Мастер-класс № 10. Как стать шаманом
Хватит охотиться за легкими деньгами — придай своей жизни смысл.
Создавай, а не живи за счет того, что продают и покупают другие.
Карл Фокс (в фильме «Уолл-стрит», 1987)
КОРОТКО
Коренные американцы называют шаманом того, кто может призывать дождь и другие силы природы. В стартапе шаман — это тот, кто призывает прибыль. Как и шаманы, предприниматели изобрели для этого свои собственные ритуалы и заклинания.
Шаманизму в стартапе мешают две вещи. Во-первых, хотя предприниматели разрабатывают свой продукт для конкретных целей, им не дано предугадать, кто в действительности будет его покупать и как будет им пользоваться. Поэтому первая ступень шаманизма состоит в том, чтобы запустить на рынок версию 1.0 вашего продукта и выяснить, у кого он пользуется успехом. И смотрите в оба, чтобы не упустить неожиданный рынок — «гориллу» (дальше о таких рынках написано подробно).
Во-вторых, продукты и услуги стартапов не покупаются сами по себе — чтобы их продать, приходится прилагать немало усилий. Немногие потребители рискнут купить продукт или услугу у маленькой, недостаточно капитализированной компании. Таким образом, вторая ступень шаманизма состоит в том, чтобы преодолеть это сопротивление.
Перед тем как начать разговор, послушайте историю о том, как одна предпринимательница убила сразу двух зайцев: выяснила, кто потенциальный покупатель ее продукта, и преодолела сопротивление торгового посредника. Некий парижский магазин отверг новинку от Эсте Лаудер, знаменитого производителя парфюмерии. В гневе Лаудер швырнула пузырек на пол, разлив духи, и вскоре такое количество покупателей заинтересовалось новым ароматом, что магазину ничего не оставалось, как согласиться его продавать.
ПУСТЬ ЦВЕТУТ СТО ЦВЕТОВ
Я украл эту концепцию у Мао Цзэдуна, хотя нельзя сказать, чтобы сам он так уж последовательно воплощал ее в своей культурной революции. Применительно к стартапу эта концепция означает:
Посей много семян. Посмотри, какие прорастут, а затем дадут цветы.
Это те рынки, которые следует взращивать и лелеять.
Многие компании впадают в панику, обнаружив, что у них расцвели не те цветы, которых они ждали. Они тут же пытаются репозиционировать свой продукт так, чтобы его покупали предусмотренные покупатели и использовали предусмотренными способами. Это крайне глупо с чисто практической точки зрения — берите деньги! Когда цветут цветы, ваша задача — увидеть, где и почему они расцвели, а затем откорректировать ваш бизнес в соответствии с новой информацией.
Вот три нагляднейших примера непредвиденных цветов, которые приводит гуру бизнес-литературы Питер Друкер:
— Изобретатель новокаина замышлял его как заменитель общей анестезии для использования в хирургии. Хирурги, однако, отказались его использовать и продолжили работать по старинке. А вот у стоматологов он пошел на ура — и изобретатель решил сосредоточиться на этом рынке.
— Мало кто знает, что первым лидером в производстве компьютеров была компания Univac. Она, однако, считала компьютер инструментом ученого и не решалась предлагать свою продукцию бизнесменам. IBM же, наоборот, не была зациклена на ученых и позволила своим продуктам расцвести на бизнес-рынке. Вот поэтому название IBM знают в каждом доме, а про Univac можно прочитать разве что в исторических справочниках.
— Одна индийская компания купила лицензию на производство велосипедов европейской марки со вспомогательным двигателем. Велосипеды продавались плохо, зато вскоре компания обратила
внимание, что поступало очень много заказов отдельно на мотор. Исследовав этот странный феномен, компания выяснила, что мотор используют в ручных насосах для орошения полей. Тогда фирма
[56]
стала продавать ирригационные насосы миллионными партиями .
Далее схема демонстрирует правильный подход к
«цветоводству». Большинство компаний хотят занимать верхний левый сектор, в то время как вся движуха происходит в нижнем правом, так что будьте гибки и открыты к непредусмотренным покупателям и способам использования.
ПРЕДУСМОТРЕННЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ —
НЕПРЕДУСМОТРЕННЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ
— Предусмотренный способ использования Ожидаемо
Восхитительно (Пример: когда не только частные автовладельцы, но и торговцы автомобилями продают подержанные машины на eBay)
— Непредусмотренный способ использования
Восхитительно (Пример: когда женщины используют увлажняющие средства серии Skin So Soft от Avon как средство против насекомых)
Поразительно (Пример: начинающие компьютерные пользователи верстают информационные бюллетени, журналы и бланки на «макинтошах»)
ГОРИЛЛУ-ТО Я И НЕ ПРИМЕТИЛ
Дэниел Симоне из Университета Иллинойса и Кристофер Чэбрис из Гарварда провели любопытный эксперимент, имеющий непосредственное отношение к шаманизму. Они включили студентам видеозапись, на которой две команды игроков перебрасывались баскетбольными мячами, и дали им задание: посчитать, сколько пасов сделают друг другу игроки одной команды.
На 35-й секунде видеозаписи в зал, где находились баскетболисты, вошел актер в костюме гориллы, постучал себя в
грудь и оставался в кадре еще секунд 10. И когда после просмотра был проведен опрос студентов, выяснилось, что 50 % из них гориллу
[57]
не заметили!
По всей видимости, они так сосредоточились на
задании считать пасы, что были абсолютно невосприимчивы ко всему происходящему вокруг.
Тот же самый феномен наблюдается и в бизнесе: так, компания Univac из вышеприведенного примера сосредоточилась на ученых и не обратила внимания на бизнесменов — в отличие от IBM. Хотите быть хорошим шаманом — посейте сто цветов и собирайте все, что расцветут, в том числе дикорастущие, — не пропустите рынки-«гориллы».
ПРИВЛЕКАЙТЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПРАВИЛЬНО!
Многие производители, особенно с техническим образованием, полагаются на традиционные методы привлечения потенциальных потребителей — такие как реклама и телефонный маркетинг. Эта тенденция лишь усиливается с приходом в команду «опытных» менеджеров из крупных компаний.
Традиционные методы могли бы работать, если бы люди сами покупали продукты и услуги стартапов. Однако людей еще надо оповестить об их существовании и убедить в их насущной необходимости. Поэтому, чтобы продажи все-таки были, предпринимателям необходимо устанавливать доверительные личные отношения, которые начинаются с успешного выявления всего круга потенциальных клиентов.
Анри Деври из Института нового клиентоориентированного маркетинга обнаружил, что самый эффективный способ понять, кому же все-таки нужен ваш продукт и в каких целях, — проведение специальных семинаров по внедрению продукта, а вовсе не реклама, не телефонный маркетинг, не тиражирование глянцевых брошюр и не участие в отраслевых выставках. Вот выделенные им пять лучших методов:
1) проведение специальных семинаров;
2) публичные выступления;
3) публикации;
4) заблаговременное налаживание связей;
5) членство в отраслевых организациях.
