Портер путешествует по всему земному шару и дает консультации некоммерческим институтам, главам корпораций и государств

(World Busines)

Для раскрытия сути указанной концепции отметим, что фитма-потребитель приобретает товар ради получения выгоды в той или иной форме, например, в виде прибыли от его использования с целью его реализации (продажи) в составе другого товара.

Чтобы понять, какова ценность товара для фирмы-потребителя , рассмотрим сначала условный пример ее формирования для только появляющегося на рынке нового товара. Предположим, что фирма-производитель (А) начала выпускать товар Х, который преобретает фирма Б для изготовления товара Z и последующей его реализации. Допустим, что продажная цена товаров Х и Z составляет соответственно 10 и 100 денежных единиц.

Пусть со временем фирма А усовершенствовала товар Х и стала продавать его по цене 16 денежных единиц, а фирма Б повысила цену товара Z до 110 денежных единиц.

Легко видеть, что ценность усовершенствованного товара Х для фирмы-потребителя выше, чем ценность его прежней модификации, так как дополнительные расходы фирмы Б составляют 16-10=6 денежных единиц, а прирост ее доходов достигает 110-100=10 денежных единиц. Понятно также, что фирме Б будет выгодно приобретать товар фирмы А и по более высоким ценам – вплоть до 20 денежных единиц, когда дополнительные расходы фирмы Б точно сравняются с ее дополнительными доходами.

Очевидно, что это некоторая критически важная граница, которая предопределяет возможность или не возможность совершения сделки. Именно ее М. Портер и предложил назвать потребительской ценностью товара.

Потребительской ценностью товара является максимальная цена, которую потребитель считает для се­бя выгодным заплатить за нее.

Вернемся, однако, к рассматриваемому примеру. Что будет, если фирма А не доведет продажную цену своего товара до критической величины в 20 денежных единиц? В этом случае фирма-потребитель за меньшие деньги приобретет товар, представляющий для не­е большую ценность. Соответственно, чем больше окажется разрыв между обеими величинами, тем выгодней для покупа­теля будет сделка и, следовательно, сильнее стремление при­обрести товар.

Из последне констатации можно сделать вывод, что конкурентоспособность то­вара пропорциональна неоп­лаченной (или доставшейся фирме-покупателю даром) части по­требительской ценности то­вара.

У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для фирмы-потребителя неоплачен­ная часть потребительской ценности равна полученной ею от использования товара дополнительной прибыли. Для фирмы-продавца она соответствует «запасу» конкурентоспособности ее товара, что показано на следующем рисунке.

При этом фирма-потребитель однозначно заинтересована в том, что­бы неоплаченная ею доля была как можно больше. Отношение же фирмы-продавца к этой величине двойственное. С одной сторо­ны, она также выигрывает от ее больших размеров: значитель­ный запас конкурентоспособности гарантирует, что будет куп­лен именно ее товар, а не продукция других фирм. С другой стороны, поднимая продажную цену и, значит, снижая запас конкурентоспособности, она непосредственно увеличивает свою прибыль.

Что именно предпочтет фирма-продавец - получить более высо­кую прибыль или увеличить запас конкурентоспособности - за­висит от конкретной ситуации на рынке. Если она занимает близкую у монопольной позицию, то вполне вероятно, что цены будут предельно завышены, а запас конкурентоспособности упадет практически до нуля. Да он и не нужен фирме-производителю: в отсут­ствие выбора товар все равно купят у нее.

Напротив, на остроконкурентном рынке прибылью, скорее всего пожертвуют. Лучше какое-то время обходиться низкими доходами, а порой и работать в убыток, чем потерять свою ре­ализованную нишу.

Между этими двумя крайностями существует множество про­межуточных вариантов, когда фирма одновременно заботится и о прибылях, и о запасе конкурентоспособности.

1.3.6. Методы конкуренции

В прямой связи со способа­ми повышения конкурентоспособности находятся и два ос­новных метода ведения конку­рентной борьбы - ценовая и неценовая конкуренция. Первая из них состоит в том, что конкурирующие фирмы старают­ ся привлечь потребителя с помощью установления более низ­ких, чем у соперника, цен. Другими словами, при ценовой кон­куренции фирмы наперегонки снижают издержки потребителя на приобретение товара, тем самым увеличивая его прибыль от покупки. А значит, в конечном счете, повышают запас конкурентоспособности своей продукции.

