Ситуация 3. Плохие тормоза
В крупной частной таксомоторной компании начальник технической службы ввел программу профилактического предупреждения поломок автомобилей. В основе программы был пункт обязательного заполнения каждым водителем специального отчета, если он считает, что возможна неполадка. Однако водители этого просто не делали, часто машины выезжали из гаража с серьезными неполадками технического характера, хотя предыдущий водитель знал о них, но не считал нужным сообщать. Вызов аварийной бригады не только очень дорого обходится компании, но и отражается на доходах самих водителей, доставляет неудобства клиентам, может создать угрозу здоровью и жизни людей. Многочисленные устные предупреждения результата не давали.
Тогда начальником была использована другая тактика. На каждый рапорт о технической неполадке он письменно сообщал, какая неисправность обнаружена и что конкретно было сделано бригадой технического обслуживания и ремонта для ее устранения, и благодарил за рапорт и ценную информацию. В течение месяца количество отчетов водителей возросло вдвое и соответственно сократилось количество вызовов ремонтных бригад на маршруты.
Вопросы для обсуждения ситуации
Чем объяснить успех письменных ответов начальника на поданные рапорты в соответствии с теорией коммуникаций?
Каким может быть нисходящий процесс коммуникации в данной ситуации?
Каким может быть восходящий процесс коммуникации в данной ситуации?
Каковы способы активизации и повышения эффективности внутриорганизационных формальных коммуникаций? Обобщите их.
Ситуация 4.Отцы и дети
Денис и Антон лично не очень часто встречаются, отчасти потому, что у них не складываются отношения друг с другом, а отчасти потому, что они работают в разных зданиях. Они считают неприятным, когда по работе от них требуются частые контакты. Эту проблему они стараются преодолеть, разговаривая друг с другом по телефону, когда им это нужно. Денис — молодой математик, выпускник университета, служащий в отделе обработки данных. Хотя он пришел на работу в банк всего несколько лет тому назад из университета, его быстро повысили в должности до руководителя среднего уровня. Он не женат, живет рядом с офисом, что означает, что он может часто работать допоздна.
Возраст Антона — около 50 лет, он пришел в банк, когда ему было 26 лет. В конце концов он стал руководителем. Большой опыт работы по этой специальности означает, что его техническое мастерство высоко, но он не знаком с последними достижениями в обработке данных. Фактически он сожалеет о перепроизводстве, какой считает, по существу бесполезной информации. Он всегда утверждает, что у него есть вся информация, какая ему нужна. В банке считают, что он часто игнорирует информацию, которая не совпадает с его собственным мнением. Он придерживается строго определенного режима, приходя и уходя с работы пунктуально, чтобы ехать домой за город к своей семье.
Денис думает, что банк — довольно закоснелое учреждение, которое нужно тащить в двадцать первое столетие. Эту точку зрения он часто и охотно выражает каждому, кто захочет его выслушать. Он погружен в свой мир компьютеров и в совершенстве владеет компьютерной техникой. У него нет времени для людей: «Луддиты, — говорит он, — это те, кто не видит преимуществ информационной революции». Антон, молчаливый человек, слушает, не одобряет и делает свою работу так, как он всегда ее делает.
Вопросы для обсуждения ситуации
Какие коммуникативные барьеры затрудняют общение между этими сотрудниками банка?
Какие способы могут устранить эти барьеры?
Какие приемы развития коммуникаций должно использовать руководство в данной ситуации?
Ситуация 5. Свобода и самостоятельность
Вфирме, производящей электронную технику, в одном из отделов работали шесть девушек, монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работали на линии, когда трубки поступают от одного рабочего места к другому вдоль длинного стола. За всей работой наблюдал мастер, контролирующий еще две бригады. Старшим оператором считалась девушка, сидящая первая за столом, в обязанности которой входило следить за работой всей линии.
Исследование показало, что в коллективе бригады моральная обстановка неважная, частые прогулы — 8%, высокая текучесть — 100%, низкое качество — 27% брака, низкая производительность труда — 28 трубок в час. Общение друг с другом было затруднительно, кроме того, девушкам практически не сообщали о результатах работы. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора: если сборка электронной трубки шла медленнее графика, старший оператор проходила вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить сложившееся положение.
