Тема 6. Використання аутстафінгових та лізингових послуг в управлінні персоналом
Тема 4. Служба персоналу й кадрове діловодство
4.1.Середньооблікова чисельність працівників машинобудівного заводу складає 8900 осіб. В апарат управління заводу входить служба персоналу, що складається з окремих функціональних підсистем. Службу очолює директор з персоналу, у якого є помічник. Фактична чисельність окремих підсистем служби персоналу становить:
| - найму, відбору та обліку персоналу | 8 осіб; |
| - розвитку персоналу | 4 особи; |
| - планування і маркетингу персоналу | 7 осіб; |
| - заробітної праці та мотивації | 8 осіб; |
| - соціально-трудових відносин | 3 особи; |
| - соціальної інфраструктури | 9осіб; |
| - юридичних послуг | 1 особа; |
| - умов праці | 6 осіб. |
Визначити відповідність чисельності служби персоналу світовим взірцям.
Розв’язання.
1. Визначимо загальну чисельність служби персоналу машинобудівного заводу:
Чс.п. = 2+8+4+7+8+3+9+1+6 = 48 (осіб)
2. Визначимо питому вагу працівників служби персоналу у загальній чисельності працівників заводу:
ПВс.п. = (48 / 8900) * 100 % = 0, 539%
3. Визначимо кількість працівників заводу, які приходяться на одного співробітника служби персоналу („норму обслуговування”):
НОс.п. = 8900 / 48 = 185 (осіб)
Довідково:
- у США на кожних 100 працівників в організації приходиться один працівник служби персоналу;
- в Німеччині на кожних 130-150 працівників – один працівник;
- у Франції на кожних 130 працівників – один працівник служби персоналу;
- в Японії на кожних 100 працівників – 2,7 працівника.
Таким чином, за чисельністю та якісним складом працівників служби персоналу завод ще не відповідає світовим взірцям.
Тема 5. Професійний підбір персоналу
5.1.Визначити необхідну кількість працівників для здійснення операцій з видачі та обслуговування платіжних карток за зарплатними проектами у банку на основі наступних вихідних даних:
| № | Організаційно-управлінські види робіт | Норма часу на виконання робіт/ операцій, хв. |
| 1. | Укладення угоди за зарплатним проектом: проведення переговорів з клієнтом про умови обслуговування, навчання працівників бухгалтерії користуватись програмним забезпеченням для формування відомості щодо нарахування заробітної плати; навчання працівників організації користуватись картками | |
| 2. | Оформлення документів установленого зразка на придбання картки, у тому числі введення у ПЗ „Трансмастер”, введення даних у ОДБ „ІСАОД”, видача картки з ПІН-конвертом клієнту та ін., на одну платіжну картку | |
| 3. | Операції з обслуговування індивідуальних карток (ведення карткових рахунків), у тому числі прийом заяви клієнта, блокування / розблокування карток, виготовлення дублікату, додаткової картки, встановлення ліміту по картці, роздрукування виписки по рахунку та ін., на одну платіжну картку в місяць |
У наступному році планується укласти угоди за зарплатними проектами з трьома організаціями з чисельністю співробітників відповідно 1410 осіб, 1020 осіб, 750 осіб. З першою організацією планується укласти договір – у лютому, з другою – у квітні, з третьою – у червні.
Кількість карткових рахунків, які обслуговувались за зарплатними проектами на кінець поточного року дорівнювала 10450.
Річний фонд часу одного працівника складає 1920 год.
Коефіцієнт, що враховує витрати часу на додаткові роботи дорівнює 1,2; коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників, – 1,12; коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову – 1,1.
Розв’язання.
1. Переведення норм часу в години:
| а) укладення угоди за зарплатним проектом | 1680 / 60 = 28 |
| б) оформлення документів установленого зразка на придбання картки | 18 / 60 = 0,30 |
| в) операції з обслуговування індивідуальних карток (ведення карткових рахунків) | 15 / 60 = 0,25 |
2. Середньомісячна кількість карткових рахунків, які знаходитимуться в обслуговуванні у наступному році:
(10450 * 12 + 1410 * 10 + 1020 * 8 + 750 * 6) / 12 = 12680
3. Час виконання усіх організаційно-управлінських видів робіт:
3*28 + (1410 + 1020 + 750) * 0,30 + 12680 * 0,25 *12 = 84 + 954 + 38040 = 39078 год.
4. Необхідна кількість працівників для здійснення операцій з видачі та обслуговування платіжних карток за зарплатними проектами:
(39078 / 1920) * 1,2 * 1,12 * 1,1 = 30,09.
