Класифікація кризових явищ на рівні підприємства
ТЕМА 7 : ПІДГОТОВКА ДО ФУНКЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА В КРИЗОВИХ СИТУАЦІЯХ
План
7.1. Класифікація кризових явищ на рівні підприємства.
7.2. Основні види стратегій підприємств.
7.3. Програма надзвичайних заходів по стабілізації економіки України і виходу її з кризового стану (1991р.).
Класифікація кризових явищ на рівні підприємства.
Кризові явища на рівні підприємства можна класифікувати таким чином.
Локальна криза- наслідок зриву досягнення окремої мети або випадання одного елементу з системи управління (втрата постачальника, джерела сировини, зміна транспортної схеми, звільнення провідного фахівця і т. п.).
Стратегічна криза- криза, пов'язана з радикальним порушенням нормальної виробничої діяльності на основі існуючого технологічного потенціалу, так звана криза занепаду.
Криза як банкрутство- повна втрата здібності до виживання підприємства, або криза ліквідації.
Досвід функціонування підприємств в умовах нестабільності показав, що першою умовою підготовки підприємства до функціонування в кризових умовах є розробка стратегічного плану (схема 2).
Для цього необхідний глибокий аналіз всіх сторін діяльності підприємства, що послужить основою ухвалення комплексної стратегічної програми оздоровлення економічного стану (стабілізації) і просування вперед.
Об'єктом аналізу і досліджень в умовах антикризового управління є багатогранна діяльність підприємства, зокрема:
· наявність системи антикризового управління (оптимальність організаційних структур управління, якісний потенціал управлінського персоналу, система мотивації персоналу, проблеми конфліктології, соціально-психологічні проблеми управління і ін.);
· фінансовий стан підприємства і грошових розрахунків (коефіцієнт незалежності, коефіцієнт фінансової стійкості, коефіцієнт: фінансування; інвестування (власних джерел і довгострокових кредитів); забезпечення необоротних активів (співвідношення оборотного і необоротного капіталів, рівень функціонуючого капіталу));
· стан бухгалтерської звітності: баланс підприємства (актив, пасив балансу - по статтях);
· оптимальність структури майна підприємства і джерела його освіти: актив, пасив балансу (актив: нерухоме майно, поточні активи, зокрема виробничі запаси, готова продукція, грошові кошти і короткострокові фінансові вкладення, дебіторська заборгованість; пасив: джерела власних засобів, позикові засоби, короткострокові позики банку, короткострокові позики, розрахунки з кредиторами);
· аналіз рівня рентабельності і оборотності оборотних коштів. Рентабельність (всіх активів по балансовому прибутку, всіх активів по чистому прибутку, власного капіталу по балансовому прибутку, власного капіталу по чистому прибутку, інвестицій, постійного капіталу, функціонуючого капіталу, коефіцієнт рентабельності всіх операцій по балансовому прибутку, коефіцієнт по чистому прибутку, коефіцієнт рентабельності основної діяльності, рентабельність інших операцій, показник чистого доходу); оборотність (коефіцієнт загальної оборотності, оборотність основних засобів, коефіцієнти оборотності матеріальних оборотних коштів, власного капіталу, постійного капіталу);
· стан ліквідності (коефіцієнт абсолютної ліквідності, уточнений коефіцієнт ліквідності, загальний коефіцієнт ліквідності, коефіцієнт маневреності оборотного капіталу, частка важкореалізованих активів в загальних поточних активах, співвідношення важко- і легкореалізованих активів, середній період надання кредиту, ліквідність при мобілізації засобів).
З урахуванням проведення системного аналізу виробничо-економічної діяльності підприємства-банкрота в умовах антикризового управління розробляється комплекс заходів стратегічної спрямованості по виходу з кризи.
Більшість підприємств працюють без стратегічних перспективних планів. На багатьох підприємствах, у фірмах і організаціях керівники зайняті тільки оперативними питаннями, у них не вистачає час займатися виробленням стратегій антикризового управління.
Часто досвідчені менеджери вважають, що вони можуть обходитися без стратегічних планів, а також що ці плани і типи стратегій не мають істотного значення, тому немає сенсу витрачати час на розробку стратегії підприємства.
Схема 2. Етапи довгострокового планування
Проте світовий досвід показав, що в умовах нестабільності зовнішнього середовища виробітку і реалізація стратегії діяльності підприємства мають багато переваг, будучи основними елементами антикризового управління.
Зарубіжні фахівці розташовують ці переваги в такому порядку:
1. Розробка і вибір типу стратегії вимушують керівників постійно мислити перспективно.
