На палубе гибнущего корабля 3 страница

Особенно же я благодарен отставным сотрудникам. Все-таки выйти в отставку по возрасту, несмотря на то что чувствуешь себя в прекрасной форме, ужасно. Мне всегда казалось нелепым отправлять человека в 65 лет в отставку, хотя он чувствует себя великолепно. Мы должны постоян­но обращаться к опыту наших менеджеров.

В Японии распространена практика работы сотрудни­ков пенсионного возраста. Когда я ездил туда в последний раз, то встречался с одним менеджером, которому было 75 лет. Не думаю, что этот факт наносил какой-либо ущерб компании.

Почему человек, полный сил и энергии, должен ухо­дить на покой? Менеджер на пенсии обладает большим опытом и знает в совершенстве свою компанию. Что пло­хого в преклонном возрасте, если человек в здравом уме?

Сейчас надо признать, что возрастные особенности здо­ровья изменились. Что мешает нам использовать в пол­ную силу способности пожилого человека?

Я разговаривал со многими менеджерами, которые хо­тели уйти в отставку в 55 лет. И они действительно уходи­ли в этом возрасте. Они просто были связаны своим сло­вами, и поэтому вынуждены были поступить так, хотя на самом деле уже не думали таким образом.

Мне кажется, что это очень пагубное явление.

На пенсии очень много таких людей просто-напросто погибает. Они привыкли вести жизнь активную, полную риска, удач и потерь. И вот наступает период, когда с этим приходится расстаться и вести добропорядочную жизнь обывателя. Я был знаком с людьми, которые умерли через несколько месяцев после выхода на пенсию. Да, работа может убить, но столько же шансов и у безделья.

Могу с полной уверенностью сказать, что я привел в порядок свои резервные силы. Однако мне требовалось укрепить и передовые позиции. Для этого необходимо было укомплектовать команду специалистами по марке­тингу. Вообще-то маркетинг — это моя специальность, поэтому я пришел в неописуемый ужас, когда вошел в курс дела в корпорации «Крайслер».

Из этого трудного положения я вышел весьма необыч­ным способом, объявив о проведении пресс-конферен­ции 1 марта 1979 года в Нью-Йорке. Мы заменили два рекламных агентства фирмы «Крайслер» — «Янг энд Рабикэм» и «ВВДО» — нью-йоркским агентством «Кенион энд Экхард», которое работало на отделение «Линкольн-Меркьюри» компании «Форд».

Это был беспрецедентный шаг, это была крупнейшая смена контрактов. В деле фигурировали 150 миллионов долларов. Мы готовы были идти на риск ради спасения компании.

В тот период агентство «Кенион энд Экхард» имело контракт в сумме 75 миллионов с фордовским отделением «Линкольн-Меркьюри». Поэтому, чтобы приступить к обслуживанию компании «Крайслер», оно должно было от­казаться от контракта с Фордом. Я думаю, что эта новость привела Генри в ярость. Мы очень хорошо подготовились к объявлению этой новости, а сотрудникам фирмы «Форд» сообщили об этом лишь за два часа до пресс-конферен­ции. Подготовка сделки совершалась в величайшей сек­ретности.

Таким образом, фирма «Янг энд Рабикэм» стала но­вым рекламным агентством отделения «Линкольн-Меркь­юри». Через два года, когда масштаб операций «Крайслер» был чрезмерным для одного рекламного агентства, фирма «ВВДО» вернула себе контракт с нашим отделением «Додж». Все это было похоже на передвижение музыкантов в ор­кестре.

Замененные агентства были неплохими. Но мне не­обходимо было предпринять что-то решительное. У меня не было времени на установление контактов с двумя но­выми рекламными фирмами. Я не мог им объяснять принципы моей работы. Поэтому я обратился к профес­сионалам, которых хорошо знал.

Я считал, что «Кенион энд Экхард» является лучшим агентством в рекламном бизнесе. Когда оно работало с компанией «Форд», то выдвинуло лозунг «У Форда луч­шая идея», несмотря на то что некоторые предлагали дру­гую формулу: «Форд располагает самой лучшей идеей». Формула «У Форда лучшая идея» была придумана Джо­ном Морисси, который был председателем правления «Кенион энд Экхард» и занимался ее операциями в США. Джон начал работать в компании «Дж.Уолтер Томпсон», затем перешел в компанию «Форд, а потом — в «Кенион энд Экхард». Это был очень творческий человек, с кото­рым мы успешно сотрудничали.

