Одержите несколько быстрых побед
Помимо выстраивания четкого долгосрочного видения, вам необходимо быстро достичь поставленных целей. Поначалу собирайте низко висящие плоды. В случае инновационного бизнес-моделирования быстрая победа может проявиться как хвалебный отзыв клиента, успешные переговоры с важным партнером или даже получение первого контракта после внедрения бизнес-модели. Успех на данном этапе важен, поскольку дарит чувство безопасности бизнесу в период трансформации. Он свидетельствует о том, что вы движетесь в верном направлении, и помогает утихомирить циников. Празднуйте эти маленькие победы, создавая положительный импульс для всего бизнеса.
В 2011 г. 3M, самая, вероятно, инновационная компания в мире, создала 3M Services, поскольку намеревалась занять позицию поставщика услуг в нескольких странах, предлагая комплексные индивидуализированные решения, включая консультирование, ведение проекта, обучение и послепродажную поддержку для всех продуктов 3M. Это был гигантский шаг для компании, в чьем арсенале насчитывалось 50 000 продуктов и 45 вспомогательных технологий. Вот почему эта затея была встречена с изрядной долей скептицизма. Руководству пришлось продемонстрировать, что сервисное направление пойдет только на пользу продуктам. После подписания первых контрактов и роста прибыли от продажи продуктов новая бизнес-модель быстро начала завоевывать всеобщие симпатии.
Руководство должно активно планировать и одерживать быстрые победы. Вовсе не обязательно сидеть и ждать у моря погоды, ибо в определенной степени вы можете приближать победы, активно стимулируя отзывы клиентов или концентрируясь на тех аспектах бизнес-модели, которые относительно легко воплотить в жизнь, без задержек получив результаты. Особенно на ранних стадиях важно позаботиться о том, чтобы сотрудники постоянно были в курсе всех успехов, даже незначительных.
Но при всем при том не упускайте из виду долгосрочное видение. Старайтесь сохранять разумный баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.
Обозначьте структуру и цели
Еще одна важная задача при управлении переменами — определение формальных структур, процессов и целей. Каждому нужен побудительный толчок для активных действий, вот почему рекомендуется сформулировать правила поведения в процессе инновационного бизнес-моделирования.
Выстройте структуру
Инновационные бизнес-модели начинают свою жизнь по-разному: как элемент существующего бизнеса, как часть новой организационной единицы или даже в виде независимой компании. Внешние обстоятельства продиктуют оптимальный выбор. В упомянутом выше сценарии 3M компания с самого начала знала, что 3M Services станет новым подразделением, чтобы продемонстрировать свою независимость от основного направления деятельности. В отношении своего нового цифрового копировального продукта CEWE пошла примерно по такому же пути, поскольку в противном случае радикально новая миссия компании вступила бы в противоречие с уже широко известными и весьма успешными технологиями и продуктами. В результате в 1997 г. была основана CEWE Digital. Чтобы не допустить каннибализации основного бизнеса новыми цифровыми продуктами, CEWE Digital нанимала преимущественно новых сотрудников с опытом в различных технологических областях. Новая компания к тому же получала полную поддержку со стороны CEWE. Ей было предоставлено достаточно свободы для разработки новых процессов, производственных технологий и продуктов с использованием новых цифровых приложений. CEWE Digital была реинтегрирована в основную компанию в 2004 г. Многие сотрудники материнской компании прошли обучение работе с новыми цифровыми продуктами, и товарный ассортимент CEWE успешно расширялся. Сегодня за CEWE, средняя рыночная доля которой превышает 40%, закрепились лидирующие позиции практически на всех европейских рынках. В 2009-м компания напечатала около 2,6 млрд фотографий и произвела свыше 3,6 млн фотоальбомов и подарков.