2. Вибір стратегії веде до чіткої координації зусиль, що робляться фірмою.
3. Стратегія дозволяє визначити показники діяльності для подальшого контролю.
4. Вибрана стратегія примушує підприємство чітко визначати свої завдання.
5. Стратегічне управління робить підприємство підготовленим до раптових змін і криз.
6. Стратегія підприємства наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків всіх посадовців.
Таким чином, організація стратегічного планування діяльності підприємства - найважливіший елемент передкризового менеджменту.
7.2. Основні види стратегій підприємств
Стратегія - всесторонній комплексний план, який призначений для забезпечення виконання місії і досягнення мети підприємства. Стратегія формується і розробляється вищим керівництвом за участю менеджерів всіх рівнів управління. Ступінь участі менеджерів виробничої ланки управління в підготовці стратегічного плану підприємства визначається головним менеджером.
Розрізняють наступні основні види стратегій.
1. Стратегії можливостей по товарах/ринках:
· глибокого проникнення на ринок;
· розвитку ринку;
· розробки товару.
2. Стратегії диверсифікації:
· концентричною;
· горизонтальною;
· конгломератною.
3. Стратегії інтеграції:
· регресивною;
· прогресивною;
· горизонтальною.
4. Стратегії по відношенню до продукту:
· диференціація;
· низьких витрат;
· концентрації.
5. Стратегії діяльності малих підприємств:
· копіювання;
· оптимального розміру;
· участі в продукті крупного виробника;
· використання переваг крупного виробника.
6. Стратегії скорочення:
· ліквідації;
· "збору урожаю";
· часткового скорочення підрозділів;
· часткового скорочення витрат.
Розглянемо детальніше перераховані види стратегій.
Стратегії можливостей по товарах/ринках(схема 3).
Стратегія - це детальний комплексний план, основним призначенням якого є забезпечення досягнення загальної мети підприємства (організації).
Схема 3. Класифікація стратегій можливостей
Стратегія можливостей в ринкових умовах передбачає два основні напрями:
· виробництво товарів для потреб споживачів;
· просування товарів на ринки.
Стратегія глибокого проникнення на ринок ефективна, якщо підприємство працює з вже відомими товарами (послугами) на знайомому для себе ринку, який розвивається або ще не насичений товаром. Головне при цьому - понизити витрати виробництва. На основі даної стратегії слідує:
· продавати товари за цінами нижче, ніж у конкурентів;
· широко використовувати знижки, кредити, пільги;
· застосовувати інтенсивну рекламу;
· знаходити сегменти ринку, де попит на товари ще не задоволений;
· намагатися встановити контроль над конкурентами.
Стратегія розвитку ринку ефективна в таких випадках:
1) при розширенні ринку; 2) якщо в результаті зміни стилю життю і демографічних чинників виникають нові сегменти на ринку; 3) у разі появи нових областей застосування добре відомої продукції.
На основі даної стратегії підприємство діє таким чином:
· прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках;
· проникає на нові регіональні ринки;
· виходить на нові сегменти ринку, попит на яких ще не задоволений;
· по-новому пропонує використовувати наявні товари;
· використовує нові методи розподілу і збуту продукції (послуг);
· застосовує енергійніші зусилля по просуванню.
Стратегія розробки товару ефективна у випадку, якщо підприємство має авторитет у споживачів і працює з популярними товарами (послугами).
Використовуючи стратегію розробки товару, підприємство робить такі кроки:
· постійно розробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків;
· робить акцент на нові моделі, тісно пов'язані з вже упровадженими товарами, покращує їх якість, проводить інші дрібні
· зміни і реалізує продукцію споживачам, лояльно настроєним по відношенню до підприємства;
· використовує традиційні методи збуту продукції;
· у рекламі акцентує увагу на тому, що нові товари володіють кращими якостями.
Стратегії диверсифікації(схема 4). Стратегії диверсифікаційного зростання реалізуються в тому випадку, якщо підприємства галузі далі не можуть розвиватися на одному ринку з продуктом, що випускається, в межах галузі.
|
Схема 4. Класифікація стратегій диверсифікації
Диверсифікація - прикладання зусиль в різні товарні групи (ринки, групи покупців) для зниження фінансового ризику. Використовується для того, щоб підприємство не стало дуже залежним від одного ринку або товарної групи.
Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і використанні вміщених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових товарів, продуктів, послуг, схожих на товари, продукти, послуги підприємства. Як правило, ці товари привертатимуть увагу нових груп клієнтів.
Стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, відмінної від використовуваної. При цьому новий товар або продукт повинні бути орієнтовані на колишніх клієнтів. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка підприємством власних можливостей у виробництві нових товарів, продуктів і послуг.
Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з колишньою продукцією нових товарів і продуктів, які реалізуються на ринках. Ця стратегія - одна з найскладніших стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників: компетентності наявного персоналу, сезонності в життя ринку, наявність необхідних фінансових коштів для впровадження інновацій, організації маркетингових досліджень, організації рекламної кампанії і інших чинників.
Стратегії інтеграції (схема 5). Інтеграція - від лати. integratio - відновлення, заповнення. Економічна інтеграція як форма господарської діяльності означає пов'язаність окремих частин і функцій системи в ціле. У ширшому плані економічна інтеграція - це форма інтернаціоналізації господарського життя, об'єктивний процес переплетення інтересів національних господарств і проведення узгодженої економічної політики з метою досягнення переваг в конкурентній боротьбі. Дані стратегії припускають розширення підприємства шляхом додавання нових організаційних структур. Звичайно підприємство використовує стратегії інтеграційного зростання, якщо воно має добре розвинений бізнес і не може здійснювати стратегії концентричного зростання.
Схема 5. Класифікація стратегій інтеграції
Стратегія регресивної інтеграції направлена на зростання підприємства за рахунок придбання джерел сировинних ресурсів або посилення контролю над ними, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація цієї стратегії може зменшити залежність від постачальників і коливань цін на сировинні ресурси.
Стратегія прогресивної інтеграції виражається в зростанні підприємства за рахунок придбання структур, що знаходяться між виробником і кінцевими споживачами, тобто над системами розподілу і продажу продукції (склади, транспортування, роздрібна мережа) або посилення контролю над ними.
Ця стратегія вигідна в тих випадках, коли посередницькі послуги дуже дорогостоящи або якщо підприємство не може знайти посередників з якісним рівнем обслуговування.
Стратегія горизонтальної інтеграції полягає в діях підприємства, направлених на поглинання підприємств-конкурентів або встановлення жорсткішого контролю над їх діяльністю на ринку. Вона може привести до порушення чинного антимонопольного законодавства.
Стратегії по відношенню до продукту (схема 6). Стратегії підприємства по відношенню до продукту є найбільш поширеними і в той же час найбільш складними при впровадженні їх у виробництво.
Схема 6. Класифікація стратегій по відношенню до продукту
Розрізняють три найбільш поширені стратегії.
Стратегія диференціації полягає в тому, що підприємство випускає привабливий для багатьох споживачів і унікальний через споживчі якості (надійності, дизайну) товар; при цьому проводиться безліч видів (модифікацій) цього популярного товару, які відрізняються якістю, оформленням, упаковкою і т.д.
Дана стратегія застосовується, якщо:
· товар має вищу якість і кращі споживчі властивості в порівнянні з товарами конкурентів;
· підприємство має імідж виробника надійної продукції і є лідером в технічному відношенні на ринку;
· збут продукції здійснюється в комплексі з супутніми послугами.
Стратегія низьких витрат орієнтує керівництво підприємства на обширний ринок і масове виробництво товарів, за допомогою якого можна мінімізувати витрати і пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати велику частку прибули в порівнянні з конкурентами, знижувати собівартість і привертати споживачів, що орієнтуються на низькі ціни.
Стратегія концентрації (вузькій спеціалізації) націлює на роботу з вузькоспеціалізованими або унікальними товарами, продуктами, послугами. Керівництво підприємства може контролювати витрати шляхом концентрації зусиль на декількох ключових товарах, продуктах, послугах, призначених для специфічних споживачів, а також шляхом створення особливої репутації своїм товарам і продуктам на ринку, попит на які може бути не задоволений аналогічними товарами, продуктами, послугами конкурентів.
Стратегії діяльності малих підприємств(схема 7). Спрямованість стратегій розвитку малих підприємств - зведення до мінімуму витрат і гостроти конкуренції з крупними виробниками, а також використання гнучкості в освоєнні ринкових секторів, ніш і інших сегментів.
|
Схема 7. Класифікація стратегій діяльності малих підприємств
Стратегія копіювання полягає в тому, що малі підприємства (МП) можуть випускати недорогі, поступливі як копію нових, дорогих і високоякісних виробів крупних виробників. При цьому МП важливо не стати об'єктом судового переслідування по незаконному використанню чужої товарної марки.