Необхідна кількість – 30 осіб.
5.2. Визначити річну економію заробітної плати після заміни програмного забезпечення у відділі надання кредитів юридичним та фізичним особам у банку, якщо місячна норма1:
- надання кредитів юридичним особам (або підготовки кредитних справ для розгляду та прийняття рішення дирекцією) збільшиться з 11 до 13 договорів на одного працівника;
- супроводження кредитів юридичних осіб (контроль за нарахуванням та сплатою відсотків, пролонгація, прострочення, погашення) збільшиться з 20 до 27 договорів на супроводженні на одного працівника;
- надання кредитів фізичним особам: АВТО у кредит; Житло в кредит; кредит на споживчі цілі (або підготовки кредитних справ для розгляду та прийняття рішення дирекцією) збільшиться з 36 до 42 договорів на одного працівника;
- супроводження кредитів фізичних осіб (контроль за нарахуванням та сплатою відсотків, пролонгація, прострочення, погашення) збільшиться з 212 до 240 договорів на супроводженні на одного працівника.
1В нормах враховані затрати часу, пов’язані з організаційно-технічним обслуговуванням робочого місця, перерв на відпочинок і особисті потреби, а також невиходи працівників, що враховують їх відсутність з поважних причин (час чергової щорічної основної та додаткової відпустки, навчальної відпустки, хвороби тощо)
Середньомісячна кількість кредитів, які надаються юридичним особам, дорівнює – 11; фізичним особам – 24; кількість кредитних договорів юридичних осіб, які перебувають у супроводженні, – 210; фізичних осіб – 1255.
Середньомісячна заробітна плата співробітників відділу складає 3500 грн.
Розв’язання.
1. Необхідна кількість працівників відділу з надання кредитів юридичним та фізичним особам до впровадження нового програмного забезпечення:
11 / 11 + 24 / 36 + 210 / 20 + 1255/ 212 = 1,0 + 0,67 + 10,5 + 5,92 = 18,09 або 18 осіб.
2. Необхідна кількість працівників відділу з надання кредитів юридичним та фізичним особам після впровадження нового програмного забезпечення:
11 / 13 + 24 / 42 + 210 / 27 + 1255/ 240 = 0,85 + 0,57 + 7,78 + 5,23 = 14,43 або 14 осіб.
3. Економія чисельності:
18 – 14 = 4 особи
3. Місячна економія заробітної плати:
3500 * 4 = 14000 грн.
4. Річна економія заробітної плати:
14000 * 12 = 168000 грн.
5.3. На основі вихідних даних розрахувати чисельність адміністративно-управлінського персоналу.
| № | Організаційно-управлінські види робіт | Кількість дій по виконанню виду робіт | Час, необхідний для виконання дій, год. |
| 1. | Розрахунок грошової готівки | ||
| 2. | Облік доходів та витрат підприємства | 0,5 | |
| 3. | Розрахунок зведеного фінансового балансу |
Річний фонд часу одного співробітника згідно з контрактом – 1920 год.;
- коефіцієнт, що враховує витрати часу на додаткові роботи, – 1,3;
- коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників, – 1,12;
- коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову – 1,15.
Розв’язання.
1. Розрахунок сумарного часу виконання робіт:
(500 · 1) + (3000 · 0,5) + (300 · 3) = 2900 годин.
2. Розрахунок коефіцієнта необхідного розподілу часу:
Кнрч = 1,3 · 1,12 · 1,1 = 1,6.
3. Визначення розрахункової чисельності персоналу:
особи;
чисельність, що приймається – 2 особи та 1 особа на 0,5 ставки.
5.4. З метою формування компетенцій, якими має володіти керівник відділу продажу компанії, що займається виробництвом і збутом систем вентиляції та кондиціонування, було проведено експертне опитування. Експертам слід було встановити вагомість компетенцій за семибальною шкалою.
Визначити коефіцієнти вагомості компетенцій за оцінками, виставленими експертами.
| Компетенції | Експерт | ||||||
| Оцінка | |||||||
| Професійні знання та навички | |||||||
| Організаторські здібності | |||||||
| Креативність | |||||||
| Ініціативність | |||||||
| Контактність і комунікабельність | |||||||
| Здатність створювати колектив і гармонійну атмосферу в ньому | |||||||
| Здатність навчати та розвивати підлеглих | |||||||
| Відповідальність | |||||||
| Стресостійкість | |||||||
| Прагнення до нововведень |
Розв’язання.
