Техническая сфера

Если оборудование предприятия имеет высокий технический уровень, то переменные и постоянные затраты можно снизить путем:

повышения производительности оборудования;

улучшения методов производства;

повышения загрузки имеющегося оборудования;

непрерывного повышения производительности труда в отдель­ных подразделениях предприятия;

улучшения использования существующего оборудования;

изменения технологических процессов;

текущего совершенствования изделий;

ускорения механизации и автоматизации производственных процессов;

сокращения объемов отходов и брака;

стандартизации производственных процессов.

ВЫВОДЫ_________________________________________________

На большей части предприятий имеются значительные ре­зервы снижения переменных и постоянных затрат Эти ре­зервы можно реализовать в рамках грамотной системы уп­равления затратами, что способствует росту конкурентос­пособности предприятия

Эффект кривой опыта не действует автоматически Руко­водство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в сово­купности к снижению затрат.

18. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ

18.1. КАК ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ?

Конкурентная среда предприятия будет постоянно меняться. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возни­кнут проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сег­менте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похо­жие или равноценные продукты и услуги.

Число производителей изменяется с изменением стадий цик­ла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует небольшое число производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Если другие предприятия решат, что с новым продуктом, находя­щимся в стадии роста, можно заработать много денег, они попытают­ся проникнуть на этот рынок. До стадии зрелости конкуренция будет все время расти. Поскольку рынок к этому времени уже больше не растет, а даже начинает стажировать, то быстро начинают вытесняться конкуренты. К стадии насыщения станет еще больше проблем.

Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурен­тов. Предприятия должны заботиться о получении текущей ин­формации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое значение для планирования собственной конкурентной стратегии

Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необхо­димо тщательно изучать Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конку­рентов. Важное значение имеет информация о рыночных долях, областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также об их ресурсах, организации и квалификации руководителей. От­дельные критерии оценки конкуренции представлены в табл. 71

От трех до пяти конкурентов необходимо сравнить с собственным предприятием. В табл. 71 представлена оценочная шкала, в которой знак"+" означает превосходство конкурента по какому-либо парамет­ру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак "=", а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком "-".

От правильной оценки конкуренции часто зависит собствен­ный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам необходимо регулярно проводить анализ конкуренции Важны так­же вопросы о том, какую стратегию - наступательную или оборо­нительную - проводят конкуренты на рынке и как они будут реаги­ровать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, кон­курентный анализ предполагает сравнение продуктов и продукто­вых групп собственного предприятия с аналогичными у предпри­ятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать собственное предпри­ятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не являет­ся рыночным лидером, поскольку сразу же становится видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше нашего пред­приятия Это проявляется и при сравнении отдельных продуктов или продуктовых групп.

Таблица 71 Анализ конкуренции для предприятия в целом

Оценочная шкала

"+" - лучше, чем у собственного предприятия,

"=" - так же хорошо, как и у собственного предприятия,

"-" - хуже, чем у собственного предприятия

Для проведения конкурентного анализа необходимо привле­кать руководителей предприятия, хорошо знающих продукцию ры­ночного лидера и других конкурентов. Это, в частности, работники отделов маркетинга и сбыта, производства, НИОКР.

Для того чтобы оценка была объективной, целесообразно про­водить опросы сотрудников анонимно.

Для сравнения продуктовых групп нужно найти определенные критерии. Лучше всего сделать это на внутрифирменном семина­ре. Кроме таких критериев разрабатывают еще профили требова­ний для продуктовой группы, при помощи которых можно выявить значения отдельных критериев для продажи изделий этой продуктовой группы.

В табл. 72 представлен профиль требований для станков с числовым программным управлением (ЧПУ). К важнейшим крите­риям в этом случае относятся низкая подверженность ремонтам, обеспечение запасными частями, возможности модернизации и приспособления для работы без участия человека.

В этом примере шкала оценок установлена от 1 до 6 баллов: 1 означает очень большую важность, подходит полностью и всегда, а 6 - не имеет значения, не подходит совсем

Такая анкета раздается каждому участнику внутрифирменно­го семинара. Задача участников состоит в том, чтобы в течение 10-15 минут оценить станки с ЧПУ, выпускаемые собственным предприятием и двумя важнейшими конкурентами.

После оценки по отдельным критериям полученные точки для грех конкурентов соединяются, в результате получаются зубчатые линии, показывающие величину отклонений параметров про­дукции собственного предприятия и конкурентов от профиля требований.

