Т. е. организационного кризиса компании
Этот вывод жестко связан с возможностью и успешностью проведения изменений компании. По результатам исследования и проведенных интервью можно подтвердить наличие высокого уровня сопротивления изменениям и прогнозировать низкую вероятность успешности реорганизации компании.
– Да, так вот по поводу ваших предварительных выводов, – Бей-баклушкин торжественно извлек из кармана исписанный листок. – Я не могу согласиться с тем, что в компании кризис, и тем паче с трудом верю в то, что у нас процветает отчаянное сопротивление переменам. Как раз практика нашей работы показывает, что мы постоянно улучшаем технологию, идем на риск, внедряем новаторские методы замеса и обжига. Наши свистульки уникальны! Вот тут как раз мне пришла в голову идея по произволству свистулек-будильников для народов Малой Азии в связи с их кочевой жизнью…
– Погоди, Бейбаклушкин, хватит! – резко прервала увлекающегося супруга Бейбаклушкина. – Тебя уже понесло, ты хотел сказать по поводу формулы.
– Да, – спохватился технический директор. – Мне кажется, что в твоих расчетах серьезная ошибка. Вот тут приведены расчеты по такой формуле:
И = Н х ОБ х ЧД / Ср х Сп, где
И – итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне
от 0 до + ∞;, но практически редко превышает 2).
Н – уровень неудовлетворенности сотрудников существующим положением дел в организации
(измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменить в организации —
диапазон от 0 до 1).
ОБ – уровень единства представлений у сотрудников организации относительно ее будущего
состояния (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации —
диапазон от 0 до 1).
ЧД – уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему
состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях,
взаимоотношениях, ожидаемых результатах – диапазон от 0 до 1).
Ср – уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется
оценкой доли руководителей организации, для которых изменения могут привести к
нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса – диапазон от 0 до 1).
Сп – уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли
сотрудников организации, для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению
нагрузки – диапазон от 0 до 1).
– Так? – спросил он Пионерогероеву.
– Да, так. И в чем, по-вашему, ошибка?
– У тебя дальше сказано:
При использовании данной формулы можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно,
если И › 1, и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности,
если И ‹ 1.
– Вот я и хотел сказать: я тут все пересчитал…
– А что вы, простите, пересчитали? Данные по неудовлетворенности, уровню сопротивления, уровню единства и прочим параметрам у меня, – откликнулась Пионерогероева.
– Вот-вот, я и хотел, чтобы ты дала мне расчеты, я проверю. Потому что могу утверждать: я составил уравнение – у меня ведь одно из образований математическое, – не получается! Не получается, чтобы это И было больше единицы.
– У меня получалось, и неоднократно, – отрезала Пионерогероева.
– Ты уверена? – дружелюбно, даже по-отечески переспросил Бейбаклушкин.
– Абсолютно! Скажу вам больше: данные по соотношению мотивации и удовлетворенности основными рабочими факторами в компании показывают ту же картину. Кривые мотивации и удовлетворенности сплетены в плотную косичку, – Пионерогероева показала диаграммы.
– И что? Это же очень хороший показатель! – воскликнула Бей-баклушкина.
– Когда основные мотивы деятельности удовлетворены ровно настолько, насколько они выражены, это означает, что сотрудникам ничего не нужно, они всем довольны и ни к чему не стремятся. Соответственно, они будут очень остро реагировать на любые изменения просто потому, что не захотят лишиться привычного комфорта.
– Нет, ну почему же… – вступила опять Бейбаклушкина. – Это значит, что они просто довольны своей работой. А что, лучше, если они митинги будут тут каждый день устраивать? Это значит, что им дорого все, что они делают. Я же тебе вначале сказала, что каждого нового человека воспринимают в штыки только потому, что боятся разрушения того, чего мы вместе добивались.
– Чего вы добивались, – тихо поправила Пионерогероева.
– А какая разница?
– В данном случае – разницы практически нет, – Пионероге-роева сделала паузу и тут же продолжила, не дав Бейбаклушкиной возможность сконструировать довольную снисходительную гримасу:– По результатам другого опроса на основные корпоративные ценности в большинстве ответов фигурирует олицетворение компании с ее руководителем, то есть с вами, госпожа Бейбаклушкина. Основные корпоративные традиции тоже связаны исключительно с вашей компанией „Нирвана“.
– Потому что „Нирвана“ на рынке дольше, нам десять лет, в то время как „Джонни“ всего четыре. Все объяснимо!
– Да, поэтому привычка считать, что в „Нирване“ все лучше, вплоть до того, что „там лучше платят“, стала официальной корпоративной нормой.
– И что? Ты считаешь, что наша компания в кризисе только потому, что они верят в своего руководителя? Между прочим, это логично, потому что в „Нирване“ мы с Бейбаклушкиным – первые лица и компания полностью наша. Вот и смотри, какая у нас корпоративная культура.
„Азбука“. „ВП“ – Вредные привычки (добавлено Пионерогероевой)
Привычка полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные
интересы от корпоративных.
Эта особенность кажется на первый взгляд безобидной и даже полезной. Ведь руководитель
должен быть предан своей компании. Он должен считать, что то, что лучше для компании,
лучше и для него. Его обязанность – беречь деньги компании, как свои собственные.
В чем опасность такой ситуации?
Слишком крупный пакет акций дает руководителю чрезмерную власть. Когда генеральному
директору принадлежит значительная доля компании, никто не сможет остановить его в случае,
если он выберет опасную или сомнительную стратегию.
Чрезмерное отождествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо
начинает совершать неразумные поступки. Вместо того чтобы воспринимать компанию как
самостоятельный объект, который нуждается в заботе, опеке и защите, первое лицо,
сверх меры отождествляющее себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению
собственного „я“. Его действия имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого
смысла, когда речь идет об организации.
Особенно часто такая привычка появляется у руководителей, которые считают, что успехи
компании являются их личной заслугой. Если руководитель сам основал данную компанию или
пришел в нее, когда она была маленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и
влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании
со своими собственными заслугами.
Когда руководители и подчиненные ставят знак равенства между первым лицом и всей
организацией, они рискуют перейти к мышлению категориями частной лавочки. Руководитель
начинает вести себя так, словно он является собственником возглавляемой им компании (даже
если это и не соответствует действительности) и имеет право делать с ней все, что угодно
(хотя такого права у него, безусловно, нет).
Организуя новый проект, такие руководители часто необоснованно и неразумно вкладывают
в него огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становится для них показателем
собственной компетентности.
Когда руководители чересчур отождествляют себя со своей компанией, они склонны принимать
решения исходя из личных пристрастий, а не из интересов компании. Руководитель не уделяет
должного внимания вопросам маркетинга в значительной степени потому, что считает
маркетинг бесполезным занятием. Руководители, которые демонстрируют подобную
предрасположенность, постоянно путают своих личных врагов с противниками своей компании.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 2)