Рискованно обобщать выводы Деври на все сферы бизнеса — но суть в том, что они противоречат традиционным представлениям, и вам стоит их рассмотреть, когда будете пробовать себя в шаманизме.
НАЙДИТЕ ИСТИННУЮ VIP-ПЕРСОНУ
«Администратор базы данных». Явно не самая подходящая должность для Самого Важного Сотрудника компании, верно? Сразу же представляется некто, сидящий в крошечном закутке, заваленном техническими инструкциями, и обедающий сэндвичем, не отрывая воспаленного взгляда от монитора.
Один такой администратор базы данных уговорил свое руководство купить у дружественной компании ПО на сумму более 400 000 долларов. Сидя в тесном закутке с постоянно звонящим телефоном, этот админ добивался самых крупных закупок для своей компании. Всякий раз, когда у исполнительного вице-президента возникали вопросы по проектам или поставщикам, он обращался именно к этому сотруднику.
В крупных компаниях чем выше поднимаешься, тем разреженнее воздух; а чем разреженнее воздух, тем труднее поддерживать умственную деятельность. Таким образом, умственные ресурсы крупных компаний сосредоточены на средних и нижних уровнях. Вот один из ключевых принципов шаманизма:
Не смотрите на чины, ищите настоящих VIP-персон.
Возникает логичный вопрос: «Как выявлять действительно важных сотрудников и как налаживать с ними контакт?» Ответ таков
— дружите с секретарями, личными помощниками и девушками на ресепшн, одним словом:
СПУСТИТЕСЬ С НЕБЕС НА ЗЕМЛЮ
Я принял десятки решений относительно разных компаний и людей, консультируясь с двумя замечательными ассистентками в Apple и Garage — Кэрол Боллард и Холли Лори. Я задавал им такие вопросы, как «Что ты думаешь об этом парне?» или «Как тебе эта идея?» Если в ответ я слышал: «Он придурок», «Он хам», «Он эгоист» или «Дурацкая идея», то наша компания завязывала с этим человеком или идеей.
Вам может показаться странным, что ассистенты имеют на меня такое сильное влияние: ну, наверняка, Гай — исключение из правил; в большинстве случаев руководители тщательно обдумывают каждый телефонный звонок, встречу или мейл, а затем говорят ассистенту, что делать. Ага, как же. Весь мир работает именно так, как я описал.
Шаманизм требует доступа к ЛПР. Это значит, что вам нужен доступ «к телу», телефон или хотя бы прямой мейл. К сожалению, этих людей ежедневно бомбардируют звонками и письмами разнообразные продавцы — и каждый с «великим» продуктом или услугой (никто ведь не звонит с целью продать какую-то дрянь).
Вот поэтому многие ЛПР нанимают специальных людей, задача которых — ограждать их от чар шаманов, т. е. выполнять функцию амулетов. Чтобы стать хорошим шаманом, вам необходимо научиться
«перенастраивать» амулеты — располагать к себе секретарей, личных помощников, а иногда и админов. Знакомство с руководящими сотрудниками сильно переоценивается — чтобы оно сработало, необходимо прежде преодолеть сопротивление его «амулетов». Вот послушайте, как правильно налаживать связи с людьми —
«амулетами»:
— ОТНОСИТЕСЬ С ПОНИМАНИЕМ. Вы, возможно, считаете, что главная цель этих людей — помешать вам добиться успеха. Не льстите себе. Вы не настолько важная персона. Их задача — обеспечить руководителю нормальные условия работы, и один из аспектов этой задачи — беречь его время (которое многие люди вроде вас стремятся у него отнять).
— НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ПОДКУПИТЬ. Никто не любит, когда его покупают, точнее, когда о нем думают, что его можно купить, — так что не пытайтесь подарками выкупить себе доступ к ЛПР. Ключ к доступу — это убедительное самопредставление, затем солидное предложение и, наконец, — вежливое и уважительное обращение с каждым из ваших контактов в компании. Уже после того как доступ к ЛПР был получен (независимо от того, был от этого доступа какой-то толк или нет), вы можете отблагодарить его перенастроенный
«амулет» — мейлом, запиской или подарком. Иногда наиболее эффективный способ отблагодарить — это ксерокопия статьи, которая будет интересна этому человеку. Что бы вы ни делали — благодарность всегда лучше взятки.
— СОЧУВСТВУЙТЕ. Скорее всего, зарабатывает такой сотрудник немного, по сравнению с руководителем — так уж точно гроши. А ведь он бы наверняка мог управлять всей этой конторой не хуже, а то и лучше начальника. Компании платят «амулетам» мизерные зарплаты, так что вам не следует считать, что они обязаны с вами церемониться.
— НИКОГДА НЕ ЯБЕДНИЧАЙТЕ. Даже если сотрудник —
«амулет» откровенно неправ, никогда не жалуйтесь на него коллегам. Эта жалоба тотчас, обойдя круг, вернется к нему — и тогда можете распрощаться с вашим доступом. Навсегда.
ОХОТЬТЕСЬ ЗА АГНОСТИКАМИ, А НЕ АТЕИСТАМИ
Сторонники традиционных теорий и методов почти всегда могут указать на проблемы, которые не решил их новый соперник, но которые с их
[58]
точки зрения — и не проблемы вовсе
[59]
Томас Кун
Одна из заветных целей шаманизма — заполучить авторитетного партнера, крупного и престижного, который принесет вам кучу денег, а заодно и обеспечит репутацию.
В середине 80-х идеальными партнерами для разработчика персонального компьютера были такие поставщики ПО, как Ashton-
Tate (dBase) и Lotus Development (Lotus 123). О, если бы тогда удалось убедить их устанавливать свои продукты на «макинтоши»… Macintosh бы тотчас доказал свою жизнеспособность! Но этим мечтам, увы, не суждено было сбыться (впрочем, и без них обошлись).
Авторитетные партнеры, по определению, уже успешны и популярны. Как правило, для них выгодно сохранение статус-кво. И в этом — главная проблема: если у вас инновационный продукт или услуга, эти компании — последние, кто согласится его использовать. Они — атеисты по отношению к любой новой религии, поскольку являются верховными жрецами старой.
К сожалению, многие стартап-компании одержимы идеей заполучить подобных авторитетных партнеров — как Apple в свое время мечтала о сотрудничестве с Ashton-Tate и Lotus. И они готовы почти на все, чтобы видеть этих лидеров рынка в числе своих клиентов, — ведь это все равно, что быть благословленными самим Папой Римским.
Но поверьте нашему печальному опыту — игнорируйте атеистов. Ищите лучше агностиков — людей, которые не отрицают вашу религию и как минимум готовы заметить существование вашего продукта или услуги. Если ваш вожделенный авторитетный партнер
«не клюет» — списывайте убытки на прикорм со счетов и двигайтесь
дальше.