Компания в целях повышения морального духа переоборудовала рабочие места, заменив длинный узкий стол на овальный и расположив рабочие места вокруг стола. Это дало возможность общаться работницам. После такой перестройки рабочих мест производительность труда выросла до 35 трубок в час, брак сократился до 18%, снизилась частота прогулов. Однако несколько месяцев стабильной работы вдруг привели к новым проблемам: девушки захотели выполнять более сложную работу. Научившись и приобретя мастерство по более сложным операциям, девушки стали отказываться выполнять поручения и задания старшего оператора по выполнению более простой операции. Вскоре вся бригада стала противиться указаниям старшего оператора, девушки стали самостоятельно определять время окончания работы перед перерывом или пересменой. Общая производительность снизилась до 30 трубок, а процент брака превысил все прошлые показатели. Оказалось, что большая часть бракованных трубок приходилась именно на несложные операции.
Через несколько месяцев работы старший оператор покинула бригаду. Мастер решил не назначать нового старшего оператора и позволил девушкам самостоятельно управлять рабочим процессом в бригаде. Они могли сами устанавливать темп работы, соответствующий норме выпуска, установленной мастером. Мастер должен был выполнять функцию разрешения конфликтов. Самостоятельность в производственном процессе первоначально привела к падению производительности труда до 26 трубок, но через 1 мес. возросла до 40 трубок в час. Процент брака снизился до прежнего уровня (18%). На одной из летучек девушки предложили, чтобы каждый день перед началом смены им сообщали о количестве и причинах брака за предыдущую смену. После этого процент брака снизился (до 11%), прогулы прекратились, текучесть снизилась, производительность стабилизировалась.
Вопросы для обсуждения ситуации
В чем были причины низкой производительности и текучести кадров?
Что изменило совершенствование рабочих мест?
Как общение и личные контакты повлияли на улучшение результатов работы?
Каковы основные причины возникновения нового конфликта в бригаде?
Как самостоятельность и информирование о результатах работы изменили характер работы бригады?
В чем заключается роль информации в производственном процессе?
Ситуация 6. Заповеди руководителя
Водной из компаний особое внимание уделялось отношениям высших руководителей со своими заместителями. Это связано с тем, что от их совместной деятельности, эффективности взаимодействия зависит успех дела. Для обсуждения представлены заповеди, которыми следует руководствоваться в рамках деловых отношений руководителя и его заместителя.
Заповеди руководителя:
1. Обязательное полное информирование заместителя о состоянии дел.
2. Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.
3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту.
Заповеди заместителя:
1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики.
2. Лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к руководителю своего шефа, ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственную тактику.
3. Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями.
4. Честность и благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию ради собственной карьеры.
5. Ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике все существенные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.
Вопросы для обсуждения ситуации
Каким образом вы можете охарактеризовать коммуникации между руководителем и заместителем?
Все ли заповеди содействуют эффективным коммуникациям?
Можно ли отказаться от каких-либо заповедей?
Какие заповеди можно добавить для создания эффективных коммуникаций?
Ситуация 7. Трудный руководитель
Жизнь устроена так, что большинство руководителей не находят любви или уважения своих подчиненных. Нередки конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциального или реального конфликта для подчиненного рационально использовать следующие рекомендации:
1. Исключить доминирующую агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродуктивную.
2. Научиться терпению и терпимому отношению к не устраивающему вас руководителю. Поведение «трудного руководителя» — модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений.
3. Искать точки соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути — свалить все неувязки на плохого руководителя.
4. Используйте различные тактики. Вам легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение вашего руководителя. На все положительное, что есть в поведении вашего руководителя, реагируйте с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.
5. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично.
Вопросы для обсуждения ситуации
Какие коммуникативные проблемы и барьеры характерны для ситуации?
Если ваш руководитель, по вашему мнению, находится не на своем месте и его действия вызывают у вас раздражение, что вы постарались бы применить на практике?
Каким образом можно наиболее рационально преодолеть трудности в осуществлении коммуникаций?
