Теоретичні передумови з’ясування сутності стратегії розвитку підприємства

Один із найвідоміших авторитетів сучасного менеджменту І.Ансофф у своїй книзі "Нова корпоративна стратегія" зазначає, що концепція стратегії — матерія тонка і часто досить абстрактна. її формулювання, як правило, не приводить до конкретних термінових дій. Крім того, це дорогий процес як у грошових витратах, так і з погляду часу керівників.

Стратегія існує, але зробити її чіткий опис практично ніколи не вдається. Ці концепції або відомі лише вузькому колу вищих керівників фірми, або взагалі не мають чіткого формулювання й існують лише в загальних рисах. Більшість керівників вважають, що такий стан — це природне явище сфери бізнесу. Якщо стратегія дає фірмі переваги перед конкурентами, її краще тримати в секреті.

Є два підходи: одні — за чітке формулювання стратегії, інші — проти. Наше завдання — з’ясувати сутність цієї проблеми.

Осмислення сутності умов, у яких працює галузь, усвідомлення завдань, що стоять перед підприємством, сприяють виникненню найрізноманітніших проектів його розвитку. За умов швидких змін, коли рівень передбачуваності дуже низький, менеджмент став виважено п" використовувати стратегічні плани як інструмент реалізації стратегії. Стратегічний план часто розглядається як перешкода на шляху стратегічного мислення, тому що організація перетворюється в заручника рішень, які приймаються десь нагорі, замість того, щоб знайти інтелектуальну свободу, так необхідну для розвитку власної ініціативи структурних одиниць.

Термін стратегічний менеджмент акцентує увагу на підприємницькому підході. У межах стратегічного менеджменту завдання керівництва на рівні фірми полягає в тому, щоб забезпечити загальне ефективне управління з орієнтацією на ринкові зв’язки. Для підприємства однаково важливі як розробка націленої на успіх стратегії, так і її конкретне здійснення, що виявляється у визначених оперативних і тактичних діях. Ці два аспекти мають бути тісно узгоджені між собою.

Підприємництво, як відомо, виступає в найрізноманітніших формах, а менеджери відрізняються один від одного своїм ставленням до окремих аспектів підприємництва. Наприклад, менеджери-структуралісти дотримуються стратегії створення більш ефективних структурних утворень і одержання грошей за рахунок зміни структури фірми.

Подібні дії часто вимагають великих грошових сум і можуть здійснитися лише в тому разі, якщо між усіма зацікавленими сторонами встановилися відносини глибокої довіри. Дії щодо зміни структури часто є результатом корпоративної стратегії (наприклад, стратегія концерну "Електролюкс", див. п. 7.4). Проте вони можуть виступати і як самоціль, якої досягаються шляхом продажу, купівлі та перебудови компанії.

Менеджери-стратеги орієнтуються на стратегію, мета якої — об’єднання ресурсів для здійснення комплексних дій, спрямованих на досягнення різних переваг у конкурентній боротьбі та на розв’язання специфічних завдань. Такий вид підприємництва в основному орієнтується на ефективну конкурентну боротьбу з іншими компаніями шляхом більш повного задоволення запитів клієнтури. Між структуралістами і стратегами немає різких відмінностей. Здібності, необхідні менеджеру для прийняття рішень щодо зміни структури, багато в чому подібні до здібностей, необхідних для вироблення ефективної стратегії органічного зростання.

Трапляються, і досить нерідко, менеджери, що орієнтуються на розв’язання оперативних питань за допомогою вмілого управління вільними ресурсами. Цей тип менеджерів відрізняється чудовою здатністю вишукувати вільні ресурси за рахунок даремних витрат і капіталів та вмінням від них (витрат) позбуватися.

Така класифікація менеджерів дає змогу краще зрозуміти, в чому сильніший один, а в чому — інші.

Концепція стратегії розвитку фірми має визначальне значення для утримання або завоювання позиції фірми в галузі, ринкової поведінки і сфери інтересів бізнесу. Крім цього, стратегія — це основа для прийняття важливих рішень у веденні бізнесу, наприклад:

· вибір споживчих груп або окремих споживачів для задоволення їхніх потреб;

· вибір найбільш ефективних з урахуванням ресурсів та витрат технологій і виробничих процесів;

· визначення оптимальних обсягів виробництва і місця розташування підприємств;

· спроби добитися вищої конкурентоспроможності;

· використання нових ринкових альтернатив тощо.

Поняття стратегії підприємства виникло і закріпилося завдяки об’єктивному процесу суттєвої зміни зовнішнього середовища діяльності комерційних структур, що й привело до необхідності моделювання майбутнього розвитку бізнесу з урахуванням прогнозованих соціально-економічних змін.

Визначення конкретного варіанта стратегії розвитку підприємницької діяльності та засобів його реалізації — досить складна проблема наукового прогнозування. Вона органічно пов’язана з пошуком нових імпульсів активізації технологічного оновлення та розвитку, з особливостями внутрішніх накопичень і залученням зовнішніх засобів для інвестицій та інновацій у виробничий процес.

Поряд із вибором конкретної стратегії розвитку сьогодні найважливішого значення набуває вміння підприємств пристосовуватися до технологічних, кон’юнктурних та інших змін. При цьому підприємство може вибрати один із чотирьох варіантів поведінки: пасивне очікування; активне очікування, тобто готовність кваліфіковано (ефективно) зустріти зміни; підготовка до змін та стимулювання бажаних змін. Найкращий варіант полягає у попередженні змін та стимулюванні їх за допомогою інновацій. Таким чином, у змінюваному світі підприємству, щоб гнучко та вчасно реагувати, зберігаючи при цьому свій курс, не обійтися без технологічного, економічного і соціального прогнозування.