Агностики, или «непотребители»
[60]
, как правило, ничем не
пользуются — из-за дороговизны предлагаемых на рынке продуктов или отсутствия навыков, необходимых для их освоения. Например, в 80-е, на заре «персональной компьютеризации», люди еще не могли позволить себе ПК — ни обычный, ни мини. А если бы и могли, то эти продукты были так трудны в использовании, что потребителям просто не хватило бы квалификации.
Таким образом, агностикам легче угодить, чем атеистам, поскольку вы предоставляете им возможность делать что-то, что они не могли делать до этого, — а не предлагаете переключиться с уже
освоенного продукта на новый (как в случае с атеистами). Apple, несмотря на ее рекламную кампанию, немногих пользователей Win- dows сумела убедить перейти на Macintosh; зато для людей, никогда прежде не работавших на ПК, Macintosh стал судьбоносным продуктом, изменившим всю их жизнь.
Ничто так не воодушевляет предпринимателя, как проникновение на рынок, полный агностиков.
ДАЙТЕ КЛИЕНТАМ ВЫСКАЗАТЬСЯ
Природа дала нам два глаза, чтобы видеть, два уха, чтобы слышать, но всего один язык, чтобы говорить.
Джонатан Свифт
Если потенциальный покупатель захочет купить ваш продукт или услугу, он, вполне возможно, будет ставить свои условия заключения сделки. Все просто — заткнитесь и выслушайте его. Для успешной продажи нужно: а) создать комфортную обстановку, попросив у клиента разрешения задавать ему вопросы; б) задавать вопросы; в) слушать ответы; г) делать пометки; д) объяснить, каким образом ваш продукт или услуга удовлетворяет потребности клиента (но лишь в случае, если это действительно так). И тем не менее, многим людям это не удается — по следующим причинам:
— Они не готовы задавать хорошие вопросы. Чтобы понимать клиента, необходимо подготовиться к встрече, навести о нем справки. Кроме того, они боятся, что, задавая вопросы, создадут впечатление, будто сами не знают ответов.
— Они неспособны заткнуться, поскольку принадлежат к школе
«агресивных» продаж: «я буду говорить, пока ты не сдашься и не согласишься купить мой товар». Либо они способны заткнуться, но не удосуживаются послушать (слушание, в отличие от слышания, процесс произвольный).
— Они не делают пометок, потому что ленятся или не считают важным то, что говорит клиент. Между тем, как я уже отмечал в мастер-классе № 7 «Как добыть капитал», пометки — вещь полезная.
Во-первых, так вы лучше запомните всю информацию. Во-вторых, произведете на клиента благоприятное впечатление: для вас настолько важны его слова, что вы их даже записываете.
— Они недостаточно знают о собственном продукте, чтобы убедительно соотнести его с потребностями потенциальных покупателей. Вот это уже совсем непростительно.
Допустим, ваш продукт обладает несколькими потребительскими достоинствами (не путать с функциями!), например: позволяет сэкономить деньги, дарит душевный покой и помогает достичь просветления. Начните с упоминания всех трех достоинств, а затем посмотрите на реакцию клиента. Скорее всего, он скажет вам, какие из этих достоинств наиболее привлекательны для него.
Если ничто из перечисленного не нашло отклика, спросите у клиента, что могло бы его заинтересовать. С этого момента сосредоточьтесь на услышанном, поскольку клиент только что подкинул вам ценную фишку: «Вот что нужно, чтобы продать мне товар». Суть в том, чтобы дать клиенту высказаться, выслушать его и затем быть готовым проявить гибкость. Помните: вы продаете, но они не обязаны покупать. Если потенциальный покупатель объясняет вам, как продать ему товар, — вам определенно стоит к нему прислушаться.
ОРГАНИЗУЙТЕ ТЕСТ-ДРАЙВЫ
Самый труднопреодолимый барьер для стартапа — это привычка опираться на статус-кво. Люди обычно считают, что старые продукты и услуги достаточно хороши: «Все, что мне нужно делать на компьютере, я прекрасно делаю с помощью текстового интерфейса пользователя. Зачем мне графический интерфейс?»
Это не означает, что все широко используемые продукты действительно так уж прекрасны, — это значит лишь то, что покупатели привыкли считать их таковыми. Поэтому зачастую задача предпринимателя — показать людям, почему им необходимо нечто
новое. Традиционный способ это сделать — принуждение посредством навязчивой рекламы и прочих инструментов раскрутки.
Однако бесчисленные компании и так уже наводнили рынок подобными лозунгами: быстрее, выше, сильнее! А кроме того, у вас, как у начинающей компании, наверняка нет достаточного количества денег, чтобы использовать дорогие каналы продвижения.
Поэтому для стартапа лучший способ привлечь покупателей — это позволить им опробовать ваш продукт или услугу. По сути, тем самым вы говорите следующее:
— Мы считаем вас умным человеком (этим вы уже обособляете себя от большинства компаний).
— Мы не будем принуждать вас стать нашим клиентом.
— Пожалуйста, испытайте наш продукт или услугу.
— А там уж решайте сами.
В разных сферах бизнеса тест-драйвы проводятся по-разному. Вот несколько примеров, иллюстрирующих их повсеместную применимость:
— Когда Генри Джон Хайнц, основатель компании «H.J. Heinz» (доходы на 2002 год — 9,4 млрд долларов) продавал на Чикагской всемирной ярмарке в 1893 году свои маринованные огурцы, он предлагал покупателям попробовать свою продукцию. Его сгенд стоял на самой окраине выставочного комплекса, и он нанял мальчишек, которые бегали по рядам и раздавали людям билеты,
обещавшие бесплатный сувенир, если те заглянут на сгенд Хайнца и
[61]
попробуют огурчик .
— Компания General Motors организовала программу GM 24-Hour Test Drive, позволяющую людям брать автомобили домой на вечер, чтобы как следует их опробовать. Это уж конечно лучше традиционного тест-драйва, когда продавцы машин разрешают покупателю объехать разок вокруг квартала.
— Salesforce.com дала людям возможность пользоваться ее ПО бесплатно в течение 30 дней. Прелесть такого тест-драйва — в том, что, получив настолько точную, самолично проверенную
информацию о продукте компании, вы с меньшей вероятностью перейдете на другой продукт, поскольку там все придется начинать сначала.
Отвлекитесь от традиционных и дорогостоящих методов маркетинга. Устраивайте тест-драйвы! Это лучший способ преодолеть статус-кво и переломить привычку.
НЕ ТРЕБУЙТЕ ВСЕГО И СРАЗУ
Одной из ошибок, допущенных Apple при внедрении Macintosh, было то, что мы просили ИТ-менеджеров каждой компании немедленно выкинуть старые компьютеры и заменить их «маками». По сути, мы просили их совершить прыжок в неизвестность. Неудивительно, что после такой просьбы немногие компании соглашались с нами сотрудничать.
Хотите быть хорошим шаманом — не требуйте от мира всего и сразу. Действуйте мягко и плавно. Что это означает? Предложите клиентам использовать лишь основные функции вашего продукта в течение краткого испытательного периода в пределах небольшого,
«экспериментального», участка их бизнеса, как то:
— одного географического объекта, например регионального офиса;
— одного отдела или одной должности;
— одного проекта.
