Лин В МышлениИ И лин В действиИ
Стефан Роггенхофер (Stefan Roggenhofer)
Наш опыт с клиентами демонстрирует, что принципы и инструменты лин могут применяться успешно практически в любой области банковской работы. Эмпирические данные дают нам возможность определить, что необходимо для масштабирования - от стадии пилотной программы до полноценной программы преобразований (мы это видим в видим в главе 6). Но как только эта тема уходит с первого плана, внимание переключилось на другое, а эксперты уже выполнили свою работу и ушли, что требуется для сохранения изменений? И как банк может сохранять и поддерживать постоянное позитивное преобразование?
В любой программе лин-преобразований для поддержания успеха сотрудники и менеджеры на всех уровнях должны соответствующим образом адаптировать свой стиль работы. Большинство из них вполне могут чувствовать себя комфортно, выдвигая идеи улучшения работы на основе проекта, но создание постоянной платформы преобразований, вероятно, будет за пределами их опыта и возможностей. В частности, банки могли никогда раньше не сталкиваться с таким масштабом усилий. По словам Витторио Бодойра (Vittorio Bodoyra) из Intesa Sanpaolo:
«Мы не просто взяли процедуру и сделали её более эффективной; мы взяли все наши операционные процедуры и внедрили программу в десятки рабочих потоков, включая кредитование, отделения и филиалы, овердрафты, отчеты, контракты и back office».
Создание фундамента, а не подрыв основ
В ходе любой «лин»-трансформации в конечном итоге должны меняться действия людей. Чтобы это произошло, они должны быть задействованы и вовлечены, обслуживают ли они клиентов в отделе, обрабатывают ли документы в отделении, или сидят на совещании за столом в зале заседаний совета директоров. Человеческая мотивация редко бывает прямой и открытой, а за каждым действием, которое человек предпринимает, стоит множество убеждений, отношений, стремлений и ценностей, которые формируют реакцию человека на трудности, с которыми он сталкивается.
Что превращает это в минное поле для менеджеров? В то время как чье-либо поведение можно пронаблюдать, увидеть образ мыслей невозможно. Вы можете мне сказать, что считаете мою идею отличной, но могу ли я доверять вашим словам? Говорите ли вы мне правду? А вам самому известно, правда это или нет? Связи между образом мыслей и поведением непрозрачные и непредсказуемые.
Кроме того, некоторые из отличительных признаков банковской индустрии: неприятие риска, разделение предоставления услуг между централизованным back office и распределённым front end, и, во многих случаях, отсутствие с ильной культуры сильной операционной функции – представляют собой конкретные сложности, которые следует рассматривать при определении того, какой образ мышления и поведение являются уместными и целесообразными при трансформации банка по принципу «лин».
Наш опыт показывает, что люди в банках часто должны схватить суть, прежде чем действовать в соответствии с ней. Конечно, большинству людей мало просто сказать, что им надо делать. Приказы же кажутся принудительными – оскорбительными для чьей-либо автономии. Люди могут их выполнять, но они будут испытывать неприязнь, что не будет их располагать к сотрудничеству в будущем.
Даже приказы с целью предотвращения кризисной ситуации (например, «Осторожно, машина!»), которые могут быть эффективными, все еще полагаются на общее понимание ситуации и готовность соблюдать приказ. Видя мчащуюся на скорости машину и понимая, что такой приказ в ваших интересах, вы подчиняетесь. Аналогичным образом, люди могут с большей вероятностью выполнять рабочую инструкцию, если они считают её выгодной для себя. Если они не видят выгоду, они, вероятно, её проигнорируют или будут активно сопротивляться.
Дополнительная сложность заключается в том, что группы людей часто ведут себя одинаковым образом по совершенно разным причинам. Представьте себе, что менеджер, предпринимает попытку улучшить работу и просит четырех своих подчиненных заполнять простой отчет на протяжении дня для фиксирования выполненной работы и любых проблем. Он дает им четкие указания и убеждается, что у них есть необходимые ресурсы, но никто из них не выполняет эти указания. Один человек считает, что это просто еще одно увлечение руководства, интерес к которому спадет после нескольких недель, как и ко всем остальным. Другому просто не нравится сам менеджер, он хочет создать ему неприятности. Третий озабочен по поводу того, что новый стиль работы может означать для него. Четвертый чувствует нежелание своих коллег и следует за ними из солидарности. Четыре разных образа мыслей, а реакция одинаковая.