Ситуация 8. Возможности информационного обеспечения
Всоответствии с общепринятым выражением «Кто владеет информацией, тот владеет всем миром» информационное обеспечение открывает ряд возможностей для организации. К их числу относятся:
• достижение конкурентных преимуществ компании;
• снижение финансовых рисков и опасностей для имиджа компании;
• определение отношения потребителей к товарам и услугам компании;
• анализ состояния внешней среды;
• координация реализации стратегии компании;
• оценка рыночной деятельности компании;
• получение поддержки руководства при принятии решений;
• повышение эффективности деятельности компании.
Вопросы для обсуждения ситуации
Какие еще возможности открывает информационное обеспечение?
Какие возможности информационного обеспечения необходимо использовать в первую очередь?
Ситуация 9. Построение коммуникаций
Оценка целесообразности и эффективности коммуникаций производится на основе анализа коммуникативной деятельности менеджеров с помощью следующих вопросов:
Где я черпаю информацию?
Какую информацию я распространяю внутри своего подразделения?
Находятся ли в равновесии моя деятельность и накопление информации?
Каких изменений могу я потребовать от своей организации?
Достаточно ли я информирован, чтобы иметь возможность оценивать предложения своих сотрудников?
Каким я вижу будущее направление работы своей организации?
Какие внешние связи я поддерживаю?
Соразмерно ли я использую в своей деятельности различные средства?
Как я сочетаю свои личные права и обязанности?
Вопросы для обсуждения ситуации
Все ли направления коммуникативной функции охватывают перечисленные вопросы?
Насколько точно можно будет оценить эффективность коммуникаций?
Какие существуют дополнительные резервы повышения эффективности коммуникативной деятельности?
Ситуация 10. Вертикальные коммуникации
Принято считать, что американская модель менеджмента характеризуется ярко выраженным индивидуализмом. По отношению к человеку для многих американских менеджеров свойствен подход как к рабочей силе. Традиционные взаимоотношения менеджера (М) с подчиненным (П) схематично выглядят следующим образом:
Такие отношения в коммуникативном аспекте отражают жесткую вертикаль, когда подчиненный подавляется властью, ему навязывается жесткий стиль взаимоотношений — однонаправленный. Однако среди современных американских менеджеров наиболее популярными становятся новые схемы отношений с подчиненными:
В таком варианте построения отношений менеджер выступает в роли коллеги подчиненного. Он предпочитает деловые, человеческие отношения с сотрудниками.
Вопросы для обсуждения ситуации
Каковы причины трансформации вертикальных коммуникаций?
Какая схема более эффективна в деловом отношении?
Будет ли утрачен авторитет менеджера при использовании новой схемы взаимоотношений?
Возможно ли совмещение требовательности, ответственности с добрыми отношениями с подчиненными?
Вопросы для самостоятельного изучения
1. Коммуникации: понятие, значение и классификации.
2. Модели коммуникаций.
3. Межличностные коммуникации: особенности, трудности, пути совершенствования.
4. Организационные коммуникации: значение, формы и методы.
5. Коммуникационная политика.
6. Преграды и причины неэффективной коммуникации.
7. Коммуникационные барьеры, шумы и их преодоление.
Контрольные вопросы
1. Понятие, значение коммуникаций.
2. Классификации коммуникаций.
3. Функции коммуникации.
4. Модели коммуникаций, перечислить и описать.
5. Коммуникационный процесс и его основные элементы.
6. Каналы коммуникации, классифицировать.
7. Какие особенности, трудности, пути совершенствования межличностных коммуникаций?
8. Значение, формы и методы организационных коммуникаций.
9. Понятие коммуникационной политики в организации.
10. Какие бывают преграды и причины неэффективной коммуникации?
11. Что такое коммуникационные барьеры, шумы и их преодоление?
12. Барьеры в жизни личности.
13. Барьеры в деятельности.
14. Барьеры массовой коммуникации.
15. Технические барьеры.
16. Человеческие барьеры.
17. Барьеры сообщения.
18. Барьеры межличностной коммуникации.
19. Преодоление барьеров межличностной коммуникации.