Стратегія оптимального розміру знаходить своє застосування в тих сферах бізнесу, які неефективні і малоприбуткові для крупних підприємств: послуги, роздрібна торгівля, вузькоспеціалізовані ринки. При цьому МП повною мірою можуть використовувати свої переваги - гнучкість, здатність швидко реагувати на зміну смаків клієнтів і т.д.
Стратегія участі в продукті крупного виробника полягає в наступному. Багато крупних компаній випускають складні вироби, проходячи всі виробничі етапи самостійно. При цьому вони вимушені разом з серійним займатися і дрібним виробництвом, що часто неефективно і збільшує собівартість продукції. Тому крупному виробникові вигідніше відмовитися від власного дрібного неефективного виробництва і купувати певну продукцію у МП.
Прикладом стратегії використання переваг крупного виробника може служити франчайзинг - система договірних відносин між крупним виробником і МП, при якій МП надається право вести поділа протягом певного часу і в обумовленому місці, користуватися товарною маркою, технологіями і устаткуванням крупного виробника.
Така стратегія широко застосовується в бізнесі багатьох розвинених держав, зокрема Японії, де кількість МП обчислюється мільйонами; Італії, де разом з крупними виробниками працюють десятки малих підприємств, утворюючи так звану гроздевую структуру.
Стратегії скорочення (схема 8). Дані стратегії реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегруповування сил після тривалого періоду зростання або в умовах спаду на ринку (виникнення кризової ситуації). Реалізація стратегій скорочення часто не проходить безболісно для підприємства, але вони є першими кроками антикризового менеджменту.
Стратегія ліквідації є радикальним випадком стратегії скорочення, коли підприємство не може вести подальший бізнес (банкрутство).
Різновид стратегії ліквідації - злиття підприємств, коли одне з них самоліквідовується з метою зменшення витрат при роботі в спільному підприємстві.
|
Схема 8. Класифікація стратегій скорочення
Стратегія "збору урожаю" припускає відмову від довгострокової участі в даному бізнесі з метою отримання максимальних доходів в короткостроковій перспективі. Застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий. Припускає скорочення витрат на покупки, робочу силу, рекламу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного продукту.
Стратегія часткового скорочення підрозділів полягає в тому, що підприємство закриває або продає один з неперспективних, неприбуткових підрозділів. Реалізується в цілях отримання коштів спершу і розвитку перспективніших напрямів бізнесу, впровадження інновацій, формування засобів для інвестицій у виробництво.
Стратегія часткового скорочення витрат носить характер тимчасових короткострокових заходів, пов'язаних із зниженням виробничих витрат, скороченням найму і звільненням персоналу, скороченням виробництва товарів і виробничих потужностей при загрозі виникнення кризових явищ.
На практиці підприємства можуть застосовувати різні стратегії залежно від зовнішніх чинників розвитку кризи.
Окрім стратегічного плану підприємства слід розробити локальні плани на випадок надзвичайних кризових явищ. Такими планами можуть бути заходи: протипаводкові, якщо підприємство розташоване в зоні можливого затоплення; по захисту навколишнього середовища; протипожежні і т.п. При розробці планів необхідно керуватися Законом України "Про війська Цивільної оборони України" від 24 березня 1999 р. № 556-XIV. Планами надзвичайних кризових ситуацій слід передбачати такі обов'язкові розділи:
· заходи щодо забезпечення управління;
· накопичення, розміщення, збереження і своєчасне оновлення матеріально-технічних засобів, устаткування для проведення робіт по ліквідації наслідків аварій, затоплення території і інших видів робіт;
· порядок проведення невідкладних заходів щодо недопущення надзвичайних ситуацій і ліквідації їх наслідків.
Керівникам підприємств всіх форм власності слід враховувати, що відповідно до п. 7 вказаного Закону Кабінет Міністрів України має право визначати завдання підприємствам по підготовці і передачі військам Цивільної оборони України транспортних засобів, засобів зв'язку і інших матеріально-технічних засобів у разі ухвалення рішення про загальну або часткову мобілізацію, введення надзвичайного положення в Україні або в деяких її районах, оголошення окремих районів зонами надзвичайної екологічної ситуації.
Рекомендується проводити ділові ігри по кожному з локальних планів. Крім того, бажано погоджувати плани з представниками місцевих органів управління.
