этим вопросом;
силовое навязывание изучения системы углубленных знаний менеджерам различного уровня.
Расширение какого-либо комитета не обязательно приведет к улучшению результатов его работы, это не путь к углубленному познанию. Необходимо обучать самих менеджеров системе углубленных знаний, а не создавать комитеты, занимающиеся этими вопросами.
Углубленные знания должны быть благосклонно приняты и не могут быть никому навязаны. В то же время всегда можно отличить руководителя, действительно владеющего системой Profound Knowledge и не знакомого с ней.
Некоторые параметры качества руководителя, владеющего глубокими знаниями системы Profound Knowledge.
1. Лидер и его люди понимают значение системы и как должна работать группа для достижения целей.
2. Руководитель использует накопленный опыт для оптимизации всех усилий коллектива. Он видит свою группу как функцию системы.
3. Он понимает, что все люди могут отличаться друг от друга. Он пытается вызвать у каждого интерес и желание к работе. Он пытается оптимизировать образование, умения, способности каждого, стремясь к улучшению (усовершенствованию). Совершенствование и нововведения — его цель.
4. Он вечный ученик. Он воодушевляет людей на учебу, побуждает к семинарам, курсам, продвижению в соответствии со знаниями, продолжению образования. Он поощряет продолжение образования в колледже или университете для людей, которые склонны к этому.
5. Он обучает (инструктирует) и консультирует, но не судит.
6. Он понимает устойчивую систему. Он знает, что делать с ошибками и неудачами людей, как помочь им, что делать с несчастными случаями и ава-
риями в устойчивой системе, что совершенно отличается от действия в неустойчивых системах.
7. Он имеет три источника власти (силы): официальное положение, знания, личные качества. Современный руководитель использует второе и третье и не использует первое. Он имеет тем не менее и право использовать свое положение как источник власти, дающий возможность изменить систему — оборудование, материалы, методы, — привнести усовершенствования, которые сократят потери.
8. Он будет изучать результаты с целью улучшить свою работу.
9. Он сможет выяснить, кто “выпадает” из системы и нуждается в специальной помощи. Простая “перестановка” работы может быть ответом.
10. Он создает доверие, он создает свободу и нововведения, он знает, что создание доверия требует риска.
11. Он не ожидает совершенства, но постоянно способствует улучшению.
12. Он слушает и учится без передачи суждения о том, что он услышал.
13. Он понимает выгоды от сотрудничества и потери от конкуренции между людьми и между группами.
Инструменты руководителя (менеджера) по управлению качеством.
1. Проверка каждой стадии “петли качества” внутри интегрированного процесса.
2. Проверка каждой стадии жизненного цикла продукта вне “петли качества”.
3. Проверка организации компании и управления персоналом.
4. Менеджер группы по улучшению качества.
5. Наставник по “основным понятиям TQM”.
6. Аудитор системы качества.
Контрольные вопросы
1. Какие области науки оказали влияние на теорию Всеобщего Управления Качеством (TQM)?
2. Какие ученые, на Ваш взгляд, внесли наиболее существенный вклад в развитие теории TQM и их роль в истории ее создания?
3. Что обозначает понятие качественный продукт и что такое качество?
4. Как можно оценить качество и как осуществляется контроль качества?
5. Каков цикл обеспечения качества?
6. Какие виды продукта вам известны?
7. Как определить ценность продукта для потребителя и производителя?
8. В чем отличие показателей качества изделия и услуг?
9. Какие группы дефектов вам известны и в чем их отличие?
10. Почему взгляды потребителя и производителя на понятия ценность и дефектность продукта различны?
11. Как оценивается удовлетворенность потребителя?
12. Какие периоды конкурентной борьбы вам известны и в чем их особенности?
13. Что включает в себя понятие имидж компании и его роль в конкурентной борьбе за потребителя?
14. Что означает правило 10-кратных затрат?
15. В чем заключается смысл “айсберговой” информации о качестве продукта?
16. Назовите основные объекты качества.
17. Что означают понятия качество цели и качество исполнения?
18. Какие этапы жизненного цикла продукта вам известны?
19. Что такое внешний и внутренний потребитель и имеется ли различие между ними с точки зрения TQM?
20. Что такое процесс и какие характеристики его качества вам известны?
21. Какие разделы науки включает в себя система углубленных знаний и почему они необходимы современному руководителю?
22. Назовите основные параметры качества руководителя, которыми он должен обладать.
Глава 2. БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ИДЕОЛОГИЯ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (TQM)