Прогнозування покликане ідентифікувати набір варіантів майбутнього. Таке глобальне бачення майбутнього необхідне для дій на локальному рівні. При цьому кожний співробітник організації повинен розуміти смисл своїх дій, тобто визначити своє місце в глобальному проекті. Отже, для забезпечення успіху проекту поєднання прогнозу і стратегії має вписуватися в реальність і забезпечуватися за допомогою мобілізації колективного інтелекту.

Причини нинішньої кризи не стільки в докорінному руйнуванні соціально-економічного ладу, скільки в низькій ефективності виробничо-технологічної бази і структури виробництва, втраті конкурентоспроможності продукції. Подолання цієї тенденції залежить від радикального оновлення основного капіталу і формування виробництва, яке б відповідало умовам економічного розвитку XXI ст.

Майбутня конкурентоспроможність підприємств багато в чому залежить від правильно виробленої ними стратегії розвитку.

Якщо виходити з того, що розвиток підприємства є результатом реалізації стратегії, то розробці стратегії має передувати аналіз можливих форм його розвитку. Це дасть змогу правильно скласти алгоритм розвитку.

Підтримка підприємства в бажаному соціально-ринковому (конкурентному) стані вимагає систематичних організаційних змін. Свідомо регульовані організаційні зміни, як правило, передбачають проходження трьох етапів: готовність до змін, перехід до нового стану і закріплення.

Готовність до змін досягається ослабленням тих сил, що підтримують у наявному стані підприємство. Перехід до змін та їхнє здійснення передбачає розвиток нових оцінок позицій, поведінки персоналу фірми та її підрозділів. Зміни, що відбуваються, закріплюються шляхом створення механізмів, які підтримують діяльність підприємства та гарантують йому ринкову стратегічну безпеку. Організаційні зміни комерційної структури розглядаються як керований процес її розвитку. З погляду управління головними об’єктами змін є окремі люди, групи й підприємство в цілому. Саме люди або сприяють організаційним змінам, або перешкоджають їм. Робота з розвитку означає усвідомлення змін як засобу розвитку.

Головним питанням управління розвитком підприємства є рівновага між змінами і стабільністю. Для реального розвитку комерційної організації найважливіше значення має швидкість змін. Вона суб’єктивно визначається керівництвом самостійно або за допомогою консультантів-експертів. Основним в управлінні розвитком виступає вміння бачити стан мети діяльності організації в динаміці.

У сучасному підприємництві мета — це напрям, а не пункт призначення, тому для її досягнення потрібні постійна готовність до змін і реагування на потреби внутрішніх і зовнішніх змін. Зміни, що відбуваються, в змісті мети організації проявляються в розробці та здійсненні стратегії фірми і закріпленні в науковому обігу відповідного поняття. Організаційні зміни, що визначають наслідки розвитку організації, ґрунтуються на існуванні в організації балансу або стану динамічної рівноваги двох сил, спрямованих "за" і "проти" зміни.

Змінам сприяють такі фактори:

· постійна увага вищого керівництва до питань розвитку;

· постійний зворотний зв’язок і прогнозування соціально-ринкових умов підприємництва;

· мотивація та ін.

Поняття розвиток у загальному вигляді визначається як зміна процесу, явища від більш простого до більш складного і більш ефективного. Сутність процесу розвитку з погляду функціонування підприємства становить зростання рівня його організації, коли в міру накопичення інформації зменшується невизначеність. Багатогранність процесу розвитку зумовлює використання, поряд із поняттям розвиток, інших понять, що концентрують увагу на визначених напрямах, сторонах, специфіці цього процесу.

Наприклад, таких як ринковий розвиток (для позначення процесу розширення кола споживачів, клієнтури), організаційний розвиток (розвиток індивідів, груп, сфер відповідальності, системи управління, ініціативи), діловий розвиток (передбачає спрямування ресурсів туди, де вони можуть забезпечити максимально високу конкурентоспроможність протягом максимально тривалого періоду).

Характерною рисою сучасного підприємництва є те, що орієнтація на максимальну ефективність в умовах статус-кво змінилася орієнтацією на ефективність розвитку. Концепція ділового розвитку стала відмітною рисою наступальної стратегії, розробленої передусім для розширення масштабів бізнесу, а не для зберігання в незмінному вигляді його ресурсів, рушійних сил, факторів.

Діловий розвиток, звичайно, передбачає дії, що, на відміну від заходів, спрямованих на збільшення прибутку шляхом зниження витрат, орієнтовані на розширення операцій, діяльності компаній у цілому. Діловий розвиток, як і будь-яка інша перспективна програма (наприклад підвищення якості), може негативно вплинути на рентабельність компанії в короткостроковому аспекті. Хоча, безумовно, в перспективі вони мають бути рентабельними.

Ще одним завданням ділового розвитку є пожвавлення основної діяльності за рахунок її внутрішніх джерел. Відомо, що компанії, підприємства, галузі мають прагнути до того, щоб корисні властивості виробленої продукції відповідали її ціні. Однак орієнтація виробництва на корисність споживчих благ найчастіше вступає в суперечність із вимогами ефективності використання виробничих ресурсів.

Розширення виробництва певної продукції і зниження витрат на одиницю продукції дають змогу більш ефективно використовувати основні фонди, матеріали, трудові ресурси, але разом із тим часто можуть вести до зниження споживчих якостей продукту, його привабливості для масового споживача.