Именно в агентстве «Кенион энд Экхард» предложили использовать «знак дикой кошки», который был решаю­щим фактором в реанимации «Линкольн-Меркьюри». За­слуги в увеличении рыночной популярности «Линкольн-Меркьюри» бесспорны. Сделать достаточно эффективную рекламу для нее было очень трудно, и фирма «Кенион энд Экхард» доказала свою состоятельность в решении слож­ных вопросов.

Агентство было связано контрактом с фирмой «Форд» 34 года, мы предложили контракт на 5 лет. Это был уни­кальный случай, так как в рекламном бизнесе практику­ются краткосрочные контракты. Кроме того, мы расши­рили полномочия фирмы в деятельности корпорации.

Когда новая модель выходит с конвейера, очень важно создать благоприятный образ в глазах публики. И чем активнее агентство участвует в работе автомобильной компании, тем более эффективен результат. Представите­ли фирмы стали членами самых важных комиссий, таких, как комиссия по планированию новых моделей и по маркетингу. Между нами установились тесные связи. Рекламное агентство стало нашим инструментом, с по­мощью которого мы воздействовали на общественное мнение.

Это был беспрецедентный случай такого близкого сотрудничества рекламного агентства и автомобильной компании. Однако я всегда трезво относился к результа­тивности работы рекламных сотрудников, поэтому нико­гда не требовал немедленного выдвижения неожиданных решений. Я считал, что прежде всего работники рекламы должны присутствовать при всех процессах производства. И конечно же они должны быть в курсе всех решений ру­ководства. Они могут дать весьма ценные советы на ран­нем этапе создания машины, которые нам не могут прий­ти в голову.

Поэтому так важно ускорить процесс вывода на про­дажу автомобиля. Как-то мы приняли решение в четверг в четыре часа пополудни о введении скидки в цене в размере 10,9 процента. Фирма стразу же приняла реше­ние о запуске рекламной информации. К пяти часам следующего утра она уже была готова, а в субботу ее увидели зрители. Я всегда предпочитал мобильное ре­шение вопросов, и поэтому такая работа агентства была мне по вкусу.

Агентство предложило вернуть модели «Додж» изобра­жение барана, которая когда-то была на ее грузовиках. Согласно покупательскому спросу, требовалась очень со­лидная и мощная машина. Вот почему агентство так настаивало на возрождении этой символики, на основа­нии которой возможно было создать слоган «грузовик «Додж» напорист, как баран». В результате у наших машин создалась репутация, подобная машинам класса «Шевро­ле» и «Форд».

Таким образом, мы завоевали популярность в среде покупателей, которые раньше бы и не подумали покупать «Додж».

В период вялых продаж агентство обратилось к публи­ке со следующими словами: «Обратите внимание на про­дукцию компании «Крайслер». Приходите к нам и совер­шите пробную поездку на нашем автомобиле. Если после этого вы все равно купите автомобиль у наших конкурен­тов, мы заплатим вам пятьдесят долларов только за вни­мание».

Было ясно, что эта идея казалась несколько неразум­ной. Некоторые дилеры были против ее воплощения. Им казалось, что возникнут превратные толкования этого высказывания. Однако они ошибались, нам удалось при­влечь массу покупателей.

Но все-таки дилеры относились к этой рекламе пред­взято. В итоге нам пришлось отказаться от нее, хотя мне и по сей день эта идея кажется интересной.

Другая идея, которую предложило агентство, касалась гарантийного возврата денег за купленный автомобиль. Вот что предлагалось покупателю: «Купите наш автомо­биль и пользуйтесь им в течение тридцати дней. Если же он вам не понравится, то верните его нам, а мы вернем вам ваши деньги». Правда оговаривалось одно условие: мы удерживали сто долларов за амортизацию, так как не могли уже продавать этот автомобиль как новый.

Мы провели такой эксперимент в 1981 году, чем выз­вали всеобщее недовольство, которое выражалось в следующих вопросах: «А если человеку разонравится машина? А если он просто передумает? А если его жене не понра­вится цвет?».