Вне зависимости от ваших намерений относительно отделения нового бизнеса рекомендуется на начальной стадии «защитить» инновацию от бизнеса основного. Компания Evonik осуществляет инновации в отдельных подразделениях, и ее венчурные команды рассматриваются как стартапы. Многие компании идут еще дальше и устанавливают системы безопасности с целью ограничения доступа в помещения, где идет разработка новой бизнес-модели. Производитель лифтов и эскалаторов Schindler возвел отдельные защищенные здания в качестве безопасной гавани для радикальных инноваций, куда доступ имеют лишь уполномоченные сотрудники. В 1980-х гг. Стив Джобс вместе с командой разработали серию Macintosh на территории Apple в отдельно стоящем комплексе, на котором развевался пиратский флаг!
Главная причина столь крайних мер — не допустить, чтобы новая бизнес-модель превратилась в объект упреков со стороны ваших внутренних оппонентов, на чью вотчину вы покушаетесь. В крупных компаниях противники вашего проекта только и ждут, чтобы припомнить вам все неизбежные ошибки и неудачи. Когда SAP разрабатывала SAP Business ByDesign, облачное решение для средних компаний, команда разместилась в отдельном здании, защищенном жесткими мерами безопасности, которые гарантировали, что другие сотрудники SAP не могли вмешиваться в работу специальной группы.
Команды, работающие над новыми бизнес-моделями, добиваются максимальных результатов, если они административно и физически независимы от повседневного бизнеса компании. Такая организация облегчает разрушение доминирующей отраслевой логики и применение радикально новых подходов. В то же время повышается вероятность того, что новая бизнес-модель хорошо приживется. Хотя ошибки на первых порах неизбежны, они вовсе не означают конца: новую бизнес-модель необходимо активно продвигать в массы, чтобы ее приняли. Это нелегкая задача.
Сформулируйте цели
В управлении переменами значительная роль отводится не только видению и долгосрочному плану действий, но и конкретным целям в отношении вводимых ресурсов и результатов. Для классического определения целей мы рекомендуем принцип SMART:
· Specific (конкретность): цели должны быть конкретны и четко сформулированы;
· Measurable (измеряемость): цели должны иметь четкие критерии оценки;
· Acceptable (приемлемость): цели должны быть приняты командой;
· Realistic (реалистичность): цели должны быть достижимы;
· Time-bound (временные рамки): цели должны быть достигнуты в заданные сроки.
При инновационном бизнес-моделировании особо пристальное внимание вы должны уделить установлению сроков. На ранних этапах разработки гораздо важнее обеспечить свободу для творчества, чем зажимать людей в жесткие временные рамки. Менеджер по коммерческому развитию в крупной софтверной компании пожаловался начальнику, что финансовый директор постоянно подгоняет его, и потребовал, чтобы компания относилась к коммерческому развитию так же, как венчурные инвесторы к стартапам, — как к инвестициям в новый бизнес, где управленческая команда нуждается в определенной степени творческой свободы, чтобы добиться успеха. К счастью, начальник прислушался к его аргументам, и ему выделили трехлетний бюджет, не требуя демонстрации результатов раньше срока.
Henkel, производитель потребительских товаров, использует принцип «команды 3 × 6»: шесть сотрудников научно-исследовательского отдела в свободном режиме работают над шестью продуктами в течение шести месяцев. Единственное требование — шесть потенциальных концепций по завершении шестимесячного периода, больше ничего. Подобный подход, безусловно, не менее продуктивен для инновационного преобразования бизнес-модели, когда потребность в свободе столь же сильна.
Слишком ранняя постановка целей может задушить новую бизнес-модель. Прежде чем принимать те или иные меры, вам стоит протестировать пилотный вариант на рынке. После формулирования целей многие решения, как правило, принимаются с прицелом скорее на краткосрочный успех, нежели на создание условий для успеха долгосрочного. Компания 3M отдавала себе отчет в таком подвохе и поэтому позволила генеральному директору 3M Services работать независимо в течение года, прежде чем она начала вмешиваться и устанавливать цели и ключевые показатели эффективности. Как заметил сам генеральный директор, «о таком можно только мечтать, ни единой цели за весь год. И это правильная стратегия — бизнес-модели нужно время, чтобы раскрыться в полной мере». Время доказало его правоту. Сегодня компания ведет речь о генерировании четвертой части своей прибыли посредством интегрированных решений в средне- или долгосрочной перспективе.