Мультипроекты

Современным организациям чаще всего приходится управлять не одним,

а несколькими проектами одновременно, которые могут объединяться

в мультипроект

При этом иногда управление несколькими проектами не подразумевает образование некоторого верхнего интегрального уровня, который бы объединял одновременно выполняемые проекты. Обычно такой уровень мультипроектного управления образуется, например, для повышения эффективности использования ресурсов, получения синергетического эффекта и других целей. Хотяуправление достаточно распространено, дать ему четкую характеристику непросто. Обычно в рамках традиционного управления проектами мультипроектное управление сводится к решению проблем интеграции сетевых графиков, оптимизации загрузки общих ресурсов, координации общей деятельности.

При этом не учитываются существующие особенности этого вида проектного управления. Мультипроектное управление — это не просто управление набором терминальных проектов: здесь подразумевается более высокий уровень целеполагания и управления. Все проекты, подвергаемые мультипроектному управлению, помимо того, что имеют свои конкретные конечные цели, еще служат для достижения определенных общих целей

высшего уровня. Но несмотря на то, что характеризуются

принципиальной открытостью жизненного цикла и содержания, они отличаются от открытых проектов. Цели мультипроектного управления не

имеют индикативного характера, не изменяются, плавно отодвигаясь в будущее. Они четко обозначены во времени, но после того,они достигаются, устанавливаются новые цели. Можно сказать, что как и в открытом проекте здесь имеют уровня управления, но только на верхнем уровне применяется не скользящее управление, а стратегическое управ

ление развитием системы. Кроме того, отличие открытых проектов от мультипроектов состоит в самой природе управляемых систем. В открытом проекте управляемая система представляет собой реальное, органичное целое, обладающее устойчивыми тенденциями саморазвития. В мультипроектах такой органичной управляемой системы нет, но существует искусственная совокупность, конгломерат отдельных одновременно реализуемых проектов, объекты управления которых никак не связаны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетический эффект.

Мультипроектное управление в настоящее время применяется как вид

стратегического управления организациями, ведущими проектно-ориентированную деятельность. Но постепенно основные принципы мультипроектного управления проникают в стратегический менеджмент любых крупных корпоративных образований. В таких корпорациях, обычно холдингового типа, выделяются несколько видов бизнеса, так называемых стратегических зон хозяйствования или стратегических бизнес-единиц,

которые рассматриваются как терминальные или развивающиеся проекты, а на верхнем корпоративном уровне образуется проектно-матричная организационная структура, осуществляющая свою деятельность на основе соединения мультипроектного управления и стратегического менеджмента. Таким образом, мультипроектное управление может быть охарактеризовано как особый вид проектного управления, предназначенный для менеджмента всей организации, осуществляющей большое количество проектов одновременно и на регулярной основе. Цели мультипроектного управления четко заданы, но достижение этих целей автоматически, на основе отработанных процедур, приводит к постановке новых целей, разработке очередного мультипроекта и переходу к его реализации. Цели мультипроектного управления базируются на целях реализуемых проектов. Жизненный цикл всего мультипроекта открыт и определяется содержанием, которое в свою очередь определяется набором реализуемых проектов.

11 Окружающая среда и участники (инициатор, заказчик, инвестор, проект-менеджер, контрактор, субконтрактор, потребитель, команда) проекта.

Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядник (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством. Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств

12 Жизненный цикл проекта (проектный цикл), его структура и фазы.

Жизненный цикл проекта — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

В рамках методологии Института управления проектами жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

1. Инициация

2. Планирование

3. Выполнение

4. Контроль и мониторинг

5. Завершение

Содержание фаз жизненного цикла проекта

13. Подсистемы управления проектом по ANSI/PMI 99-001-2004 РМВОК Guide.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Данная часть стандарта ANSI/PMI 99-001-2004 состоит из описания 9 областей знания, которые включают 44 процесса, описанные во 2й части.

· Управление интеграцией