| Компетенції | Загальна сума балів | Коефіцієнт вагомості |
| Професійні знання та навички | 0,084 | |
| Організаторські здібності | 0,107 | |
| Креативність | 0,099 | |
| Ініціативність | 0,102 | |
| Контактність і комунікабельність | 0,107 | |
| Здатність створювати колектив і гармонійну атмосферу в ньому | 0,109 | |
| Здатність навчати та розвивати підлеглих | 0,092 | |
| Відповідальність | 0,099 | |
| Стресостійкість | 0,089 | |
| Прагнення до нововведень | 0,112 | |
| Усього |
5.5. Виробнича організація здійснює пошук кандидатів на вакантну посаду. На вакантну посаду претендує кілька кандидатів. Організація-роботодавець розробила вимоги до кандидатів на посаду, які є підставою для оцінювання кандидатів під час відбору. Організація також має результати оцінювання кандидатів, проведеного як самою організацією, так і спеціалізованими закладами. Дані про результати оцінювання кандидатів на вакантну посаду подано в таблиці.
За результатами оцінок визначити, кому з претендентів організація віддасть перевагу.
| Якості | Коефіцієнт вагомості | Оцінки | |||
| Кандидат А | Кандидат Б | Кандидат В | Кандидат Г | ||
| Стресостійкість, фізичне здоров’я | 0,09 | ||||
| Аналітичне мислення, кмітливість | 0,1 | ||||
| Працездатність, уміння переносити навантаження | 0,08 | ||||
| Професійні знання та навички | 0,11 | ||||
| Здатність створювати колектив і гармонійну атмосферу в ньому | 0,08 | ||||
| Дисциплінованість і організованість | 0,09 | ||||
| Вміння ставити цілі та наполегливо йти до них | 0,1 | ||||
| Вміння швидко та ефективно приймати рішення | 0,13 | ||||
| Контактність і комунікабельність | 0,05 | ||||
| Прагнення до нововведень | 0,09 | ||||
| Вміння враховувати інтереси всіх сторін | 0,08 |
Розв’язання.
1. Визначити зважені оцінки з кожного показника для кожного кандидата (бальна оцінка перемножена на коефіцієнт вагомості).
2. Визначити суму зважених оцінок для кожного кандидата.
3. Визначити кандидата, який набрав найбільшу суму балів і прийняти рішення про призначення його на посаду.
| Якості | Кандидати | |||
| А | Б | В | Г | |
| Стресостійкість, фізичне здоров’я | 0,45 | 0,36 | 0,45 | 0,36 |
| Аналітичне мислення, кмітливість | 0,4 | 0,5 | 0,4 | 0,4 |
| Працездатність, уміння переносити навантаження | 0,4 | 0,32 | 0,32 | 0,24 |
| Професійні знання та навички | 0,44 | 0,33 | 0,44 | 0,55 |
| Здатність створювати колектив і гармонійну атмосферу в ньому | 0,24 | 0,32 | 0,32 | 0,32 |
| Дисциплінованість і організованість | 0,36 | 0,45 | 0,36 | 0,27 |
| Вміння ставити цілі та наполегливо йти до них | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,4 |
| Вміння швидко та ефективно приймати рішення | 0,39 | 0,52 | 0,52 | 0,52 |
| Контактність і комунікабельність | 0,1 | 0,2 | 0,15 | 0,25 |
| Прагнення до нововведень | 0,45 | 0,36 | 0,27 | 0,36 |
| Вміння враховувати інтереси всіх сторін | 0,24 | 0,32 | 0,32 | 0,32 |
| Усього | 3,87 | 3,98 | 4,05 | 3,99 |
5.6. Виробнича організація здійснює пошук кандидатів на вакантну посаду. На вакантну посаду претендує кілька кандидатів (А, Б, В, Г, Д). Організація-роботодавець розробила вимоги до кандидатів на посаду, які є підставою для оцінювання кандидатів під час відбору. Організація також має результати оцінювання кандидатів, проведеного як самою організацією, так і спеціалізованими закладами. Дані про результати оцінювання кандидатів на вакантну посаду подано в таблиці.
