Сладкая победа с привкусом горечи
В 1982 году наши дела пошли на поправку.
Еще только три года назад мы должны были продавать 2,3 миллиона машин, чтобы просто остаться при своих. Но нам удавалось продать только 1 миллион машин.
Теперь нам удалось сократить критический объем продаж до 1,1 единицы. А потом мы стали нанимать новых рабочих и заключать контракты с новыми дилерами.
Но не так шли дела в государственной экономике.
К концу 1982 года Мы уже имели небольшую прибыль.
Мне хотелось поскорее объявить об этом целому свету. Я стремился отменить по отношению к нам все отрицательные эпитеты. Называйте лучше нас «третьей в стране автомобилестроительной компанией».
В 1983 году мы уже получили прибыль в размере 925 миллионов долларов. Это была самая высокая прибыль в истории корпорации «Крайслер».
После слушаний в Конгрессе мы дали множество обещаний. Мы обещали модернизировать наши заводы, мы обещали перевести все наши модели на передний привод управления, мы обещали не увольнять рабочих.
И мы сдержали все обещания.
К весне 1983 года мы смогли выпустить на рынок 12,5 миллиона акций. Но спрос был настолько велик, что мы выпустили в два раза больше акций.
Весь выпуск в 26 миллионов акций был распродан в течение первого часа. Общая рыночная стоимость акций составила 432 миллиона долларов. Это был третий по величине пакет проданных в Америке акций за всю историю.
Всем известно, что чем больше акций продается, тем меньше стоимость акций. Но в момент начала продажи курс нашей акции составлял 16 5/8 доллара. В течение нескольких недель спрос на акции оказался так высок, что их курс подскочил до 25 долларов, а потом и до 35 долларов.
Таким образом, в результате продажи акций мы погасили 400 миллионов долларов, одну треть гарантированных займов. Процент по этим займам достигал тогда 15,9. А через несколько недель мы решили погасить весь займ, уже за семь лет до наступления срока его погашения. Это был рискованный шаг.
Но тогда я уже был уверен в нашем будущем.
Я объявил о нашем решении в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля 1983 года. В этот день пять лет назад меня уволил Генри Форд.
На бриффинге я сказал: «Надеюсь, что мы убедили вас в нашей порядочности».
«Да, для Вашингтона непривычно, чтобы возвращали деньги», — продолжал я.
Для правительства это было настолько неожиданное событие, что они не смогли даже в тот же день принять наш чек. Целый месяц вырабатывалась процедура принятия чека.
На церемонии в Нью-Йорке я вручил чек на грандиозную сумму: 813 487 500 долларов. Потом мне передали бушель яблок. Дело в том, что мы поспорили с мэром Нью-Йорка, что он раньше нас погасит свои долги. Но этого не произошло.
Теперь мы могли вздохнуть свободно.
Мы несколько лет назад прекратили выпуск автомобилей с открывающимся верхом. Последней такой американской моделью была «Кадиллак-Эльдорадо». А наша модель называлась «Барракуда».
Многие считали, что такие машины запретило выпускать правительство. На самом деле все было не так. Хотя чиновники подбиралсь к этому вопросу.
Эти модели погубили кондиционеры и стереопроигрыватели. Ни те ни другие не имеют смысла, когда вы едете в машине с открытым верхом.
И вот в 1982 году мы снова начали выпускать такие автомобили. У меня имелась машина ручной сборки, которая была создана на основе модели «Ле барон». Я чувствовал себя в ней «дудочником в пестром костюме».
Владельцы «Мерседесов» и «Кадиллаков» теснили меня к обочине, забрасыая вопросами, где я достал эту машину.
Когда они узнавали меня, они тут же давали заказ. Как-то я подъехал к торговому центру и был окружен толпой восхищенных зевак.
В итоге мы решили построить такой автомобиль. Прибыли он нам особой не принесет. Но для повышения престижа марки можно попробовать.
И как только слухи о производстве этой модели распространились по стране, люди стали вносить задаток. В их числе была Брук Шилдс. Мы в рекламных целях вручили ей первый экземпляр. В результате мы продали 23 тысячи таких машин вместо запланированных 3 тысяч.
За нами последовали другие компании и также выпустили свои модели с открытым верхом. Таким образом, мы задавали тон в моде.