Если бы этот эксперимент стал практикой, то к нам бы повалили покупатели, требующие свои деньги. Одни только канцелярские заботы могли бы разорить нас.

Но как это ни странно, программа действовала доста­точно успешно. Основная масса покупателей оказалась честными и порядочными людьми. Согласно нашим рас­четам, вернуть автомобили должен был всего лишь один процент покупателей. Вы будете удивлены, но всего лишь 0,2 процента покупателей вернули нам автомобили.

И сейчас я думаю о том, что мы правильно поступили в тот момент. Главной нашей заслугой считаю то, что мы сделали все, чтобы завоевать доверие покупателей.

Так, начав сотрудничество с «Кенией энд Экхард», мы готовы были развернуться во всю ширь. Но пока наши по­зиции оставляли желать лучшего. Однако я не терял опти­мизма, так как считал все делом времени. Конечно, я осознавал, что прежде чем мы станем наравне с командой «Нью-йоркские янки» старых времен, мы должны были пока побыть «чикагскими щенятами».

Глава 4.

Бегство шаха

Сформировав команду, я решил, что теперь можно спо­койно ожидать результата. Но тогда я совершенно не до­пускал возможности возникновения кризиса. Ну, а иран­ских событий я вообще не мог предчувствовать. Меня уте­шает только то, что этого не мог предугадать даже президент США Джимми Картер.

После моего прихода в компанию ее доля на рынке вдруг поползла вниз. В итоге она дошла до восьми про­центов. Я начал понимать, что на возрождение компании могут уйти годы.

Когда я служил в компании «Форд», моя семейная жизнь была предметом моей гордости. Дом был моим ты­лом, где я мог отдохнуть от производственных битв. Но стоило мне прийти в «Крайслер», как мое семейное благо­получие закончилось. У меня началась бессонница, я на­чал беспокоиться, мозг не знал отдыха. Я был на грани су­масшествия.

Но, слава Богу, у меня была понимающая жена. И все-таки в тот момент даже она начала тревожиться за меня.

Я впервые начал чувствовать усталость от работы. Не раз Ральф Нейдер говорил о гении меркетинга Ли Якокке, который может продать какой угодно автомобиль. Он ука­зывал на то, что «большая тройка» может очень сильно воздействовать на общественное сознание.

Но если это было правдой, почему мои необыкновен­ные способности изменили мне в тот момент? Куда про­пал мой талант, если наши автомобили стоят на складах завода? Мне хотелось бы использовать хотя бы малую то­лику своих способностей в тот злосчастный 1979 год.

В результате вся серьезность возникших перед компа­нией проблем стала известна широкой общественности. И поэтому нам пришлось вести постоянную работу по убеждению публики в нашем благополучии.

8 или 10 тысяч, которые человек тратит на автомо­биль, являются для него большими деньгами. Покупа­тель думает о будущем своего автомобиля — сможет ли обеспечить компания техническое обслуживание его ма­шине. Конечно же, если каждый день приносит новости о неудачах «Крайслер», то человек не пойдет покупать ее автомобиль.

Название нашей фирмы стало предметом насмешек и иронии. Название корпорации присутствовало в карикату­рах художников всех стран. Ведущий телесатирик Джонни Карсон также внес свою лепту в дело осмеяния нашей компании.

Карсон: «Представьте себе, он по-настоящему спятил!»

Публика: «Что обозначает это слово «спятил»?

Карсон: «А очень простой смысл в этом слове. Он настолько спятил, что позвонил в «Крайслер» и поинтере­совался, как идут их дела».

Или: «Мне неизвестно, что случилось в компании «Крайслер», но мне смешно слышать, как целое совеща­ние взывало к Богу с помощью «Молитвы по телефону».

Уже через три месяца после моего прихода в компа­нию все пошло прахом: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. Буквально за несколько недель цена на бензин повысилась в два раза. Прежде всего энергетический кри­зис поразил Калифорнию. Этому событию «Ньюсуик» посвятил в мае передовую статью. А спустя несколько ме­сяцев кризис дошел до восточных штатов. В последние выходные июня нереально было найти работающую авто­заправочную станцию.