Один з найважливіших компонентів підготовки підприємства до функціонування в кризових ситуаціях - це підбір і підготовка менеджерів (груп) кризових ситуацій. Часто припускаються помилки при підготовці таких фахівців, висуваючи в ці групи менеджерів другого ешелону управління. Слід пам'ятати, що в групу кризових ситуацій потрібно включати найбільш здатні і рішучі кадри, психологічно і стресостійкі, з хорошим станом здоров'я.
7.3 Програма надзвичайних заходів по стабілізації економіки України і виходу її з кризового стану (1991 р.)
Програма надзвичайних заходів по стабілізації економіки України і виходу її з кризового стану (далі — Програма) була розроблена в 1991 р. у період загострення кризових явищ у СРСР.
Радянський Союз агонізував у 1991 р. як тоталітарна держава. У його склад, як відомо, входили 15 союзних республік, у тому числі Українська Радянська Соціалістична Республіка. Частка продукції УРСР у внутрішньому валовому продукті СРСР складала більш 40 % при питомій вазі населення УРСР, рівному 17 % загальної чисельності жителів СРСР. Протедоходи, що приходилися на один жителя УРСР, були приблизно однаковими в порівнянні з доходами жителів інших регіонів СРСР, незважаючи на те що в Україні вироблялося продукції приблизно в 3,5 рази більше на один жителя, чим у середньому по СРСР.
Наприкінці 80-х років у СРСР повною мірою проявився комплекс неурегульованих кризових явищ, описаних вище.
Уряду союзних республік, що входять у СРСР, у 1990 р. шукали вихід із кризового стану. Насамперед республіки намагалися локалізувати кризові явища, характерні для тоталітарної держави, яким був СРСР, шляхом досягнення реального суверенітету.
Однак центральні органи СРСР усіляко протидіяли досягненню реального суверенітету держав, що входять у СРСР.
Прикладом спроби стабілізації економіки України і виходу її з кризи була розробка Кабінетом Міністрів УРСР у першому півріччі 1991 р. Програми, що була затверджена 4 липня 1991 р. Постановою Верховної Ради Української РСР (див. дод. 1).
Одночасно Верховна Рада УРСР Постановою №1292-ХН від 4 липня 1991 р. призупинила дію окремих законодавчих актів СРСР і УРСР, що протидіяли впровадженню Програми.
Основною метою Програми було створення механізмів протидії процесам дестабілізації економіки України, які б дозволили забезпечити збільшення обсягів виробництва, знизити інфляцію і призупинити зниження життєвого рівня населення.
Одним з найважливіших механізмів подолання кризових явищ, відповідно до Програми, був розвиток і стимулювання розвитку ринкових відносин і підприємницької діяльності.
Вона була розрахована на два роки і містила наступні розділи:
I. Регулювання і стимулювання приросту обсягів виробництва і стабілізації господарських зв'язків.
II. Розвиток підприємництва і його державне регулювання.
III. Демонополізація виробництва, роздержавлення і приватизація власності.
IV. Створення державного валютного фонду і зовнішньоекономічна діяльність.
V. Грошовий обіг і впровадження спеціальних грошових знаків на території України.
VI. Надзвичайні заходи для виконання бюджету республіки.
VII. Регулювання і стимулювання виробництва продовольства.
VIII. Науково-технічний прогрес, пріоритети в структурній перебудові економіки, зрушення в інвестиційній діяльності.
IX. Соціальні гарантії захисту і життєзабезпечення населення у перехідний період.
Наявність Програми і її зміст свідчили про наявні кризові явища в тоталітарній державі, що функціонувало більш 70 років і виявилася недієздатним у сучасних умовах. Проте в надрах тоталітарної системи виросли сили, що розуміли необхідність зміни системи керування на всіх рівнях, що знайшло відображення в Програмі.
Приведена Програма — перший офіційний документ, у якому визнається наявність кризових явищ в Україні і початі спроби використання ринкових механізмів для виходу з економічної кризи в 1991—1993 р.
З погляду дослідника кінця 90-х років багато заходів Програми не були досить обґрунтованими. Наступні події розвалу системи державного керування, включаючи ліквідацію СРСР, підтвердили неспроможність Програми. Основною причиною цього є поставлена мета: зберегти виробництво неконкурентоспроможної продукції.
Відсутність менеджерів вищої кваліфікації на державному рівні, здатних створити антикризове керування, привело до того, що ні дана Програма, ні розроблені протягом 1994—1998 р. програми надзвичайних заходів не були виконані.
Пропонуємо читачам самостійно ознайомитися з першою українською Програмою надзвичайних заходів по виходу з кризового стану, проаналізувати її зміст із погляду сучасних методів і технологій управління, виявити її негативні і позитивні аспекти.