При условии, что у вас действительно крутой продукт, донести его «крутизну» до покупателя — самый трудный этап работы. Дальше, если повезет, будет легче: ваш продукт понравится покупателю и удовлетворенность катализирует интерес. Однако редко все идет так гладко; обычно ввести продукт в постоянное, а затем и в широкое употребление — не менее трудные задачи. Но весь процесс начинается именно с донесения идеи продукта до покупателя.
Как ни абсурдно это звучит, но вы должны также обеспечить покупателям и возможность безопасного, легкого последнего шага —
то есть возможность в любой момент прекратить с вами отношения. Например, Netflix, предлагающая услуги удаленного видеопроката, осуществляет на своем сайте 5-минутную, легкую и дружелюбную процедуру отписки от своих услуг. Благодаря этому у людей остается позитивное впечатление о компании, даже если ее продукт по какой- то причине их не удовлетворил.
Гораздо лучше, когда бывшие клиенты говорят: «Я решил, что Netflix мне не подходит, потому что я не смотрю DVD в таком количестве», чем «Чтобы отписаться от Netflix, мне пришлось час висеть на телефоне. Чтоб я еще когда-нибудь связался с Netflix!..»
Более того, благодаря простоте отписки бывшие клиенты более чем склонны вновь стать действующими, когда спустя несколько недель получают новый информационный мейл от Netflix.
УЧИТЕСЬ НА НЕУДАЧАХ
Не станешь частью раствора — так станешь частью осадка.
[62]
Генри Тиллман
Шаманам часто отказывают. Причем лучшие шаманы, пожалуй, получают отказ чаще других, поскольку проводят больше презентаций. Но хороший шаман из любого отказа извлекает как минимум два урока: во-первых, как улучшить свои шаманские техники; а во-вторых, какой тип потенциальных клиентов окучивать (почти) бесполезно. Вот описание наиболее распространенных форм отказа и выводов, которые должны быть из них сделаны:
— «ВЫ НЕ ИЗ НАШИХ. НЕ ПЫТАЙТЕСЬ К НАМ
ПРИМАЗАТЬСЯ». С этой формой отказа обычно сталкиваются те, кто пытается фундаментально изменить организацию какого-либо процесса. Например, когда Apple выводила на рынок Macintosh, она вначале попыталась продавать его ИТ-отделам — но безуспешно. Когда люди отвечают вам таким образом, действуйте в обход их. Так, Apple попробовала продавать «маки» дизайнерам — и это сработало.
— «ВЫ ГОВОРИТЕ НЕУБЕДИТЕЛЬНО». Здесь одно из двух: либо вы действительно плохо подготовились, либо наступили кому-
то на хвост. Заставьте себя пересмотреть вашу презентацию и ваши коммуникативные навыки, чтобы исключить первый вариант. Если же вы наступили кому-то на хвост, придумайте, как загладить свою вину.
— «МЫ НИЧЕГО НЕ ПОНЯЛИ ИЗ ВАШЕЙ ПРЕЗЕНТАЦИИ».
Как правило, это означает, что ваша презентация и правда была невразумительна. Вернитесь к основам: выкиньте из текста весь профессиональный жаргон, перепишите с чистого листа и отрепетируйте. Объяснить — ваша святая обязанность; если будете искать клиента, у которого «хватит ума понять, почему им нужен наш продукт», то умрете с голоду.
— «ВЫ ПРОСИТЕ НАС ИЗМЕНИТЬСЯ, А МЫ ОБ ЭТОМ И
СЛЫШАТЬ НЕ ЖЕЛАЕМ». Это типичный ответ, который вы получаете, презентуя свой продукт перед группой успешных людей, которые ведут шикарную жизнь и не видят причин что-либо в ней менять. Это означает, что вы правильно выбрали рынок, но ошиблись с покупателями, — так что ищите таких покупателей, которые нуждаются в вашем продукте.
— «ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ ЯКОБЫ РЕШАЕТ ВАШ
ПРОДУКТ, ВЫСОСАНЫ ИЗ ПАЛЬЦА». Это означает, что вы все еще смотрите на ситуацию с колокольни вашего ценностного предложения. Что делать в этом случае? Продолжать корректировать предложение до тех пор, пока не начнете смотреть с позиции покупателя. Если же вам никак не удается слезть со своей колокольни
— давайте посмотрим правде в глаза: возможно, ценность вашего продукта действительно надуманна?
— «МЫ РЕШИЛИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДРУГОЙ ПРОДУКТ/
УСЛУГУ». Если вы слышите такой ответ, зная, что ваш продукт явно, очевидно лучше конкурентного, — вероятно, вы говорите не с тем человеком. Игнорируйте «привратника» и делайте все необходимое, чтобы получить доступ к вашему конечному пользователю. Если же преимущества вашего продукта перед конкурентным неочевидны —
что ж, возможно, это конечный пользователь велел привратнику послать вас куда подальше.
УПРАВЛЯЙТЕ ШАМАНИЗМОМ
Шаманизм — это процесс, а не разовое событие и не проявление Божьей воли. Нельзя списать его на какие-то там эффективные коммерческие ходы или на чистое везение. Это процесс, и им можно управлять — точно так же, как и всеми остальными процессами в вашей компании. Вот несколько полезных рекомендаций, как это делать:
— ПОБУЖДАЙТЕ К ШАМАНИЗМУ ВСЕХ. Однажды настанет день, когда вашим инженерам и изобретателям будет достаточно лишь перебросить новый продукт через офисную перегородку — и ваши менеджеры по продажам тотчас подберут его и побегут продавать. Этот день нужно неуклонно приближать.
— НАМЕЧАЙТЕ ЦЕЛИ ПО КАЖДОМУ КЛИЕНТСКОМУ
СЧЕТУ: длительность его жизненного цикла; понедельную, помесячную и поквартальную норму дохода от каждой продажи.
— ДЕЙСТВУЙТЕ НА ОПЕРЕЖЕНИЕ. Все всегда действуют с опозданием и считают количество продаж за прошлый месяц или прошлый квартал. Но прогнозные данные — такие как число новых идей, деловых предложений или потенциальных покупателей в будущие расчетные периоды — не менее важны. Всегда легко сказать, где ты был, — куда труднее и важнее уметь определить, куда ты движешься.
— ПРИЗНАВАЙТЕ И ПООЩРЯЙТЕ ИСТИННЫЕ
ДОСТИЖЕНИЯ. Не позволяйте вашим шаманам делать заниженные, заведомо легко выполнимые прогнозы. И уж конечно не следует поощрять намерения: они ничего не стоят, шаманизм же дорогого стоит.
Пустив шаманизм на самотек, вы рискуете начать с заявления
«Наши прогнозы консервативны» и через 6 месяцев прийти к выводу:
«Наши продажи идут медленнее, чем ожидалось». Ничего печальнее и представить себе нельзя.
ЧИВО
В. Где именно в крупных компаниях я найду людей, готовых рисковать и испытывать новинки?