Эти обстоятельства нанесли нам невосполнимый урон. Мы понесли убытки в части продаж наших большеразмерных автомобилей и кемпинговых автофургонов. Боль­шую долю в производстве наших машин составляли спе­циальные машины для автотуризма и жилые прицепы. Поэтому когда начался кризис, уменьшились продажи именно этих автомобилей. В июне 1979 года не было про­дажи шасси и двигателей, которые поставлялись компа­нией для производства туристических автобусов. Сбыт микроавтобусов сократился почти наполовину.

Нам очень часто ставят в вину, что мы не смогли предвидеть дефицит горючего после крушения режима шаха в Иране. Но если даже наше правительство не могло этого предугадать, то что говорить о нас?

Да, надо признать, что этот кризис нас застал врас­плох. Но все-таки наша реакция была правильной. В 1979 году мы проектировали автомобиль 1983 года, основыва­ясь на предположении о розничной цене на бензин в 2,5 доллара за галлон. В тот момент нам никто не верил и тре­бовали в связи с появлением дешевого бензина большого автомобиля.

Если бы тогда мне сказали, что в 1979 году цены на бензин повысятся и будут такими же через четыре года, я бы ни за что этому не поверил. Мы не в силах были загля­нуть в будущее.

Существует миф о том, что в период кризиса амери­канские компании производили плохие автомобили, в отличие от европейских. Это неверно. До кризиса на рынке был большой спрос на большие, с 8-цилиндровыми двигателями автомобили.

Могли ли японцы предвидеть увеличение спроса на малогабаритные автомобили в США? Но они не выпуска­ли других машин. Этим и объясняется их большая мо­бильность в период кризиса.

Мы также производили автомобили малого размера, но их продажа в 1978 году шла очень плохо. В январе 1979, за несколько недель до кризиса, фирма «Датцун» предло­жила свои автомобили со скидкой. «Тойота» и «Хонда» терпели убытки, «Омна» и «Хорайзн» оставались не про­данными. Нашу модель «Кольт», которая выпускалась фирмой «Мицубиси», не хотели покупать даже со скидкой в тысячу долларов.

Данные обстоятельства изменились в один момент. Еще за месяц до этого бензин продавался по 65 центов за галлон. Наши заводы работали с перевыполнением плана. 700 тысяч японских автомобилей находились в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле их быстро раску­пили американцы, которые надеялись сэкономить таким образом на бензине. Многие машины продавались по це­нам «черного рынка». Таким образом, можно с уверен­ностью сказать, что не только «Форд», «Дженерал моторе» и «Крайслер» не могли предвидеть перемен на американ­ском рынке, но их не мог предвидеть никто.

«Дженерал моторе» находилась в более выгодном по­ложении. Они планировали повести предварительную де­монстрацию модели «Х-боди» в апреле 1979 года. Модель «Ситэйшн» отделения «Шевроле» представляла малень­кий автомобиль с передним приводом и экономичным расходом горючего. В результате в первые два дня после демонстрации компании удалось распродать все автомо­били и получить заказы на 22 тысячи.

Фирме «Крайслер» меньше повезло. После первого нефтяного кризиса 1974 года американцы снова стали по­купать большие автомобили. Естественно, корпорация быстро откликнулась на запросы рынка. Поэтому у нас не было в распоряжении субкомпактного автомобиля, когда потребности покупателей резко изменились.

Я как сейчас помню те бесконечные очереди, которые стояли на заправочных станциях в Калифорнии, Вашин­гтоне. Тогда автомобилистами владела настоящая паника и истерия. Они во что бы то ни стало хотели наполнить свои баки бензином. Известны случаи, когда автомоби­листы возили с собой запасные 5-галлонные канистры или помешали в гараже 50-галлонные бочки с горючим, совершенно не думая о безопасности.

В конгрессе начали обсуждать меры по нормированию продажи бензина. В журналах писали о всеобщей панике в Детройте. В результате уменьшился спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые У-образные двигатели, мик­роавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны.

В первые пять месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынке увеличилась с 43 до 58 процентов. Это было увеличение на пятнадцать пунктов. В нашей сфере сдвиг даже в два процента за один год является очень большим, а сдвиг в 15 процентов — это крах. За май 1979 года продажа микроавтобусов сократилась на 42 про­цента. Никогда раньше автомобильный рынок еще не испытывал таких грандиозных перемен, как в тот ужас­ный 1979 год.