ВЫВОДЫ_________________________________________________

Предприятие должно регулярно проводить анализ конку­ренции, чтобы выявлять свои сильные и слабые стороны в сравнении с важнейшими конкурентами Анализ конкурен­ции охватывает как предприятие в целом, так и его продук­товые группы

Критерии оценки собственного предприятия и его конку­рентов целесообразно определять на внутрифирменном семинаре Оценка проводится путем анонимного анкети­рования собственных руководителей в течение 10-15 ми­нут Результаты анкетирования представляются в графи­ческом виде

Таблица 72 Анализ конкуренции для станков с ЧПУ

18.2. КАКИЕ ВЫВОДЫ МОЖНО СДЕЛАТЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ?

Результаты анализа конкуренции следует обобщить и по воз­можности представить в графическом виде. Графическое представ­ление в табл. 72 позволяет видеть, что между тремя конкурентами есть несомненные различия. Видно также, что некоторые парамет­ры превышают даже параметры профиля требований.

Сначала участники анализа конкуренции должны рассмотреть существенные негативные отклонения у собственного предпри­ятия, указывающие на наличие специфических слабых сторон у собственной продуктовой группы. Необходимо проанализировать и позитивные отклонения. Общие результаты анализа конкурен­ции необходимо открыто обсудить. В ходе дискуссии могут быть разработаны планы мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия в целом и рассмотренной про­дуктовой группы.

Конечно, нельзя немедленно устранить выявленные недостат­ки продуктовой группы. Поэтому план мероприятий должен содер­жать календарный график устранения узких мест. Если руковод­ство предприятия ясно представляет себе недостатки своей про­дукции по сравнению с продукцией конкурентов, то оно в состоя­нии эти недостатки быстро уменьшить или устранить полностью.

Через анализ конкурентоспособности собственных продукто­вых групп по сравнению с продуктовыми группами конкурентов руководство предприятия может задать импульс по совершенство­ванию или модификации продукции. Успех предприятия в особен­ности зависит от новых продуктов с конкурентоспособными цена­ми. Чтобы и в будущем успешно работать, необходимо своевре­менно модифицировать старые продукты, разрабатывать и быст­ро внедрять на рынок новые.

Наличие на предприятии творчески инициативного отдела НИ-ОКР является поэтому важной предпосылкой конкурентоспособ­ности предприятия. Успех многих предприятий зависит от того, каким стратегиям следует отдел НИОКР, как он организован и управляется.

Многие предприятия оперируют сегодня на слаборастущих рынках, когда дальнейшее укрепление конкурентных позиций ог­раничено. Чтобы обеспечить успех в будущем, предприятия дол­жны вскрывать и реализовывать резервы эффективности. Анализ конкуренции поможет предприятиям разработать более эффек­тивные и комплексные стратегии.

Базой для стратегического управления предприятием служит информация о тенденциях развития народного хозяйства, силь­ных и слабых сторонах собственного предприятия и конкурентов. Поэтому задача контроллера - представить все имеющие для предприятия значение факторы в измеряемом и сопоставимом виде. При проведении комплексного информационного анализа контроллер должен выступать в качестве "лоцмана". Он отвечает за то, чтобы соответствующие базовые данные были собраны, проанализированы и интерпретированы.

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить и собственные сильные стороны, на базе которых будут разрабо­таны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции по­могает также выявлению потенциала успеха (прибыли).

Посредством анализа конкуренции необходимо выявлять цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опас­ности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся ис­ходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обес­печения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей долгосрочное существование предприятия.

Новая ориентация предприятия является перманентной и сложной задачей руководства. Каждое предприятие должно пос­тоянно ставить перед собой новые цели.

Примерно 80% того, что предприятие в виде различных из­делий реализует на рынке, могут также хорошо поставлять и кон­куренты. Только 20% продукции отличают собственное предпри­ятие (благодаря его специализации, гибкости и инновативности) от конкурентов.

Предприниматель должен как можно чаще спрашивать себя: почему конкуренты так сильны? При тщательном анализе мож­но во многих случаях установить, что конкуренты сильны толь­ко потому, что наше предприятие своевременно и последова­тельно не устраняет легковыявляемые в ходе анализа конку­ренции собственные слабые стороны и не использует свои силь­ные стороны, о которых часто не знает. Именно поэтому для каждой продуктовой группы необходимо проводить анализ кон­курентоспособности.

Анализ конкуренции можно углубить. Для этого необходима дополнительная информация об отдельных конкурентах, которую не всегда легко получить (табл. 73).

Таблица 73

• Назад
• 63
• 64
• 65
• 66
• 67
• 68
• 697071
• 72
• 73
• 74
• 75
• 76
• 77
• 78
• Далее