На достижение той же конечной цели ориентирована и неце­новая конкуренция. Но в этом случае фирмы-продавцы соревнуются не в снижении издержек потребителя, а в повышении потребитель­ской ценности товара. Этого можно достичь очень многими способами: повышением качества товара, лучшим приспособле­нием его к нуждам конкретного потребителя, созданием принципиально нового вида продукции, улучшением сервиса, акти­визацией рекламы и др.

Вплоть до середины ХХ века из двух указанных методов конкурен­ции заметно преобладал ценовой. Затем ситуация начала изменяться и на первые роли вышла неценовая конкуренция. Это связано с рядом обстоятельств.

Во-первых, важ­нейшими субъектами конкуренции стали крупнейшие корпора­ции. Ценовые схватки между ними оказались невыгодными для всех участников. Дело в том, что каждая из крупных фирм об­ладает значительными финансовыми ресурсами и может дол­гое время продавать товары по заниженным ценам. Когда це­новая война наконец заканчивается и победитель, и побежден­ные бывают настолько истощены, что находятся на грани (или даже за гранью) банкротства.

Во-вторых, в условиях современной высокоразвитой эко­номики резко усложнились запросы потребителей. Это откры­ло простор для неценовой конкуренции - рынок начал благо­желательно принимать многочисленные и разнесбразные ва­риации товаров, стало возможным привлекать потребителей по­вышенным качеством, какими-то особыми свойствами товара и т.п.

В-третьих, выяснилось, что затраты на неценовую кон­куренцию при правильном подходе обходятся фирме дешев­ле, чем расходы на конкуренцию ценовую. Действительно, сни­жение цен ниже некоторого критического уровня всегда ведет к уменьше­нию прибыли, причем к уменьшению тем более сильному, чем больше сокращение цен. Взаимосвязь же между мерами не­ценовой конкуренции и прибылью куда сложнее. Скажем, хо­роший рекламный клип может стоить ровно столько же, сколь­ко плохой. Преимущество первого над вторым вполне может быть достигнуто не за счет более дорогостоящих техничес­ких приемов съемки, а за счет лучшей идеи фильма, большей его доходчивости и т.д., то есть фактически бесплатно.

Из сказанного, разумеется, не следует, что неценовая кон­куренция осуществима вообще без затрат -хорошая реклама или высокое качество товаров тоже стоят немалых денег. Но поле ма­невра у фирмы в этом случае шире, чем при конкуренции цено­вой. Всегда есть надежда победить конкурента не лобовой ата­кой, расходуя на борьбу все больше денег, а с помощью луч­ших идей, более эффективного использования сильных сто­рон своих товаров.

Наконец, в-четввртых, в наше время ценовая конкурен­ция в большинстве стран, включая Украину, ограничена зако­ном. Снижение цен не должно доходить до уровня демпинга, то есть цена не может опускаться ниже себестоимости.

Путь стратегии фирмы в широком смысле понимается некая обобщенная модель действий, выявляющих преоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Свою задачу стратегия решает таким образом, чтобы фирма получила единое направление действий. Стратегия не дает конкретных указаний, как именно следует добиваться поставленных целей; это задача тактики, которая реализуется в планах действий, необходимых для достижения стратегических целей.

1.3.7. Базовые конкурентные стратегии

Рыночное поведение фирмы определяется ее конкурентной стратегией, главная цель которой состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ передругими оперирующими на рынке фирмами.

Достижение этой цели гарантирует фирме успех независимо от ее размеров и профиля. Компания может быть большой или маленькой, и в обо­их случаях процветать. Может функционировать в передовой или отсталой отрасли... и процветать. Может вести обширные или ограниченные научные исследования... и, опять-таки, про­цветать. Ряд взаимоисключающих, но вполне приемлемых свойств легко продолжить. Просто любые или почти любые ка­чества фирмы хороши или плохи не сами по себе, а в зависи­мости от того, соответствуют ли они оптимальной для фирмы стратегии поведения на рынке. Каких же основных стратегий придерживаются фирмы?

Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведе­ние рыночные преоритеты характеризуются некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит отто­го, в рамках какого бизнеса - стандартного или специализированного - лежит рыночная ниша фирмы.

В первом случае компания занимается выпуском самых обычных, распространенных в данной экономике товаров. И тогда важнейшей характеристикой, определяющей содержание ее стратегии становится масштаб дела: от локального до глобального.

