Потребности организации/отделов
Миссия; стратегия, формирование бренча, основ корпоративной культуры.
Введение в действие функциональной структуры и процедур; подбор квалифицированных кадров по направлениям; организация представительского офиса; техническое оснащение; обновление оборудования; общий учет; сильный управленец…
Это о чем? Кто нужен-то, какой сильный управленец? Кто конкретно? Да, и вот это – представительский офис – это еще что?
Пионерогероева подозревала, что, как только результаты будут обнародованы даже в той безопасной части, которую она оставила для младших партнеров, начнется форменный допрос. Но деваться некуда, придется отвечать.
– Здесь, уважаемые господа, собраны все ответы на вопросы о наличии потребностей компании на уровне отдельных подразделений. Детализация потребуется на этапе разработки конкретных процедур и формирования изменений в структуре. На текущий момент необходимо было выявить общее понимание того, в чем компания нуждается, по мнению ее сотрудников. Определим, какие процессы необходимы, а дальше появятся предложения, какими путями это возможно достичь.
– Да, но мы с этой миссией бьемся уже миллион лет. Что толку нам от этой миссии, если Безбашнев не может определиться с планами развития, – Бейбаклушкина сокрушенно покачала головой. – Нет у нас профурсетинга, откуда мы будем знать, куда нам двигаться?
– Сформулировать миссию – значит определить видение. От этого можно отталкиваться, формируя стратегию, и уже дальше – планы. Профурсетинг – только одно из направлений. Компания же на сегодняшний день нуждается в оптимизации всех процессов. Диагностика, проводимая на первом этапе, имеет целью создание предварительного плана реформ, – Пионерогероева ободряюще улыбнулась. – Список проблем, которые надо решать, или футуристическая картина „светлого будущего“ не имеют для вас смысла. Мы уже об этом говорили. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно прорабатывается с первого момента диагностики.
Проведение глубинных интервью – разговоров тет-а-тет с ключевыми сотрудниками, менеджерами и специалистами на ответственных участках – дает возможность выявить, какие идеи они выдвигают, какие поддерживают и каким противостоят. Вот это помогает нам создать картину будущего сопротивления изменениям. Во время диагностики начинается и более масштабная подготовка – обсуждение гипотез о путях и методах развития предприятия, получение предварительного согласования новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других – сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения. Думаю, понятно теперь, что получение письменных результатов – это не то же самое, что получение списка проблем? Это – возможное продолжение интервью.
– Хорошо, – слегка успокоилась Бейбаклушкина. – Но здесь вот дальше сказано о расхождениях между реальной и требуемой результативностью… Кстати, кто оценивал результативность „средне“? Нужно узнать фамилию! Кто писал?
– Опрос анонимный, мы так договорились. Вы же понимаете, что только так можно было избежать тревожности и беспокойства многих сотрудников за свое положение.
– Да, но можно узнать по почерку, – не унималась госпожа исполнительный директор. – Так вот, где указаны расхождения, написано:
Отсутствие утвержденной структуры и функциональных процедур; хаотичность работ; отсутствие профессионалов; давление руководства; невыполнение распоряжений и процедур; сопротивление сотрудников вводимым процедурам; отсутствие отработанных методик.
– Мне очень бы хотелось знать, на кого давит руководство? – Бейбаклушкина по пути следования начинала все больше и больше раздражаться.
– Видите ли, – Пионерогероева с большим трудом подбирала слова и формулировки, – существо проблемы сейчас заключается не в том, чтобы найти инакомыслящих или наказать виновных – вопрос в том, насколько исследуемые процессы поддаются корректировке. И здесь очень важно получить картину представлений сотрудников в максимально правдивом виде, не замаскированном желанием понравиться руководству или дать „достойный сотрудника предприятия“ ответ.
Ведь отчет по результатам диагностики будет содержать основные характеристики цели, а также описание путей и методик ее достижения. В любом случае формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. Без изменений может быть внедрен только первый шаг. Поэтому факты, подтвержденные данными предприятия, обязательно войдут в отчет.
Бейбаклушкина продолжала препарировать данные опросов, а Пионерогероева с тоской ожидала окончания этой нелегкой процедуры. Естественно, каждое слово, каждый факт, идущий вразрез с представлениями исполнительного директора о том, что должны думать сотрудники, подвергались беспощадной критике.
Наконец Бейбаклушкина с гордостью водрузила на стол график и испытующе уставилась на консультанта. Ее супруг впервые за все оперативное совещание решил присоединиться.
– Да, это вопрос, пожалуй, самый важный, – сказал технический директор, поглядывая на супругу. – Мы увидели, что из того, что изображено на картинке, был сделан вывод – предприятие находится в кризисе.
– Вот это как-то совсем не вяжется, – продолжила Бейбаклушкина. – Какой может быть кризис, если мы только развиваемся?
– Начну с того, что само слово „кризис“, во всяком случае его написание иероглифами в китайском языке, означает два понятия – „угроза“ и „возможность“. От этого и предлагаю отталкиваться. С тем чтобы избежать неприятных ассоциаций, прошу вас обратить внимание на области существующих проблем, которые выделило большинство опрашиваемых сотрудников. На рисунке, как вы видите, эти точки приходятся на верхний правый квадрат. Там встречаются полуоси высокой поведенческой и орга низаци-онной сложности. (Адское терпение надо иметь, медаль я заслужила!)
– Да мы видим, что там на рисунке, – опять затараторил Бейбаклушкин. – Почему это сочетание является областью кризиса?
– Я обращаю ваше внимание на интерпретацию возможных сочетаний. Вы поймете, что данная комбинация – максимум концентрации проблем зрелого уровня.
Сочетания:
• низкая поведенческая сложность + низкая организационная = область обычных проблем:
дефицит навыков, необученность персонала и т. п.;
• высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации,
организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала несогласованны и т. п.;
• низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков х дефицит координации;
• высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников,
так и для организации.