О. Трудно дать какой-то общий ответ на этот вопрос. Проще сказать, где вы, скорее всего, не найдете такого типа людей, — на высших уровнях. Так что бросайте семена 100 цветов на всей площади этих компаний и смотрите, какие прорастут, — не подходите к саженцам с предвзятым мнением о том, что вы хотите увидеть.
В. У нас есть возможность нанять шамана, но он хочет за свои услуги крупный пакет акций, плюс 150 000 долларов в год, плюс еще 75 000 на представительские расходы. И это не считая наших затрат на рекламу и отраслевые выставки. У него хорошая репутация; на своей прежней работе он способствовал заключению сделок на 16 млн долларов в год и говорит, что работа у нас для него
— значительный дауншифтинг. Стоит ли нам нанять его или лучше использовать внутренние ресурсы?
О. Услуги шаманов стоят дорого — но если от них есть польза, они того стоят. Если ваш шаман просит золотые горы (а это, похоже, как раз тот случай), — пусть заработает их по мере достижения результатов. Я бы не стал давать ему все, что он хочет, сразу, без всяких гарантий.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Мур Дж. Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтектоваров массовому потребителю. М.: Вильяме, 2006.
Чалдини Р. Влияние. Психология убеждения. Минск: Попурри, 2006.
Coleman R. The master plan of evangelism. Grand Rapids, MI: Spire Books, 1994 (Коулман R Генеральный план евангелизма).
Долг
Мастер-класс № 11. Как стать меншем
Истинное мерило человека — его отношение к тем, кто не может принести ему абсолютно никакой пользы.
[63]
Сэмюэл Джонсон
КОРОТКО
Из этого мастер-класса вы узнаете, как стать меншем. Менш — термин из идиша, обозначающий человека высоконравственного, порядочного и достойного восхищения. Это высшая форма похвалы, которую можно получить от людей, чье мнение вам небезразлично.
Эта тема освещается здесь по двум причинам:
— Любой человек, любое предприятие существует в более широком контексте — контексте общества. Деятельность, приносящая выгоду вам и вашей компании в ущерб остальному обществу, не имеет истинной ценности.
— Если вы хотите построить поистине великую компанию на века, вы должны задать своим сотрудникам высочайшие моральноэтические стандарты. И здесь менш, по определению, представляет собой хорошую ролевую модель.
Три фундаментальных принципа меншизма таковы: помогать как можно большему числу людей, поступать правильно и платить обществу за добро — простые, но трудновоплотимые идеи.
ПОМОГАЙТЕ КАК МОЖНО БОЛЬШЕМУ ЧИСЛУ ЛЮДЕЙ
Вполне возможно, чтобы попасть в рай, достаточно просто принять
Бога; однако в соответствии с некоторыми теориями рай подразделяется на разные «классы». За неимением лучшей аналогии назовем их экономкласс, бизнес-класс и первый класс. (Не факт, конечно, что рай устроен именно так; но речь идет о вечности, так зачем рисковать?)
Как и в авиапутешествиях, основной вопрос здесь — «Как повысить свой статус?» Ответ таков: в течение отпущенного вам земного срока своим поведением вы должны зарабатывать себе очки, и лучший способ — это помогать людям.
Легче всего помогать тем людям, от которых вы сами рассчитываете когда-нибудь что-нибудь получить. Но, к сожалению, очки, заработанные таким образом, имеют наименьшую ценность, поскольку мотивация в этом случае нечиста.
Наиболее ценные очки достаются за помощь людям, которые ничем не могут быть вам полезны, — и это именно то, что отличает менша от талантливого интригана. Помогать таким людям можно, руководствуясь тремя видами мотивации (в порядке возрастания кармической чистоты):
— Никогда не знаешь — вдруг однажды они вам пригодятся.
— Вы хотите обеспечить себе кармические очки на случай, если теория Гая Кавасаки верна.
— Вы испытываете истинную радость от возможности помочь ближнему.
Первый вид мотивации приведет вас в эконом-класс. Второй — в бизнес-класс. Третий — в первый класс «Сингапурских авиалиний», на сиденье, трансформируемое в комфортабельную горизонтальную кровать, с сетевой розеткой для подключения лэптопа, звукоизолирующими наушниками и интернет-доступом в течение всего полета.
Но не будем отвлекаться на детали. Истинный менш помогает людям независимо от того, будет ли он вознагражден за это в нынешней жизни или в следующей. Мало что приносит ему такую радость, как бескорыстная помощь ближнему.
ПОСТУПАЙТЕ ПРАВИЛЬНО
Поступать правильно — второй краеугольный принцип меншизма. Это означает следовать прямой, и зачастую трудной, дорогой правды. Вот три примера такого поведения:
— СОБЛЮДАЙТЕ ДЕЛОВУЮ ЭТИКУ. Инвестиционный банк находит для вашей компании покупателя, помогает вам договориться о приемлемой цене и оформляет сделку. Однако заключение сделки происходит спустя месяц после истечения договора об оказании услуг, и у вас есть возможность сэкономить на вознаграждении банку
500 ООО долларов. Тем не менее вы выплачиваете банку причитающиеся комиссионные. И делаете это с радостью.
— ПЛАТИТЕ ЗА ТО, ЧТО ПОЛУЧАЕТЕ. Вы — розничный
торговец ювелирными изделиями, и вы получаете партию колец от производителя. Производитель прислал вам чек на 14-каратное золото, но кольца оказались из золота в 18 каратов. Вы звоните производителю и сообщаете о несоответствии.
— ОТЛИЧАЙТЕ ГЛАВНОЕ ОТ ВТОРОСТЕПЕННОГО. Вы в
любительской хоккейной лиге. В разгар сезона ваша команда ведет со счетом 8:0. Далее после вас команда ведет со счетом 4:4; худшая команда сезона — проигрывает со счетом 0:8. Некоторые из ваших лучших игроков предлагают поменяться местами с игроками
[64]
худшей команды
. Главное здесь — это чтобы всем было весело, а
победа в чемпионате — второстепенное.
Менш делает то, что правильно, — а не то, что удобно и целесообразно, позволяет сэкономить деньги или легко сходит с рук. Есть правильное и есть неправильное: правда и ложь, добро и зло. В жизни есть абсолютные понятия — и менши помнят эту истину и иллюстрируют ее своим примером.
ПЛАТИТЕ ОБЩЕСТВУ ЗА ДОБРО
Третий краеугольный принцип меншизма — платить обществу за добро. Менша можно рассматривать как инвестора, которого не заботят доходы с капитала. Истинный доход для менша — это возможность отблагодарить общество, а не срубить побольше денег.
Это не означает, что менш обязательно должен быть богатым. В действительности, меншей среди богатых людей — меншинство.
(Хотите узнать, что Бог думает о деньгах, — посмотрите, кому Он их раздает.)
Менш стремится отблагодарить общество за такие подарки, как:
— семья и друзья;
— духовная самореализация;
— хорошее здоровье;
— красота окружающего мира;
— экономическая успешность;
[65]
— 
хет-трик
время от времени.