Во втором случае фирма сосредотачивается на произ­водстве сравнительно редко встречающихся (или вообще от­сутствующих) на рынке товаров. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка, на­пример, учета пожеланий отдельных групп клиентов. Либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособ­ления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования. Например, создав невиданный, принципи­ально новый класс товаров или добившись радикальной перемены стереотипа поведения в потреблении определен­ной услуги.

Существует по меньшей мере четыре основных типа стра­тегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на РАЗНЫЕ условия экономической среды и РАЗНЫЕ ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающи­еся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинако­во удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нуж­ны для нормального функционирования экономики.

На рынках действуют основные типы фирм, именуемые в виолентами, патиентами, коммутантами и эксплерентами. Эти названия восходят к теории типов конкурентных стратегий, которая впервые была предложена в 1935 г. советским-русским биологом Л.Г. Раменским и осталась в полном небрежении, пока чепрез 40 лет не была переоткрыта англичанином Дж. П. Граймом и не преобрела всемирную известность.

В теории конкуренции используется также и второй вариант классификации типов конкурентных стратегий – «звериный» ( фирмы-львы, лисы, мыши, ласточки и др.), автором которого является всемирно изсестный швейцарский эксперт Харальд Фризевингель.

Обе классификации хорошо сочетаются между собой и поэтому на равных используются в настоящем пособии.

Виолентная («силовая») конкурентная стратегия харак­терна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров. Три важнейших разновидно­сти фирм-виолентов получили запоминающееся название "гор­дых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает по­купателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих товаров. Причем забота о покупателе - не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, не­редко занимающих на рынке позицию монополиста. Она - след­ствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Патиентная (нишевая) конкурентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их товары становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы потребителей. Та­кая фирма старается не распыляться, контролируя неболь­шую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, доро­гие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограни­ченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкурен­ции с виолентами. Борьба с гигантами в произ­водстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятель­ность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются - гигантский размер из достоинства превращается в недоста­ток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не слу­чайно фирмы-патиенты принято называть "хитрыми лисами" экономики.

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно фор­мируют специальные потребности, спасая экономику от обез­личивающего гнета стандарта.

Коммутантная (приспособительская) конкурентная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению неболь­ших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного потребителя.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то об­стоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Сов­падение в общих чертах запросов больших групп или отдель­ных слоев потребителей плюс наличие технической возмож­ности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не все­гда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соедини­тельной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использо­вать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фир­мы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощ­ностей, особых познаний в узкой области или научно-техничес­ких заделов — словом, всего, чем сильны другие фирмы - при­водит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия "серые мыши". Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только это­му типу фирм преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы предпринимательской деятельности, на которые дру­гие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борь­бе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной на­целенностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности ком­мутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Эксплерентная (пионерская) конкурентная стратегия связана с созданием новых или радикальным прео­бразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с "первыми лас­точками", раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутст­вия на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до на­чала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на ус­пех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий.

В массовом производстве, где подготовка выпуска нового то­вара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент стара­ется избегать непроверенных прожектов. У пионерской компа­нии - другая правда. Она верит, что реализация ее техниче­ских идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные по США).

Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огром­ный технический и финансовый успех! Этого оказывается дос­таточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной при­роды. Дело в том, что до того момента, когда удается достиг­нуть решающих успехов, такая фирма больше походит на груп­пу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на полноценное предприятие. Американский экономист Дж.В. Виль­сон говорит о них, как о "компаниях без активов, без продук­ции, без оборота и, несомненно, без прибыли" (цитируется по книге А.Ю. Юданова, с.79). А после дол­гожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные зада­чи удержания доли на рынке, текущего улучшения товара, повышения рентабельности и т.д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии.

Каждая из охарактеризованных стратегий может быть единственной в конкурентной ориентации фирмы. Вместе с тем возможно и различное их сочетание, что ведет к понятию полистратегии как основы повышения гибкости и эффективности делового поведения фирмы.

Даже приведенного краткого обзора основных стратегий конкурентной борьбы, пожалуй, достаточно, чтобы убедиться в том, насколько реальный ры­нок далек от упрощенной кар­тины "лобовой" конкуренции на выживание. Наблюдается не столько "война всех против всех", сколько сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов. Или, если угод­но, ослабляющий конкуренцию раздел рынков. Только в дан­ном случае основанный не на монополистическом сговоре, а на размежевании (дифференциации) ниш. Последняя состоит в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех его сегментах, где они сильнее конкурентов.