Використовуючи результати досліджень кандидатів, визначити кому з претендентів організація віддасть перевагу.
| Показники оцінювання | Коефіцієнт вагомості | Дані значно вищі за норму | Дані вищі за норму | Дані відповідають нормі | Дані нижчі за норму |
| Повна вища економічна освіта | 0,08 | Д | А, Б, В, Г | ||
| Знання іноземних мов | 0,09 | А, Б, Г | В, Д | ||
| Досвід професійної роботи не менше 3-х років на керівній посаді | 0,07 | А, В, Д | Б | Г | |
| Спеціальні знання у галузі менеджменту | 0,1 | А, Б | Г Д | В | |
| Логіко-аналітичні здібності | 0,07 | А, Г | Б, В | Д | |
| Організаційні здібності | 0,08 | Б, Д | А | В, Г | |
| Особиста ініціатива | 0,09 | А, В | Г, Д | Б | |
| Вміння приймати рішення | 0,12 | А, В, Д | Б, Г | ||
| Контактність і комунікабельність | 0,04 | Д | Б, В | А, Г | |
| Відповідальність | 0,08 | А, Б | В, Д | Г | |
| Працелюбність | 0,07 | А, В | Б, Д | Г | |
| Прагнення до нововведень | 0,11 | А, Б | В, Д | Г |
Розв’язання.
1. Присвоїти описовим рівням шкали оцінювання відповідні бали:
| Дані значно вищі за норму | Дані вищі за норму | Дані відповідають нормі | Дані нижчі за норму |
2. Виставити кожному кандидату бали
| Показники оцінювання | Коефіцієнт вагомості | Оцінки | ||||
| Кандидати | ||||||
| А | Б | В | Г | Д | ||
| Повна вища економічна освіта | 0,08 | |||||
| Знання іноземних мов | 0,09 | |||||
| Досвід професійної роботи не менше 3-х років на керівній посаді | 0,07 | |||||
| Спеціальні знання у галузі менеджменту | 0,10 | |||||
| Логіко-аналітичні здібності | 0,07 | |||||
| Організаційні здібності | 0,08 | |||||
| Особиста ініціатива | 0,09 | |||||
| Вміння приймати рішення | 0,12 | |||||
| Контактність і комунікабельність | 0,04 | |||||
| Відповідальність | 0,08 | |||||
| Працелюбність | 0,07 | |||||
| Прагнення до нововведень | 0,11 |
3. Визначити зважені оцінки з кожного показника для кожного кандидата (бальна оцінка перемножена на коефіцієнт вагомості).
2. Визначити суму зважених оцінок для кожного кандидата.
3. Визначити кандидата, який набрав найбільшу суму балів і прийняти рішення про призначення його на посаду.
| Показники оцінювання | Зважені оцінки | ||||
| Кандидати | |||||
| А | Б | В | Г | Д | |
| Повна вища економічна освіта | 0,16 | 0,16 | 0,16 | 0,16 | 0,24 |
| Знання іноземних мов | 0,18 | 0,18 | 0,09 | 0,18 | 0,09 |
| Досвід професійної роботи не менше 3-х років на керівній посаді | 0,28 | 0,21 | 0,28 | 0,07 | 0,28 |
| Спеціальні знання у галузі менеджменту | 0,4 | 0,4 | 0,2 | 0,3 | 0,3 |
| Логіко-аналітичні здібності | 0,28 | 0,21 | 0,21 | 0,28 | 0,14 |
| Організаційні здібності | 0,24 | 0,32 | 0,16 | 0,16 | 0,32 |
| Особиста ініціатива | 0,36 | 0,18 | 0,36 | 0,27 | 0,27 |
| Вміння приймати рішення | 0,36 | 0,24 | 0,36 | 0,24 | 0,36 |
| Контактність і комунікабельність | 0,08 | 0,12 | 0,12 | 0,08 | 0,16 |
| Відповідальність | 0,32 | 0,32 | 0,24 | 0,16 | 0,24 |
| Працелюбність | 0,21 | 0,14 | 0,21 | 0,07 | 0,14 |
| Прагнення до нововведень | 0,33 | 0,33 | 0,22 | 0,11 | 0,22 |
| Усього | 3,2 | 2,81 | 2,61 | 2,08 | 2,76 |
Тема 6. Використання аутстафінгових та лізингових послуг в управлінні персоналом
6.1. У зв’язку із сезонним підвищенням попиту на продукцію в організації заплановано додатково підібрати з використанням аутстафінгової технології 25 осіб. Планується залучити на 8 місяців 5 осіб з місячною заробітною платою 2,1 тис. грн, 6 осіб – 2,45 тис. грн, 7 осіб – 2,8 тис. грн, 4 особи – 3,5 тис. грн й на 6 місяців 2 особи з місячною заробітною платою 3,75 тис. грн, 1 особу – 4,1 тис. грн. Комісійні, які отримує агенція–провайдер за надання послуг з аутстафінгу, диференціюються залежно від заробітної плати працівника. Якщо місячна заробітна плата менше 2,5 тис. грн, комісійні складають 7% місячної заробітної плати співробітника, за виведення зі штату працівників з місячною заробітною платою від 2,5 до 4 тис. грн комісійні складають 5% місячної заробітної плати, працівників з місячною заробітною платою понад 4 тис. грн – 3%.