Но несмотря на потери, мы были уверены, что сможем приспособиться и знали, что сделаем это быстрее всех в Детройте.

Мы довольствовались малым: необходимо было всего лишь удвоить за следующие пять лет инвестиции в строи­тельство новых заводов и создание новых моделей. Но стоило нам приступить к воплощению этих планов, как страну поразил экономический кризис. Мы приняли пер­вый удар и стали потихоньку приходить в себя, но последовал второй удар. Этого было достаточно, чтобы совер­шенно нас сразить.

Годовой сбыт автомобилей в США уменьшился напо­ловину по сравнению с прошлым годом. При таких усло­виях, когда затраты превышают доходы, ни одна отрасль не может выжить. Шансов воскреснуть у нас практически не было никаких. Это были по-настоящему экстремаль­ные обстоятельства, мы потеряли ориентировку, плыли, не видя маяков впереди.

Надо было сказать себе: посмотри-ка в справочник. Корпорация «Дженерал моторе» была первой в выпуске справочника, компания «Форд» подхватила ее традицию, а «Крайслер» время от времени выпускала справочные бюллетени. Вот что я имею в виду: за период с 1946 года, когда я начал свою деятельность в этой отрасли, и по март 1979 года никто не сомневался относительно того, как не­обходимо здесь работать.

Но обстоятельства, в которых мы оказались, были со­вершенно беспрецедентными. Такого еще с нами никогда не было. Постоянно велся разговор о «стратегии», хотя необходимо было определить способы выживания.

Эти способы казались достаточно простыми. В таких ситуациях следовало просто закрывать заводы, которые приносили убытки. Надо было увольнять людей.

Я чувствовал себя хирургом на передовой. Именно на него ложится самый тяжелый груз ответственности. Во время второй мировой войны мой брат служил врачом в передвижном госпитале на Филиппинских островах. Ког­да он вернулся, у нас поднимались волосы дыбом от его рассказов. При сортировке раненых возникала проблема первоочередности. Когда набиралось сорок тяжелоране­ных, необходимо было принимать срочное решение. «У нас было всего три часа, — говорил он. — Сколько чело­век можно было спасти за этот период?» Конечно же, ме­дики выбирали тех, у кого был наибольший шанс выжить.

Подобная ситуация была и в корпорации «Крайслер». Мы действовали, как хирурги в экстремальной ситуации.

При благоприятном ходе дел можно потратить и два года на изучение положения на одном неблагополучном заво­де. Так поступали в компании «Форд». Там могли подоб­ные вопросы изучать достаточно продолжительное время.

Но когда на вас надвигается кризис, для размышлений не остается времени. Тогда записываются десять наиболее важных дел, и воплощаются в реальность только эти дела, обо всем остальном просто забывают. Именно под угрозой смерти человек может наиболее плодотворно мыслить.

Надо было сделать все возможное, чтобы у нас остава­лось что-нибудь при выходе из кризиса. Конечно, гово­рить гораздо легче, чем исполнять. В тех обстоятельствах требовалось большое мужество и жесткая дисциплина. Мы обращали все свои молитвы к Богу, чтобы задуманное исполнилось. Необходимо было сосредоточиться на буду­щем, чтобы поверить в его реальность.

Мы закрыли наши заводы, в числе которых был завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в го­роде Линойсе, штат Мичиган, самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районе Детройта. Этим шагом мы вызвали бурю возмущения у общественности.

Однако мы не прекратили приема материалов от на­ших поставщиков, несмотря на отсутствие средств для их оплаты. Мы должны были произвести впечатление плате­жеспособных клиентов. Но поставщиков было не так-то легко обмануть. Они располагали полной информацией о состоянии наших дел. Поэтому мы решили пригласить их к себе и показали им опытные образцы наших новых мо­делей. Они должны были понять, что мы работаем на бу­дущее.

Для экономии мы установили такой порядок, при ко­тором автодетали необходимо было отгружать в послед­ний момент. Таким способом очень хорошо сокращаются расходы. Японцы переняли у нас этот метод и работают по нему уже двадцать лет. В 20-х годах рудовозы приезжали непосредственно на фордовский завод «Ривер Руж», на котором плавили сталь, а потом приступали к изготовлению блоков двигателей в течение 24 часов. Но в период с 1945 по 1978 год американская автоиндустрия потеряла некоторые свои традиции.