Некоторые менеджеры ожидают автоматического соблюдения и безоговорочного выполнения приказов от своего персонала. Но почему, если не рассматривать страхи и рефлексы, подчиненные должны подчиняться, когда им не говорят почему они должны это делать. Разумно предположить, что банковский персонал может и готов понимать, что от него требуется. Обязанность менеджера, следовательно, не принудительно заставлять всех соблюдать указания, а поощрять общую цель.
Ниже мы описываем как лин-мышление переходит в иной образ поведения, и объясняем как банк должен сочетать свои новые лин-процедуры с новым лин-мышлением и лин-поведением. Мы также рассматриваем конкретные примеры, показывающие важность приведения в соответствие образа мыслей и поведения с операционной системой и управленческой структурой для выполнения успешной программы преобразований.
ЛИН-МЫШЛЕНИЕ
Лин-банк постоянно стремится передать самую большую ценность клиенту в самые короткие сроки, используя при этом наименьшие ресурсы. Для этого в компании должны быть привиты определенные идеи, которые становятся обычной практикой, а не просто частью разового проекта. Трудность в том, что некоторые способы мышления идут вразрез с преобладающим образом мыслей во многих традиционных банках – поэтому банкам надо будет заставить персонал думать по-новому (Приложение 1).
Приложение 1
Приложение 1Традиционный образ мыслей по сравнению с образом мыслей лин
 Традиционное операционное мышление
| Образ мышления лин | |
| § Использование эффекта масштаба для сохранения низкой стоимости единицы | § Гибкость и поток имеют большее значение, чем масштаб | |
| § Сильный подход «сверху-вниз» для оптимизации эффективности работы каждого управления | § Сквозной ракурс движет общей эффективностью и результатами работы компании | |
| § Отделы по работе с клиентами это необходимые затраты | § Работа с клиентами добавляет ценности | |
| § Руководители устанавливают бизнес-цели и говорят сотрудникам, что делать | § Весь персонал должен понимать, каким образом то, чем они занимаются, соответствует бизнес-целям | |
| § Когда что-то не так, нам надо это быстро исправить, чтобы процесс не останавливался… | § Когда дела идут не так, нам надо обращаться к корню проблемы, а не просто обращать внимание на симптомы… | |
| § … и узнать, кто за это отвечает | § … и использовать проблемы в качестве возможности для улучшения |
Здесь мы перечисляем шесть типов лин-мышления, которые типичны для всех лин-компаний:
§ Мыслите дробно и гибко. Одной из целей лин-трансформации является сокращение времени выполнения, чтобы банк мог быстро отреагировать на меняющиеся потребности клиентов. Это включает разработку новых стержневых процессов и организационной структуры для непрерывности потоков - будь то бумажных или информационных – а не работу по обработке партиями, что нарушает непрерывность. Переход к более дробному, более мобильному оборудованию может казаться странным для руководителей, которых учили на основе принципа эффекта масштаба (то есть, использование дорогого оборудования для обработки крупных партий, чтобы снизить стоимость одной единицы), но это может дать неожиданные результаты. В одном крупном немецком банке при работе персонала использовалось множество ксероксов и принтеров в ходе некоторого процесса. После анализа контроля расходов банк вложил средства в несколько высокоскоростных принтеров, размещенных впоследствии в определенных центральных точках. Стоимость одной копии или экземпляра на самом деле снизилась, но на деле, чтобы что-нибудь распечатать, персоналу приходилось уходить от своего рабочего места к новому принтеру, расположенному через несколько кабинетов. Это нарушало рабочие потоки и вызывало временные потери. Это также может усложнить реализацию будущих изменений, так как использование централизованной комнаты для принтера менее гибкий ход, чем несколько маленьких принтеров или копировальных машин в каждом кабинете.