Визначити витрати організації на залучення співробітників з використанням аутстафінгової технології.
Розв’язання.
1. Витрати на заробітну плату:
8 * (5 * 2,1 + 6 * 2,45 + 7 * 2,8 + 4 * 3,5) + 6 * (2 * 3,75 + 1 * 4,1) =
= 540 тис. грн.
2. Комісійні за надання послуг з аутстафінгу:
8 * (5 * 2,1 * 0,07 + 6 * 2,45 * 0,07 + 7 * 2,8 * 0,05 + 4 * 3,5 * 0,05) + 6 * (2 * 3,75 * 0,05 + 1 * 4,1 * 0,03) = 30,54 тис. грн.
3. Загальні витрати:
540 + 30,54 = 570,54 тис. грн.
6.2. В організації планується перевести 70 співробітників на контрактну форму найму та оплати праці. У випадку, якщо організація звернеться до юридичної фірми, то вартість послуг з підготовки необхідної документації для укладання контракту складатиме 250 грн на одного працівника.
Для підготовки необхідної документації організація може залучити юрисконсульта на умовах лізингу. Середньоринкова місячна заробітна плата фахівця даної категорії складає 4000 грн. Коефіцієнт підвищення заробітної плати лізингового співробітника дорівнює 1,5. Щомісячна винагорода компанії-лізингодавця складає 20 % місячної заробітної плати лізингового працівника. Усі види робіт з підготовки необхідної документації юрисконсульт може виконати за 2 місяці.
Обґрунтувати економічну доцільність залучення співробітника на умовах лізингу.
Розв’язання.
1. Загальна вартість послуг юридичної фірми за підготовку необхідної документації:
250 * 70 = 17500 грн.
2. Витрати на залучення співробітника на умовах лізингу:
2 * (4000 * 1,5 + 4000* 1,5 * 0,2) = 14400 грн.
3. Економія, яку отримає компанія від залучення співробітника на умовах лізингу:
17500 – 14400 = 3100 грн.
6.3. Компанія „Бізнеспроектсервіс” проводить активну проектну діяльність. Більшість проектів триває у середньому 1–1,5 років. Власний штат компанії невеликий, на кожен окремий проект компанія набирає необхідних фахівців. Після завершення проекту більшість зайнятих у ньому фахівців вивільняється, і компанія змушена нести додаткові витрати, пов’язані з виплатою вихідної допомоги. Для роботи над двома новими проектами компанія залучила з використанням аутстафінгу відповідно 30 осіб строком на 14 місяців і 18 осіб строком на 10 місяців. Комісійні за надання послуг з виведення персоналу зі штату склали 175 грн на одного співробітника за місяць.
У випадку залучення працівників на постійну основу після закінчення роботи над проектами компанії потрібно було б вивільнити співробітників і виплатити їм вихідну допомогу. Компенсаційні виплати при вивільненні зайнятих у першому проекті співробітників склали б 97,5 тис. грн, зайнятих у другому проекті – 53,1 тис. грн.
Визначити економію, яку отримала компанія від залучення персоналу на умовах аутстафінгу.
Розв’язання.
1. Витрати на залучення персоналу з використанням аутстафінгу:
14 * 30 * 175 + 10 * 18 * 175 = 105 тис. грн.
2. Компенсаційні виплати при вивільненні співробітників у випадку залучення їх на постійній основі:
97,5 + 53,1 = 150,6 тис. грн.
3. Економія, яку отримала компанія від залучення персоналу на умовах аутстафінгу:
150,6 – 105 = 45,6 грн.
6.4. Компанія, що займається розробленням програмного забезпечення, планує залучити працівника на умовах лізингу для заміщення програміста, який перебуває у відпустці з тимчасової непрацездатності, строком на 2 місяці. Середньоринкова місячна заробітна плата фахівця даної категорії складає 3500 грн. Коефіцієнт підвищення заробітної плати лізингового співробітника дорівнює 1,5. Щомісячна винагорода компанії-лізингодавця складає 20% місячної заробітної плати лізингового співробітника.
Розрахувати витрати компанії на залучення співробітника на умовах лізингу.
Розв’язання.
1. Місячна заробітна плата програміста з урахуванням коефіцієнту підвищення заробітної плати:
3500 * 1,5 = 5250 грн.
2. Щомісячна винагорода компанії-лізингодавця:
5250 * 0,20 = 1050 грн.
3. Витрати компанії на залучення співробітника на умовах лізингу:
2 * (5250 + 1050) = 12600 грн.