Существует много разных «валют», в которых можно отплатить обществу. Деньги — лишь одна из них; в числе прочих — время, профессиональный совет, эмпатия. Менши с радостью делятся этой валютой с другими людьми. Суть в том, что они платят обществу за уже полученное от него добро, — а не инвестируют в него в ожидании дохода.
УПРАЖНЕНИЕ
Представьте, что ваша жизнь подошла к концу. Запишите три факта о себе, которые вы считаете достойными запоминания:
1.
2.
3.
ЧИВО
В. Как избежать головокружения от успеха?
О. В этом смысле на меня оказали глубокое воздействие такие явления, как болезнь и смерть, И той, и другой плевать, что вы богаты, знамениты или влиятельны. И все ваши богатства, слава и власть ничего не значат, если вы больны или мертвы. Поэтому, когда чувствуете себя непобедимым, просто помните, что вас может не стать в долю секунды, а «самый богатый человек в больнице» или
«самый богатый человек на кладбище» — хреновое самопозиционирование.
В. Как я могу делать коммерческие звонки и заключать бизнес- сделки без постоянного чувства, что я «впариваю» свой товар покупателю?
О. Если вы продаете нечто, в чем покупатель нуждается, то вы ни в коем случае не должны так себя чувствовать. Если вы все-таки не можете избавиться от этого ощущения — прекратите продавать этот товар либо продавайте его людям, которым он действительно нужен.
В. Не противоречат ли идеи милосердия и альтруизма основной цели бизнеса делать деньги? Не выглядит ли милосердный человек в глазах потенциального инвестора мягкотелым, слабым — в общем, не способным к успешной предпринимательской деятельности?
О. Если потенциальный инвестор рассуждает таким образом, это характеризует в большей степени его, чем вас. Быть успешным, делая добро, — вполне реально. Это не взаимоисключающие понятия. Однако инвестор отнюдь не обязан участвовать в вашей благотворительной деятельности. И если хотите заниматься благотворительностью — делайте это за счет ваших собственных ресурсов, а не чьих-то еще.
В. Что, если мне, обычно отзывчивому и позитивному, иногда просто необходимо на кого-нибудь наорать?
О. Вот как раз для этого существует хоккей — хотя, чего уж там, сам грешен: бывало, срывался на людей и за пределами катка (на катке — тоже). Но ни к чему хорошему это не приводило. С годами я научился вовремя закрывать рот (либо не отправлять мейл) и отходить в сторону.
В. Люди постоянно просят у меня профессионального совета, но это отрицательно сказывается на моей способности выполнять текущую работу. Как же мне быть?
О. Написать книгу и советовать всем купить ее.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Halberstam J. Everyday ethics: inspired solutions to real-life dilem- mas. New York: Viking, 1993 (Хальберстам Дж. Каждодневная этика: божественные решения земных дилемм).
Послесловие
Книги сами по себе неплохи, но они — весьма бескровная замена жизни.
Роберт Льюис Стивенсон
Спасибо, что прочли мою книгу. Вы инвестировали в нее ваши деньги и время. Взамен же, я надеюсь, вы получили представление о том, как изменить мир, привнеся в него нечто действительно значимое.
Также я надеюсь однажды познакомиться с вами. И если у вас будет при себе эта книга, вы сможете продемонстрировать мне сделанные вами заметки на полях, загнутые уголки страниц, подчеркнутый тут и там текст. Нет ничего более лестного для автора, чем видеть свою книгу изрядно потрепанной.
Время от времени, пожалуйста, заглядывайте на мою страничку www.guykawasaki.com: я выкладываю там всякие интересные материалы и даю полезные ссылки.
Ну что ж, не буду больше вас задерживать — я и так отнял у вас достаточно времени. А теперь отложите микроскопы, настройте телескопы — и приступайте к делу.
Гай Кавасаки
Пало-Альто, Калифорния (kawasaki@garage.com)
Информация об авторе
Гай Кавасаки
Основатель и управляющий директор компании Garage Techno- logy Ventures — помог тысячам людей воплотить свои стартап-мечты. В 1980-х, работая в Apple Computer Inc, Кавасаки был евангелистом Macintosh: «проповедовал» ценности этого бренда разработчикам программного и аппаратного обеспечения. Между работой в Apple и основанием Garage, Кавасаки прошел сложный и насыщенный трудовой путь, женился, обзавелся тремя детьми, получил несколько ученых степеней и начал учить молодую предпринимательскую поросль. Колумнист Entrepreneur Magazine, он написал девять книг, включая «Правила для революционеров» (Rules for Revolutioners) и «Как довести конкурентов до безумия» (How to
Drive Your Competition Crazy).
Алфавитный указатель
А
Абраме, Джеффри 22 агностики и атеисты 231-233
Б
байки городские 160, 162 «о китайской газировке» 155 плохих кандидатов на работу 130-131 потенциальных партнеров 189 предпринимательские 152-157
Безос, Джефф 26 бизнес-модель мнение женщин 30-31 разработка 29–31, 68 бизнес-план пересмотр 94 привлечение
консультантов 94 разработка 85-94 резюме 88-89 брендинг
евангелизм 203—206 заразительность 197–199, 204 инструкции
201—202 интерфейс 201–202, 234 слухи 221 тестирование нового продукта на родителях 202 человечность 209-210 бутстрэппинг аутсорсинг 59, 109, 114-115 восходящий прогноз 99-100, 181 кассовый оборот против прибыльности 98–99, 123 люди с опытом (не нанимать) 102-103 неукомплектованность 114 продажа услуг 104-106
В
венчурные капиталисты каверзные вопросы 157-158 как правильно им врать 152-157 чувство избранности 160—161 венчурный капитал безупречность компании 147-148 заручиться рекомендацией 144-145 меценатский капитал 162-164 пасти котов 158-160 показать тягу 146-147 предынвесгиционный аудит
148,154,174 внутреннее предпринимательство 34-40 внутреннее
лидерство 180, 183–184, 208
ВРЗ (Вехи, Расчеты, Задачи) 20, 31–33, 85
Г
Гейтс, Билл 21, 103, 127, 130 генератор программных заявлений Дилберта 22 глагольный потенциал (удачных названий) 52
Годин, Сет 110, 120
Д
Деври, Анри 228-229 делать добро 192, 247
Джобе, Стив биография 26, 103, 126–127, 134 найм игроков первого разряда 122 новатор-одиночка (ложный образ) 35
ДИНАМО (Демонстрировать Интерес, Находя Аргументированные и Многообразные Отмазки) 158
Диснейленд 103 драгоценное касание Гая 198
Друкер, Питер 36, 42, 196, 200, 226-227
Е
евангелизм и евангелисты в случае Macintosh 205 вербовка 203-206 и брендинг 197, 204 и реклама 221 неуместность платы за