§ Фокусируйтесь на сквозном процессе.Многие банки имеют функциональную организацию: отделения, филиалы и работа с клиентами, обработка кредитных заявок (приём документов), кредитные риски, обработка документов по кредиту (администрирование) и т.д. Риск здесь состоит в том, что каждый шаг оптимизируется локально, но конечный результат не дает ценности клиенту. К примеру, в одном тайваньском банке менеджер по продажам филиала банка пообещал специально сделанный контракт клиенту (с учетом его требований) в такой момент, когда back office пытался стандартизировать процесс для сокращения времени выполнения. В своей попытке удовлетворить клиента front office не обратил внимания на влияние его действий на back office. Это неизбежно привело к тому, что ни одна из целей не была достигнута: затраты не снизились, услуги для клиентов не улучшились. Единственный способ достичь этих целей – рассматривать все со сквозного ракурса и заставить front и back office работать вместе по обоим направлениям.
§ Знайте какая ценность добавляется при работе с клиентами.Клиентам все равно как часто проверяется заявление на кредит или сколько людей должны подписать его до того, как они получат деньги. Люди, которые доставляют ценность клиенту, это те, которые фактически обрабатывают заявление, а не те, кто контролируют процесс или сидят на совещаниях для обсуждения лучших методов организации работы. Слишком многие банки считают, что на самом деле управленческое время добавляет ценность для клиента. Работающие с клиентами, а не руководство, встречают клиентов, а это может сделать их опыт общения с банком приятным или кошмаром. Только когда руководство ведет себя так, как если бы рядовые сотрудники/операционисты, работающие в процессе, являлись приоритетом, и поддерживает их в достижении наилучших возможных результатов, организация фактически достигнет высших результатов.
§ Понимайте как действия способствуют бизнес-целям. Людям надо иметь возможность видеть полную картину, прежде чем они могут полностью понять и принять работу на основе принципов лин. Ив Пуле (Yves Poullet) из Euroclear Bank отмечает необходимость убедиться, что «люди понимают бизнес-контекст, в котором они работают, и причины, по которым определенные, подлежащие выполнению задачи важны, а другие нет». Давайте рассмотрим банк, решивший построить работу отделения по принципу лин, требующему большей гибкости от персонала в их ролях и в часах работы. Сотрудники, привыкшие к удобным часам работы и к задачам, которые они видят как престижные, должны будут понять причины лишения этих привилегий, прежде чем они смогут принять изменения - им надо будет компенсировать потери какой-нибудь воспринимаемой выгодой (например, надежностью работы). Менеджеры должны быть прозрачны, не только демонстрировать необходимость для изменений, но также заслужить доверие и помочь соотнести интересы сотрудников с интересами банка. Такое соотнесение существенно важно, если сотрудники хотят выработать образ мыслей в стиле лин и принять на себя дополнительные обязанности, которые требует лин-система.
§
§ Обращайте внимание на причину, а не на симптомы.В нестабильных процессах люди используют большинство своего рабочего дня для реагирования на проблемы. Со временем, они становятся опытными борцами с «пожарными» ситуациями, их поведение вознаграждается и борьба с «пожарными ситуациями» становится частью культуры. На самом деле, лучшие борцы с «пожарными ситуациями» восхваляются как герои, в то время как менеджеры, которые обеспечивают бесперебойную работу, практически остаются незаметными. По контрасту, в среде, выстроенной по принципу лин, проблемы не терпят. Нестабильность эта анафема для образа мышления лин. Любой источник потерь расследуется до корня причин и прорабатывается таким образом, чтобы предотвратить повторение. Рассмотрим растущее использование прямой сквозной обработки (STP) в банках (STP даёт возможность осуществлять полный процесс сделок для рынков капитала и платежных операций в электронном виде, без необходимости ручного вмешательства). Концепция прогрессивно адаптирована для широкого круга процессов в банковском деле. При полной реализации STP предоставляет менеджерам по управлению активами, брокерам и дилерам, кустодиям, банкам и прочим участникам рынка финансовых услуг огромные преимущества, включая намного более короткие циклы обработки, уменьшенные риски расчетов и более низкие операционные расходы. В большинстве случаев от 5 до 10 процентов сделок не может быть обработано через STP, потому что клиент не предоставил полную и корректную информацию в систему. Вместо ручной корректировки процесса и продолжения, персоналу надо обращать внимание на причину того, почему это так. Менеджеры в одном крупном европейском финансовом учреждении обнаружили, что они могут увеличить процент STP устойчивым образом, давая сотрудникам отделений проверочный список для обеспечения сбора всей необходимой информации. В банках с образом мышления, направленным на постоянное улучшение, проблемы выявляются максимально быстро, чтобы они могли быть решены на месте. Работники в автомобильных производствах должны прекращать весь производственный процесс, если они обнаруживают неполадку, а причины и корни неполадки должны быть решены до возобновления производства. В банковском деле прекратить запущенную процедуру ипотечного кредита нереально, но наш опыт показывает, что сотрудники могут получить возможность и иметь средства для определения и устранения сотен процессуальных проблем всего за несколько недель.
