Безукоризненное исполнение там, где это нужно
Превосходное управление моментом истины отличается от среднего или плохого сочетанием эмоциональной проницательности сотрудников, работающих с клиентами, и эффективных и безупречных поддерживающих процессов. Только когда и люди, и процессы работают в совершенстве, банк сможет добиться эмоционально-оценочной лояльности, к которой он стремится.
Рассмотрим случай оформления ипотечного кредита – один из шести ключевых событий, порождающих момент истины, – и представим, как это выглядит для клиента. Сначала вас просят заполнить ряд сложных документов и подождать в отделении, пока с них снимут копии и заверят. Затем вам снова придется ждать – неделю или больше – пока не будет принято решению о выдаче кредита. Если оно будет положительным, лишь после месяца ожидания и нескольких посещений отделения банка вы получите окончательное ипотечное предложение и завершите все формальности. Как бы чутко, приветливо и услужливо ни вели себя сотрудники банка, затянутый и сложный процесс скорее всего вызовет у Вас лишь разочарование, раздражение и усталость.
Теперь представьте, что вы имеете дело со специалистом по ипотеке, который задаст Вам ряд вопросов для создания Вашего клиентского досье. В этот раз вам нужно указать лишь пять разделов информации в бланках, в которых легко разобраться и которые можно заполнить в режиме он-лайн. Поскольку предоставленные вами данные считываются автоматически и передаются электронным способом в центральное отделение банка, одобрение будет получено моментально и формальности завершаются с минимумом беспокойства. Сотрудники банка, с которыми вы имеете дело, так же чутки, приветливы и услужливы, как и прежде, - возможно, чуть больше – и благодаря такому обслуживанию вы стали более довольным клиентом: не просто удовлетворенным, а восхищенным простотой и скоростью всего процесса. Банк пройдет долгий путь, чтобы обеспечить плодотворные взаимоотношения с вами в будущем.
Достижение равновесия
Как только банк начинает понимать, о чем на самом деле беспокоятся его клиенты, что делать дальше? Первым шагом является разработка интегрированной перспективы по лояльности клиента и производительности. Постоянно оценивая свою работу по этим двум показателям, банк может оценить, на какой стадии бизнес-процесса он находится, и таким образом определить приоритеты для дальнейших действий. Такая оценка должна быть проведена на уровне бизнес-процесса потому, что процессы имеют тенденцию значительно варьировать с точки зрения качества услуги, которую они предоставляют, и с точки зрения потенциала генерирования дополнительной прибыли, что естественно повлияет на уровень инвестиций, которые они требуют.
Для процессов, которые имеют непосредственное влияние на момент истины, приоритетом должно стать достижение высокого уровня эффективности, при котором сам процесс будет повышать лояльность клиентов. Банки должны сфокусироваться на двух аспектах. Во-первых, они должны использовать лин-методы для того, чтобы сделать процессы как можно более удобными для клиентов (малое время ожидания, быстрая обработка, адекватные последующие действия, когда это будет необходимо, четкое формальное завершение). Во-вторых, банки должны обеспечивать, чтобы их персонал связывался с клиентами, должным образом понимают их нужды, выражают необходимое сочувствие и безукоризненное предоставление услуг. Когда процесс поддерживает момент истины, способность банка безукоризненно предоставлять услуги является столь же важной, как и его способность хорошо организовывать сам процесс.
Как отмечает Пишу Ганглани (Pishu Ganglani) из Emirates Bank производительность не является здесь основным соображением:
"Акцент всегда делается на клиенте. Возьмем процесс обработки чеков: раньше мы обращали внимание только на то, как быстро мы обрабатываем чек, когда получаем его в отделении. Сейчас мы рассматриваем процесс с того момента, когда клиент заходит в отделение, до момента, когда деньги поступают на его счет. Это помогает нам определять реальные потери и узкие места с точки зрения клиента и те области, на которые мы можем повлиять больше всего".
Другими словами, даже такая задача, как оптимизация мощности выполняется для улучшения клиентского опыта, а не для повышения КПД.
Что касается остальных процессов или частей процессов – тех, которые имеют косвенное влияние на момент истины, – банки должны стремиться к максимальной стандартизации и устранению всех ненужных затрат. Здесь особое внимание должно быть уделено производительности. Поскольку в этих процессах участвует большая часть банковского персонала, то целостный переход на лин-схему может иметь большое влияние на окончательный результат.
Понимание операционных результатов
Понимание потребностей клиентов является жизненно важным, но это является только начальной точкой. Банки все еще должны выполнять эти нужды и для того, чтобы сделать это, они должны определить и затем исправить недостатки в своих операциях. Для того, чтобы продолжить наш пример с ипотекой, лин-программа, которая обеспечивает процесс утверждения кредитов, не сможет продвинуться далеко, если банк не понимает, где именно находится реальный потенциал для усовершенствования.
Оптимальная организация процесса ипотеки
Какие проблемы могут возникнуть при оформлении ипотечного кредита? Довольно много: слишком много сложных манипуляций между слишком большим числом сотрудников, неэффективное рабочее пространство, несовместимые системы данных и расхождения между ресурсами и спросом. При лин-подходе потери подразделяются на восемь типов, причем все могут быть обнаружены при оформлении ипотеки (Приложение 3). Процесс может сработать в конце, но дает ли он дать клиенту то, что он хочет получить тогда, когда он этого хочет? Наверняка нет.
Далее, сотрудники, которые не имеют последовательную систему отслеживания ошибок устранять одну и ту же ошибку несколько раз, не ища и не устраняя причину ошибки - что разочаровывает как сотрудников, так и клиентов. И когда ограниченные возможности прогнозирования сочетаются с негибкостью рабочей силы, то в результате часто получается большая вариативность времени реагирования, длительные задержки в пиковые периоды покупки домов. Это совсем не то, что хочет клиент.
Когда в самом процессе имеются лишние затраты или усилия, все списывается обычно на одну маленькую группу подозреваемых, - на ошибки при обработке, чрезмерные требования к качеству, передвижение между рабочими станциями, отсутствие автоматизации обычных процедур, потеря соединения между различными приложениями программного обеспечения. Эти факторы могут снизить имеющуюся возможность на 50 – 60 процентов от теоретически максимальной мощности (Приложение 4). Более того, если поток процесса слишком негибкий и не может приспособиться к разнообразию требований, то тогда время простоя может отнять еще от 10 до 15 процентов мощности. И наконец, разница в производительности разных людей или одного и того же человека в разное время может снизить установленную мощность на еще 10-15 процентов. Это означает, что при худшем сценарии подразделение банка может работать на 15 процентов своей максимальной возможности, причем на первый взгляд может показаться, что все работают с максимальной отдачей.
Приложение 3. Восемь видов потерь при ипотеке
1 - Сокращение: Объем кредитной документации – 15 страниц, в то время как можно сократить его до 2.
2. Время ожидания: Менеджер по отношениям с клиентами ждет утверждения кредита, когда можно провести срочный скоринг.
3. Транспортировка: Оригиналы документов пересылаются из бэк-офисов в отделения по почте.
4. Чрезмерная обработка: Оценка имущества проводится до 3 раз.
5. Реестр: Ипотечные заявки ожидают обработки после изменения процентной ставки.
6. Переделка: Перевыдача кредитного меморандума в случае андеррайтинга крупных корпораций.
7. Движение: Ручная сортировка страниц, распечатанных различными людьми на одном и том же принтере.
8. Способности: Использование слишком квалифицированных кадров для сбора и оценки данных.