Если твой подчиненный хуже тебя соображает, радуйся, что он не сможет занять твое место
22. Если твой подчиненный тебя не понимает, значит, сам виноват – не умеешь объяснять или не знаешь своего подчиненного и даешь ему такие поручения, выполнить которые он не в состоянии.
Если хочешь, чтобы твои распоряжения выполнялись, давай их тем подчиненным, которые эти распоряжения смогут выполнить.
Последние три совета при их выполнении приводят к тому, что исчезает раздражение в процессе управленческой деятельности. Руководитель больше размышляет и практически перестает кричать. Кстати, о крике. Мне очень нравится восточная пословица: «Если бы криком можно было построить дом, то ишак построил бы целую улицу». Сейчас уже точно установлено, что скандал – это аналог секса. Кричат, как правило, сексуально неудовлетворенные люди. А на крик криком отвечают точно такие же. У сексуально удовлетворенного человека физических сил и психологической энергии на крик просто не хватает.
Итак: если хочешь, чтобы твои распоряжения выполнялись, давай их тем подчиненным, которые эти распоряжения смогут выполнить.
Лучше сделать маленькое дело, чем подавать большие надежды.
Совет начальникам, педагогам и особенно тренерам, которые хотят воспитать чемпионов, чтобы они не делали ставку на тех, кто подает большие надежды, а на тех, кто постоянно делает что-то, что приближает его к цели.
Итак: лучше сделать маленькое дело, чем подавать большие надежды.
Надеется бездельник, деловой человек действует.
Одну из своих книг я начал словами: «Говорят, надежда умирает последней, я б ее убил первой». И первое, что я стараюсь сделать для своих подопечных – это убить в них надежду, что все как-то перемелется, утрясется, стерпится, слюбится. Если мне это удается, и они начинают действовать, то я уже уверен, что у них пойдет все как надо.
Итак: надеется бездельник, деловой человек действует.
В группу человек идет не для укрепления группы, а для удовлетворения своих потребностей. Он готов сделать все для укрепления группы, если уверен, что группа удовлетворит его потребности.
Рекомендация для руководителей. Те, кто ее выполняют, перестают говорить бессмысленные слова о чести коллектива, о необходимости сплотить коллектив, не призывают проявлять инициативу, подавать рационализаторские предложения. Они просто стараются создавать лучшие условия для тех, кто лучше работает, не заводят любимчиков, поощряют инициативу и готовы поддержать подчиненного в любую трудную минуту его жизни. И коллектив сплачивается, сотрудники проявляют инициативу, подаются интересные предложения для улучшения работы.
Итак: в группу человек идет не для укрепления группы, а для удовлетворения своих потребностей. Он готов сделать все для укрепления группы, если уверен, что группа удовлетворит его потребности.
27. В формальной группе – руководитель, в неформальной – лидер, в толпе – вождь. Власть руководителя определяется инструкцией, власть лидера и вождя абсолютна.
Это следует учитывать руководителю при построении своих взаимоотношений с подчиненными и идти на контакт для решения деловых и психологических вопросов только с лидерами неформальных групп, а не пытаться дойти до каждого человека.
Итак: в формальной группе – руководитель, в неформальной – лидер, в толпе – вождь. Власть руководителя определяется инструкцией, власть лидера и вождя абсолютна.
28. Руководитель администрирует –лидер управляет.
Нередко руководитель не является лидером, тогда ему приходится администрировать. Даже если он и добьется положительных производственных результатов, то только за счет своего здоровья. Если руководитель часто болеет, то он лидером не является. Кстати, наибольший процент психосоматических заболеваний (гипертоническая болезнь, инфаркты, инсульты, язвенная болезнь желудка, бронхиальная астма и пр.) среди тех, кто администрирует.
Итак: руководитель администрирует – лидер управляет.