§
§ Рассматривайте проблему как возможность. Любой режим, который наказывает проблемы и ошибки, быстро становится подавляющим и вызывает бунт и свержение. Дети, которых стыдят, если они признаются в проступках, скоро понимают, что безопасней молчать и притворяться, что ничего не произошло. Взрослые ничем не отличаются. В культуре, где любой, сделавший ошибку, страдает за неё, есть вероятность, что ошибки будут скрываться, и всё будет представляться в розовом свете. Это делает невозможным узнавать и решать проблемы по мере их возникновения, а возникающая в результате культура отрицания означает, что сотрудники только частично вовлечены в свое дело и воздерживаются от участия в улучшениях. В банковских операциях, где скрытые сбои могут создать огромные риски, критично обеспечить, чтобы люди на всех уровнях организации имели обязательство раскрывать проблемы и помогать их решать. Как заметил Ив Пуле из Euroclear Bank, методы работы в стиле лин означают, что «…люди начинают чувствовать себя более комфортно с концепцией проб и ошибок. Они пытаются, и даже если они не могут достичь чего-нибудь, по крайней мере они предприняли свои наилучшие усилия, и мы это принимаем, а это многое для них значит. Они чувствуют себя более автономными и наделенными большей компетенцией принимать решения, что вместе генерирует положительную ответную реакцию и положительную энергию».
ТРАНСФОРМИРОВАНИЕОБРАЗА МЫШЛЕНИЯ И ПОВЕДЕНИЯ
Одно дело предоставлять список образов мышления, характерных для подхода лин, но совсем другое дело привить их в организации (Приложение 2). Банки далеко не уйдут, если они будут только полагаться на то, что персонал будет следовать диктату вышестоящего начальства. Первым шагом в достижении поведенческих изменений является определение конкретного типа мышления, необходимого для поддержки новых процессов.
Один крупный европейский банк работал над своим сквозными процессами. Он начал с определения целевых стержневых процессов, удостоверившись, что шагов очень мало, и сформировал соответствующую организационную структуру. Он выдвинул руководителя для управления всем процессом, начиная с первоначального заявления в back office и прямо до фактической поставки продукта или услуги клиенту. Это соответствовало требованиям сквозного процесса, хотя изменения не использовали весь потенциал подхода лин. Оказалось, что люди, работающие в различных функциях и участвующие в процессе, не работали совместно, чтобы решать проблемы. Поэтому процесс был далеко не оптимальным. Следующим шагом, следовательно, было определение нового поведения, которое было необходимо. Например, работа в команде и совместное решение проблем. Решение этих вопросов позволило бы банку реализовать полный потенциал улучшений процесса.
Как только банки определят то поведение, к которому они стремятся, им необходимо предпринять четыре шага, чтобы обеспечить фактическое соблюдение со стороны людей и устойчивость (Приложение 3).
§ Развитие возможностей и способностей.Первое и самое важное – людям нужны навыки и компетенция, чтобы вести себя по новому, в соответствии с ожиданиями. Рассмотрим подразделение, где вводиться контроль производительности. Весьма вероятно, что персонал будет возражать против измерений, по крайней мере первоначально. Если оставить это без проверки, такое сопротивление может поставить под угрозу успех всей трансформации. Одним из необходимых действий банка должна быть организация обучения по навыкам, которые требуются для проведения правильной проверки, что будет включать коммуникационные навыки для лидера группы и базовые навыки решения проблем для всего персонала (чтобы убедиться в возможности определения проблем, для анализа корней проблем и внедрения настоящих преобразований).
Приложение 2Выработка лин-мышления