Среди прочих изменений, мы ускорили доставку узлов и деталей на сборочные заводы. Если раньше мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Бельвидир, штат Иллинойс, по железной дороге, то сейчас с перехо­дом на доставку автотранспортом мы получали их на заво­дах в тот же день.

В течение определенного периода этот метод действо­вал настолько успешно, что во время забастовки на мо­торном заводе в Детройте сборочный завод в Виндзоре исчерпал свой запас двигателей уже через четыре часа!

Мы ввели режим повсеместной экономии. Так, когда мы конструировали модель «К», то решили, что ее длина не должна превышать 176 дюймов (437см). Таким образом мы увеличивали количество машин на стандартной железнодорожной платформе. В благополучное время на такие мелочи никто не обращает внимания, но в период кризиса приходится заниматься каждой деталью.

Когда наступил момент выпуска годового отчета кор­порации, мы отказались от многоцветных изданий. Эти издания обычно рассылались акционерам. Наши 200 ты­сяч акционеров получили скромного вида документ, ко­торый был отпечатан на второсортной бумаге. Мы не только сэкономили средства, но и показали наше отча­янное положение — мы действительно были близки к краху!

Но экономии было недостаточно. Нам требовались наличные деньги для оплаты платежей по счетам. Был та­кой период, что мы вынуждены были продать недвижи­мость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием «АБКО», которые были нашей собственностью. Кроме того, в это число вошли двести объектов, обеспечи­вающие размещение пунктов корпорации «Крайслер» по всей стране. Нам необходимо было найти 90 миллионов долларов. В дальнейшем нам пришлось выкупить почти половину проданных объектов, тогда уже пришлось выку­пать за двойную цену.

Сейчас, конечно же, я понимаю, что эта операция была ошибкой. Но в тот момент мы не могли поступить иначе. Тогда 90 миллионов казались мне фантастической суммой!

Джон Риккардо сделал все возможное, чтобы испра­вить ошибки корпорации. Так была заключена сделка с «Мицубиси» о передаче ей наших операций в Австралии. Наши предприятия в Венесуэле были проданы корпора­ции «Дженерал моторе», а предприятия в Бразилии и Ар­гентине — фирме «Фольксваген». За проданные предпри­ятия в Европе Риккардо получил 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате этой сделки фирма «Пежо» стала самой крупной компанией в Западной Европе. Мы оставили свое присутствие только в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике.

Позднее я решил, что нам необходимо продать наши предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348 миллионов долларов. Это был нелегкий шаг, так как военное производство давало 50 миллионов прибыли от правительственных заказов. Но нам необхо­димы были наличные активы, которые улучшили бы нашу репутацию.

Я с большим трудом принял это решение, так как в этой сфере японцы не могли нам по закону составить конкуренцию. Я даже подумывал о том, чтобы продать наши автомобилестроительные отделения и оставить только производство танков! Казалось, это была верная мысль. Но танки не были нашим приоритетным направ­лением. Будущее было только за автомобилями.

Но все-таки решение принималось трудно. В нашем отделении по производству танков работали очень силь­ные специалисты — мы сорок лет производили танки. Во время второй мировой войны они составили значитель­ную часть «арсенала демократии». Именно у нас был сконструирован лучший в мире средний танк, а через несколько месяцев я лично повел с конвейера танк «М-12» с турбинным двигателем. В проектах у нас уже были но­вые модели. В руководстве этого отделения были лучшие наши менеджеры.

Расставаться с этим отделением было нелегко. Но в результате нам пришлось пожертвовать нашими чувства­ми ради выживания. Мы не могли поступить иначе, чем сосредоточиться на выпуске легковых и грузовых автомо­билей.

В тот период за счет высоких процентных ставок мы могли бы выручить за год 50 миллионов долларов только в результате разрешения полученной от «Дженерал дайнэ­микс» суммы на денежном рынке. Это можно было сде­лать, если бы мы не испытывали такой острой нужды в этих деньгах. 50 миллионов — сумма, которую мы выру­чили от одного лишь отделения по производству танков. И в тот момент мне пришла идея о приобретении банка. Тогда можно было заработать только на деньгах, а не на автомобилях!