помощь 208 формирование сообщества 207-208
Ж
женщины и их разумность 30-31 и игроки первого разряда 122-125 имена покемонов 53 интуиция 35, 122, 131-135
К
Кавасаки, Гай и ассистентки 230 и тиннитус 61, 81, 191 о смысле жизни 21 устройство на работу в Apple 134 шок от партнерства Apple- DEC 180-184 камикадзе 124
Кляйнер, Юджин 144 конкуренция значение в позиционировании 151, 171, 197-198 упоминание в презентациях 88
«крестный отец» 36
Кристенсен, Клейтон 42, 92, 94, 232
Л
ликвидность 42, 67, 158, 167, 169, 171, 173, 220
Ломбарди, Вине 23
М
мантра 19, 22–24, 222
«Матрица» 111-112 мейл (искусство писать) 192-195 менш плата обществу за добро 246 помощь людям 244 правильные поступки 245 микроскопов фаза 15–16, 28, 201, 249 «морские котики» 78
Морфеус 112–113, 118 мужчины и их идиотизм 31
Н
наставники 12, 41, 87 непотребители 232—233 непредусмотренные способы использования продукта аспирин в банках 200-201 новокаин 226
О
Омидьяр, Пьер 28, 103
Оруэлл, Джордж 126
ОС Windows 21, 49, 181, 215, 233
П
паранойя неопытных предпринимателей 40, 204 партнерство
взаимовыгодные сделки 39, 180, 183, 185–186, 195 и шмузинг
190—192 и юристы 180, 186-189 крупноформатные цели 180-182
ориентиры и результаты 181-182 патенты 78, 83, 108, 148, 155, 175
перезагрузить мозг 39 пилюля красная 97, 111-113 синяя 111
позиционирование выбор ниши 30, 39, 49–51, 104, 155
каскадирование сообщения 57-58 нейминг 51—53 персонализация
продуктов и услуг 47 привлечение PR-фирм 28, 107, 221 следование
течению 58-59 тест «от противного» 48, 56 поляризация общества 27 Порше, Фердинанд 27 презентации буллиты 82—83 для
инвесторов 68–69, 88-89 для партнеров 71—72 для покупателей 70-71 отвечать «человечку» 63-64 первая минута 62 подготовка площадки 74—75 правило 10/20/30 62-74 тренировки 80-81 премия Дарвина 31
программные заявления 19, 22–24, 32, 65 продажи — см. шаманизм публичные выступления дискуссии, участие 217-219 отличие от презентаций 213 принципы эффективности 217
Р
разреженность воздуха 229 рекрутинг игнорировать формальности 126-128
ЛПР (лица, принимающие решения) 129-130 никогда не расслабляться 136 не спешить с зарплатой 130 перепроверять интуицию 131-134 показывать козыри 128-130 проверять рекомендации 137-138 тест Стэнфордского торгового центра 134-135
Рок, Артур 143-144
С
самоубедительные продукты и услуги 99 Святой Грааль 85-86
Синатра, Фрэнк 143
Скалл, Джон 183-184
Скалли, Джон 183 совет директоров выгода 175 формирование 115–116, 129, 140 управление 164—166 создание значимого и бизнес- модель 19-22 и красная пилюля 112 и привлечение капитала 163 и рекрутинг 125-126 роль в презентациях 62 стратегии выхода 60, 67,
69, 173 слоган 24, 56,213,219, 222
Т
телескопов фаза 15, 249 тест-драйвы 234-236 тяга 146–147, 153,
У
управленческая команда и сбор капитала 148 найм игроков
первого разряда 122-125 роль в презентациях 69, 72, 88
Ф
финансовые прогнозы в бизнес-планах 25, 88-93 и партнерство 181-182 привлечение консультантов 94 форма или функция 106-108
формула Кавасаки 173 футболки (дизайн) 219-220
Ц
Цзэдун, Мао 226
Ч
четыре Р маркетинга 197 чистый доход 167-168
Ш
шаманизм «амулеты» ЛПР 230-231 давать клиентам высказаться 233-234 методы выявления потребителей 228-229 отказы как полезный опыт 237-239 пусть цветут 100 цветов 226-227 рынки —
«гориллы» (не упускать) 227-228 notes
Примечания
Если бы только сексизм можно было побороть, лишь вставляя тут и там дополнительное местоимение: он/она, его/ее и т. д. Я использую местоимения мужского рода просто для краткости. Успех в предпринимательстве не зависит от пола. Не ищите сексизм там, где его нет.
Если вы все равно убеждены, что программное заявление необходимо, зайдите на www.artofthestart.com и щелкните по ссылке
«Генератор программных заявлений» (http://www.unitedmeclia.com/ comics/dilbert/career/bin/ms2.cgi.). Откроется генератор Дилберта — воспользовавшись им, вы сможете сэкономить тысячи долларов.
По кн.: Abrahams J. The Mission Statement Book. Berkeley: Ten Speed Press, 1999 (Абрахаме Дж. Книга программных заявлений).
Большой толковый словарь русского языка / Гл. ред. С. А. Кузнецов. СПб.: Норинт, 2009. — Прим. ред.
Bedbury S. A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership in the 21st Century. New York: Viking, 2002 (Бедбери С. О, дивный мир брендов! 8 принципов достижения брендового лидерства в XXI веке).
Вине Ломбарди (1913–1970) — американский футбольный тренер. — Прим. ред.
Forbes /37 (зима 2003, стр. 21).
Не то чтобы мы так позиционировали первый Macintosh, но именно таким он и был.
Вдохновился книгой: Shermer М. Why People Believe Weird Th- ings. New York: W.H. Freeman, 2002 (Шермер M. Почему люди верят во всякую чушь).
По кн.: Northcutt W The Darwin Awards И. New York: Dutton, 2001 (Норткатт В. Премия Дарвина II).
Бутстрэппинг (англ. bootstrapping) — в бизнесе: открытие собственного дела без внешней поддержки / внешнего капитала. Стартап-компания, идущая путем бутстрэппинга, финансирует свое развитие из внутреннего кассового оборота и крайне осмотрительна в расходах. Термин происходит от английского выражения to pull one- self up by one's bootstraps (доел.: вытянуть себя за петли на задниках ботинок) — самосовершенствоваться, развиваться без посторонней помощи. Иногда в этой связи вспоминают еще Мюнхгаузена, вытащившего себя из болота. — Прим. пер.
По кн.: Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильяме, 2007.
Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. М.: Вильяме, 2007.
Большой четверкой называют четыре крупнейшие аудиторско- консалтинговые компании мира: Ernst & Young, KPMG, Pricewater- houseCoopers, Deloitte & Touche. — Прим. ред.
IBM — акроним от International Business Machines («международная бизнестехника»). В итоге IBM продает далеко не только «бизнес-технику» — но главное, что она не стала загонять себя в узкую категорию производителей кассовых аппаратов.
«Плацдарм» в данном контексте означает рынок, слишком маленький, чтобы на него покушались более крупные конкуренты, но достаточно большой, чтобы, при успешном развитии бизнеса, вы могли с его помощью достичь критической массы и прибыльности.
Игра слов: Guy (Гай, имя автора) и guy (амер. разг. малый, парень). — Прим. пер.
