ПОНИМАНИЕ И ВОСПРИЯТИЕ
Учась по-настоящему слушать других людей, вы обнаружите огромные различия в том,
как они воспринимают одни и те же вещи. Одновременно вы начнете понимать, какое
значение имеют эти различия, когда люди пытаются совместно работать во взаимозависимой
ситуации.
Вы видите молодую женщину; я вижу пожилую. И каждый из нас может быть прав.
Вы можете смотреть на мир сквозь очки, сориентированные на отношениях с супругой;
я же смотрю на мир сквозь сориентированную на деньгах линзу экономического интереса.
Вами движет менталитет достаточности, а я исхожу из менталитета недостаточности.
Вы можете подходить к проблеме, опираясь на интуитивную и образную парадигму,
порожденную правым полушарием; а мой подход может быть очень сильно связан с левым
полушарием, для которого характерно последовательное, логическое, вербальное мышление.
Восприятие вами и мной одного и того же явления может абсолютно отличаться. И при
этом мы оба многие годы живем в пределах своих парадигм, считаем их "объективными" и
ставим под сомнение характер и умственные способности каждого, кто "необъективен".
Но все же при всех наших различиях мы – в браке, на работе и в общественных делах, –
пытаемся действовать сообща, сообща управлять ресурсами и добиваться результатов. Как
же мы это делаем? Как мы возвышаемся над ограниченностью своего индивидуального
восприятия, чтобы по-настоящему общаться, чтобы сообща работать над решением проблем
и приходить к решениям в духе "Выиграл/ Выиграл"?
Ответом является Навык 5. Это первый шаг в процессе "Выиграл/Выиграл". Сначала
всегда стремитесь понять Особенно, если другой человек не разделяет этой парадигмы.
Один руководитель поделился со мной случаем из собственного опыта, когда этот
принцип сослужил ему хорошую службу:
– Я работал в небольшой компании, которая вела переговоры о заключении контракта с
крупной банковской корпорацией. Корпорация прислала для участия в переговорах команду
из восьми человек: юристов из Сан-Франциско, основного представителя из Огайо и
президентов двух своих крупных банков. Компания, в которой я работал, приняла решение
вести переговоры по принципу "Выиграл/ Выиграл или Не связываться". Мое руководство
хотело значительно поднять уровень сервиса, увеличив затраты, но на нас обрушился
буквально шквал требований и запросов этой финансовой корпорации.
Когда стороны заняли свои места за столом переговоров, президент нашей компании
сказал: "Мы бы хотели, чтобы вы составили текст контракта по своему усмотрению, так
чтобы мы могли быть уверены в правильном понимании ваших потребностей и интересов.
Затем мы обсудим наши возможности по удовлетворению ваших потребностей. А уже потом
поговорим о ценах"
Представители корпорации были ошеломлены. Их поразило, что им предоставили
возможность самим составить контракт. Для выполнения этой работы им понадобилось три
дня.
Когда они представили разработанный контракт, президент нашей компании сказал:
"Теперь давайте убедимся в том, что мы правильно понимаем, что вам нужно". И он начал
пункт за пунктом излагать содержание контракта – своими словами и "отражая" чувства
своих партнеров. Он делал это до тех пор, пока и он сам, и наши партнеры не убедились в
том, что он верно понимает, что именно является для них важным. "Да, правильно! Нет, мы
имели в виду несколько иное... Да, теперь верно!"
Тщательным образом разобравшись в интересах другой стороны, президент приступил
к разъяснению того, что беспокоило нас... и они слушали! Они были готовы слушать. Им не
надо было сражаться за кислород. Крайне формальная атмосфера недоверия и даже
враждебности, в которой началась работа, обернулась ситуацией, благоприятной для
достижения синергии.
В завершении переговоров представители корпорации сказали: "Мы хотим с вами
работать! Мы готовы заключить этот контракт. Назовите цену, и мы поставим свои
подписи!"