В сложившемся положении была еще одна сторона. Наш профсоюзный коллективный договор распростра­нялся на производство не только автомобилей, но и тан­ков. В целях выживания компания пришла к соглашению с профсоюзом о снижении почасовой оплаты с 20 долла­ров до 17. Несмотря на то что рабочие отделения танков не утвердили этот договор, они все же были связаны им. Таким образом, министерство обороны оказалось в вы­игрышном положении: из-за снижения издержек на рабо­чую силу снизилась и расчетная цена контракта с минис­терством обороны.

Я заявил руководству армии следующее: «Я возвращаю вам 62 миллиона долларов. Воспринимайте это как дар патриотически настроенного американца». Так как стои­мость танка была миллион долларов, это означало пода­рить им 62 танка.

Все, что мы делали во имя сохранения компании, да­валось нам нелегко. Но самой страшной мерой были увольнения. В 1979 и 1980 годах мы уволили тысячи рабо­чих, служащих и инженерно-технических работников. За счет сокращения семи тысяч инженерно-технических ра­ботников в 1980 году мы сэкономили 20 миллионов дол­ларов. А за несколько месяцев до этого мы уволили 3,5 ты­сячи служащих. Таким образом сократились издержки фирмы на 50 миллионов. Причем увольнения коснулись всех категорий работников — от начальников до рядового состава.

Увольнения стали настоящей трагедией. Руководящих работников я увольнял сам, говоря им правду. В таких си­туациях я знал, чего делать не следует.

Я старался как можно понятнее объяснить причины увольнения и назначить достойную пенсию, иногда даже завышая ее.

Увольнения — это процесс неприятный, необходимо проявлять максимальное человеколюбие, надо всегда ста­вить себя на место этого несчастного. Человек чувствует себя особенно плохо, когда его увольняют в результате объективных обстоятельств.

Я думаю, что на нашем счету много ошибок. Это осо­бенно характерно для первого года увольнений. Возмож­но, пришлось уволить много сотрудников из-за ошибоч­ных мотивов. Может быть, в каких-то ситуациях срабаты­вал субъективный момент. Это могла быть нелюбовь босса или резкие высказывания самого сотрудника. Веро­ятно, под общую волну попадали талантливые работники. Есть на моей совести определенная доля вины, но в чрезвычайном положении невозможно избежать ошибок.

Основная масса уволенных потом находила работу, очень часто в автомобильной промышленности. Некото­рые устраивались у наших поставщиков или преподавате­лями и консультантами. Я очень сожалел, что мне прихо­дится идти на такие шаги.

В результате общения с увольняемыми я вынес для себя очень хороший урок. Каждому руководителю не­обходимо чаще задумываться о социальной ответственности перед людьми. В компании «Форд» я не мог еще об этом думать, так как никогда не увольнял так много лю­дей. Передо мной встал вопрос: «Насколько справедливо я поступаю с этими людьми в данной ситуации?».

Кроме того, нам было необходимо избавиться от раз­дутого центрального аппарата. В период президентства в компании Альфреда П.Слоуна все управленческие функ­ции были разделены на два направления — штабные и оперативные. «Войсковые командиры» руководили всей оперативной деятельностью фирмы. В эту деятельность входили конструирование, производство, материально-техническое снабжение.

Штабные сотрудники определяли стратегию фирмы. Конечно же, настоящим штабным сотрудником можно стать, только после того как пройдешь все этапы опера­тивной работы. Но очень часто так случается, в том числе в компании «Форд» это практиковалось, когда берут вы­пускника Гарвардской школы бизнеса, который не нюхал еще пороха, и назначают его в центральный аппарат. И вот такой мальчик начинает руководить оперативным ра­ботником, за плечами которого громадный стаж работы. Мне приходилось тратить массу времени на разбор подоб­ных конфликтов, которые должны быть вообще исключе­ны из производственной практики.

Компании нужен центральный аппарат, но в разумных объемах. Когда Генри Форд избавлялся от меня, он при­звал на помощь консультативную фирму «Маккинси энд К°». Именно с ее подачи был сформирован аппарат при пред­седателе совета директоров и супераппарат в восемьдесят человек. Его предназначение заключалось в контроле над всеми сотрудниками. Так образовалось новое государство внутри другого.