В приведенной ниже таблице дана сопоставительная характеристика фирм разного типа с указанием решающего фактора их силы в конкурентной борьбе.

В целом мир компаний напоминает не клубок ожесточенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с естественными, скажем, биологическими сообществами, где,каждый вид имеет свое осо­бое место под солнцем.

1.3.8. Варианты трансформации конкурентных стратегий

Подробное рассмотрение различных стратегий конкуренции, типов фирм, их придерживающихся, наконец, макроэкономиче­ских последствий функционирования всего сообщества компаний позволяет кратко рассказать о жизненном цикле фир­мы - процессе ее естественного роста и о сопряженной с этим ростом последовательной смене конкурентных стратегий.

Дело в том, что, несмотря на приверженность экономистов биологическим аналогиям, в мире живого мышь всегда остается мышью и ни при каких условиях не может превратиться во льва.

В мире компаний маленькая фирма, верно избравшая свою линию поведения, напротив, может пробиться к вершинам бизнеса, совершив невиданное в биологии превращение.

Отправной точкой развития только что организованной компа­нии, как правило, служит состояние коммутанта - "серой мыши" экономики.

Не обладая ни высокопроизводительным оборудо­ванием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, такая фирма, благодаря верному выбору сферы дея­тельности, может обеспечить себе устойчивое положение и дос­таточный уровень прибылей. Если компания окажется гибкой, то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах.

Здесь, однако, ее поджидает первая опасность. Практика по­казывает, что механическое увеличение размеров, без соот­ветствующего изменения стратегии ведет к краху. "Мышь-переросток" поэтому чаще всего обречена: ее ждет либо банкротство либо самоликвидация (прекращения существования по собственной инициативе), либо захват (поглощение) более сильным конкурентом.

Чтобы выжить и продолжить развитие, малой фирме надо вовремя пре­вратиться в "хитрую лису" - специализированную компанию-патиента. Если фирма научится делать что-либо существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты. Как бы мощны они ни были, в избранной фирмой сфере специализации им с ней не сравниться.

Фирма патиент растет, укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента. Здесь перед ней возникает второй барьер - ограниченные размеры избранной ни­ши. Чтобы продолжить рост, надо вторгнуться в сферу массо­вого производства. В противном случае фирма патиент может оказаться жертвой (чаще всего захвата) сос стороны мощного виолента.

Превращение патиента в виолента - далеко не простой выбор. Ведь вне своей рыночной ни­ши "лиса" становится значительно более уязвимой для конку­рентов. Обычно переход к массовому производству окан­чивается благополучно, если избранная специализация оказа­лась очень перспективной. "Хитрая лиса" превращается в "гордого льва", т.е. в компа-нию-виолента, удовлетворяющую своей продукцией быстро рас­тущий спрос на какую-то массовую разновидность товаров или услуг.

Впрочем, к состоянию "льва" есть и другой путь: риско­ванный и мало кому покоряющийся путь прорывного научно-тех­нического прогресса. В случае успеха занятая такой деятельностью фирма-эксплерент не только избегает банкротства, которое наиболее характерно для «первых ласточек», но и оказывается на волне стабильно растущего спроса.

Далее эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии. Динамичное состояние "гордого льва" постепенно сме­няется ролью "могучего слона". Дело в том, что ни одна отрасль экономики не пребывает постоянно в состоянии взрывного рос­та. Наступает насыщение рынка. Чтобы не стать заложником судьбы единственного товара, фирма проникает во все новые сферы, стремясь везде занять доминирующие позиции.

Положение "могучего слона" очень устойчиво: компания пре­бывает в нем порой до столетия и даже дольше. Но возможна и дальнейшая - уже неблагоприятная эволюция - в направле­нии "неповоротливого бегемота".

Сохранив гигантские размеры, такая фирма-бегемот обрас­тает второстепенными производствами, стано­вится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Благодаря огромным размерам и мощи, все это не ведет к немедленному краху: действие разви­вается десятилетиями, картина меняется еле заметно, как в за­медленном кино. Однако принципиальных выходов из этой си­туации лишь два. Либо избавление от неэффективных произ­водств путем их ликвидации или распродажи (дезинвестиций) и возвращение к стадии "слона". Либо поглощение более удачли­выми конкурентами, знаменующее конец истории фирмы.

• Назад
• 1
• 2
• 3
• 4
• 567
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• Далее