Flush (англ?) — спуск воды в унитазе, а также — быстрый приток, буйный рост, внезапное изобилие. — Прим. пер.
Звездообразная сеть (англ. hubs-and-spokes) — дословно
«ступица и спицы» — система полетов из крупного аэропорта-центра в маленькие. — Прим. ред.
Цит. по: Шекспир В. Король Лир / Пер. с англ. А. В. Дружинина.
СПб.: Кристалл, 2001.
Borden R. Public speaking — as listeners like it! New York: Harper
& Brothers, 1935 (Борден P. Публичное выступление, которое понравится аудитории).
Перевод мой. — Е. К.
В оригинале — angel. В деловой среде бытует как «бизнес- ангел». Но поскольку термин еще не устоялся, мы с переводчиком используем в этом значении слова «благодетель» и «меценат». — Прим. ред.
Подробнее см. в кн.: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе: как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. Там используются термины
«контролируемая» и «неконтролируемая» [разработка стратегии]. — Прим. ред.
По ст.: Schrage М. Letting buyers sell themselves //Technology Review. 2003. October (Шраге M. Сам себе продавец).
Большой шестеркой называли шесть крупнейших аудиторско- консалтинговых компаний мира: Ernst & Young, KPMG, Pricewater- houseCoopers, Deloitte & Touche, Arthur Andersen и Coopers & Ly- brand. — Прим. ред.
По ст.: Malik О. The rise of the instant company // Business 2.0.
2003. December (Малик О. Эра компаний быстрого приготовления).
Граучо Маркс (1890–1977) — псевдоним одного из братьев Маркс, американских комиков, оставивших яркий след в истории мирового театра и кинематографа. — Прим. ред.
Мне известны аргументы тех, кто считает, что разработку своего ПО компании могут поручать партнерам в России и Индии. Возможно, это и неплохая стратегия, когда программирование сводится к написанию строчек кода, — однако если вы работаете над версией 1.0 вашего продукта, тут я против всякого аутсорсинга. На этой стадии развития компании программирование — больше искусство, чем контрактный труд. Неужели Леонардо да Винчи стал бы нанимать помощника для рисования стола в «Тайной вечере», чтобы самому сосредоточиться на персонажах? Хотя… после прочтения «Кода да Винчи» я уже не знаю, что и думать о нем.
Плюс, «Buffalo Sabres» любая помощь не повредит. (Владелец PayChex спонсирует эту хоккейную команду. — Прим. пер.).
Хок Ди (р. 1929) — основатель и исполнительный директор VISA. — Прим. ред.
Ральф Нейдер (р. 1934) — американский адвокат и политический активист. — Прим. ред.
Это прикол, понятный только людям с Гавайев. Достаточно сказать, что я учился в Иолани.
Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. М.: Вильяме, 2007.
По кн.: Майерс Д. Интуиция. СПб.: Питер, 2009.
Артур Рок (р. 1926) — калифорнийский финансист. Его собственный капитал составляет около миллиарда долларов, а имя значится в списке самых влиятельных и состоятельных персон планеты (по мнению журнала Forbes). — Прим. ред.
Лэрри Эллисон (р. 1944) — основатель и исполнительный директор корпорации Oracle. — Прим. ред.
Любой венчурный капиталист втайне мечтает финансировать компанию, для которой главная угроза — антимонопольные судебные иски от Министерства юстиции США и Евросоюза.
Отсылка к популярной песне Пола Саймона «Fifty ways to leave your lover». — Прим. пер.
Здесь обыгрывается стихотворение Генри Лонгфелло «Стрела и песня». — Прим. пер.
Амброз Гвиннет Бирс (1842–1913) — американский писатель, журналист, автор юмористических и «страшных» рассказов. В эпиграфе приведена цитата из книги Бирса «Словарь Сатаны» в переводе И. Кашкина. — Прим. ред.
Эффект ореола (тж. гало-эффект) — результат воздействия общего впечатления о чем-либо (явлении, человеке, вещи) на восприятие его частных особенностей. — Прим. ред.
По кн.: Gendron G. A sweet deal // Inc., 1991, March (Гендрон Г. Выгодная сделка).
Гор Видал (р. 1925) — американский писатель, эссеист, кино- и театральный драматург, признанный классик американской литературы второй половины XX века. — Прим. ред.
От англ. schmooze (сплетничать, судачить; сл. заводить полезные знакомства), пришедшего из идиш. — Прим. пер.
По кн.: Резак Д. Связи решают все. Бизнес-сказка о царевне- лягушке. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.
По кн.: RoAne S. The secrets of savvy networking. New York: Warner Books, 1993 (Роэн С. Секреты удачного налаживания связей).
По кн.: Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильяме, 2007.
Скотт Бедбери (р. 1957) — гендиректор компании Brandstream, бывший директор по маркетингу в компаниях Nike и Starbucks, автор книги «О, дивный мир брендов!» — Прим. ред.
По кн.: Schreiber В. Weird wonders and bizarre blunders: the offi- cial book of ridiculous records. Deephaven, MN: Meadowbrook Press, 1989 (Шрайбер Б. Странные чудеса и чудовищные промахи: Официальная книга смешных рекордов).
«Чикагский справочник стиля» — стилистический справочник американского английского, впервые изданный University of Chicago Press в 1906 г. и с тех пор переиздававшийся 15 раз. В нем зафиксированы различные стили письма и цитирования, широко распространенные в издательском деле. — Прим. пер.
Эйджизм (от англ. age) — дискриминация человека на основании его возраста. — Прим. ред.
По кн.: Schreiber В. Weird wonders and bizarre blunders: the offi- cial book of ridiculous records. Deephaven, MN: Meadowbrook Press, 1989 (Шрайбер Б. Странные чудеса и чудовищные промахи: Официальная книга смешных рекордов).
Найдено на https://www.marketingsherpa.com/barri- er.html?ident=23338.
Розен Э. Анатомия слухов: Маркетинговые приемы. СПб.: Питер, 2006.
По кн.: Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильяме, 2007.
Shermer М. None so blind // Scientific American. 2004. March (Шермер M. Хуже всякого слепого).
По кн.: Кун Т. Структура научных революций. М.: ACT, 2003.
Томас Сэмюэл Кун (1922–1996) — американский историк и философ науки, считавший, что научное знание развивается скачкообразно, посредством научных революций. — Прим. ред.
Термин введен в книге: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
По кн.: Overfelt М. A world (fair) of invention // Fortune Small Business. 2003. April (Оверфелт M. (Все)Мир (ная ярмарка) изобретательности).
Генри Тиллман (р. 1960) — боксер-профессионал конца 1980-х
— начала 1990-х. — Прим. ред.
Сэмюэл Джонсон (1709–1784) — английский критик, лексикограф и поэт эпохи Просвещения. — Прим. ред.
И просто чтобы показать вам, как работает кармическое табло, — худшая команда сезона выигрывает чемпионат.
От англ. hat trick — 1) фокус со шляпой; 2) (в спорте) — три гола, забитых игроком за одну игру — Прим. пер.
@Created by PDF to ePub