Если автомобиль с открытым верхом был выпущен ради забавы, то уже мини-фургон «Т-115» был настоящей находкой для нас в смысле прибыли.
Мини-фургон вмещал семь человек. У него передний привод. Он расходовал 8 литров на 100 километров. И что самое главное он помещался в обычном гараже.
На встречах со студентами мне всегда задают вопросы, как мне удалось после затяжного кризиса выпустить такой шикарный автомобиль.
Это действительно хороший вопрос. Но у меня не было другого выхода. Необходимо было двигаться вперед, иначе, что мы смогли бы продавать, когда бы стали на ноги?
Поэтому я всегда отвечал, что мне нечего было терять. Долг в семьсот миллионов не отягощал моего и без того трудного положения.
На самом деле мини-фургон родился еще в компании «Форд». В процессе работы над конструкцией «Фиесты» мы с Хэлом Сперлихом спроектировали «Мини-Макс». Получился небольшой фургон с передним приводом, очень вместительный и компактный. Мы были счастливы. Мы обожали свое изобретение.
А потом начались исследования, «проглотившие» немало финансовых средств. Всего мы потратили 500 тысяч долларов. Но деньги не оказались выброшенными на ветер, потому что в процессе работы мы обнаружили три любопытные детали. Первое: высота подножки должна ^ быть достаточно низкой, ведь женщины в те времена носили узкие юбки и высокая подножка создавала для них дополнительные трудности. Второе: высота автомобиля должна быть такой, чтобы машина могла входить в гараж. Третье: «нос» автомобиля нужно сделать крепким и внушительным, чтобы установить там двигатель и оставить еще немного пространства на случай аварии.
Служба исследования рынка энергично утверждала, что в случае выполнения этих условий за год будет продано 800 тысяч машин. Впечатляющая цифра, тем более, что это происходило в 1974 году. Я загорелся и отправился на прием к шефу.
Но тот встретил меня прохладно, а мои доводы воспринял скептически.
— Не занимайтесь глупостями, — сказал он. — Я не люблю экспериментов. А сейчас мне совсем не до них.
— Но почему? — вспылил в ответ я. — Мы ведь всегда экспериментировали. «Мустанг» появился в результате экспериментов. И «Марк третий». И эта модель уже получила награды на рынке.
Но Генри упорно стоял на своем.
Я был в полной растерянности. Потому что всегда считал, что если компания не лидер, она просто обязана создавать новое. И бороться, бороться, доказывать и бороться. Мы могли выехать только на технических новинках. Ведь если это «Форд», он всегда должен соревноваться с «Дженерал моторе». Изощряться, придумывать, искать такие лазейки на рынке, о которых этот самый «Дженерал моторе» даже не подозревает. По-другому с такой компанией тягаться невозможно: можно разбить голову. А победить, обойти — только с помощью хитрости. Это единственный выход.
Но это были только мои мысли, которые никто не хотел слушать. Поэтому мы с Хэлом не создали мини-фургон в компании «Форд» в 1978 году, а осуществили задуманное лишь спустя шесть лет в корпорации «Крайслер». И теперь переманиваем клиентов у «Форда».
Еще больше меня радуют результаты нашей работы. Новый мини-фургон был с успехом распродан! Мытарства, хождения и убеждения стоили свеч. Я оказался прав: мои надежды полностью оправдались.
Недавно я узнал, что «Форд» и «Дженерал моторе» теперь ожесточенно борются за разработку собственных моделей мини-фургонов. А раз они это делают, значит, идея удалась!
Пресса восторженно отзывалась о нашей новинке. Журнал «Конисэр» назвал его самым симпатичным автомобилем, журнал «Форчун» включил в десятку лучших технических изобретений года, не говоря уже о многочисленных снимках фургона, украсивших обложки всех автомобильных изданий еще до того как тот поступил в
продажу.
После появления «Мустанга» в 1964 году я не видел подобного оживления вокруг новой модели автомобиля. И никогда не был так уверен в успехе. А перед глазами все еше стояла первое испытание мини-фургона на автодроме. Господи, тогда ведь почти никто не верил в его большое будущее!
Не в силах справиться с бурей эмоций, я все кружил и гонял по треку, упиваясь собственным изобретением. Конструкторы не подвели. Машина отлично маневрировала, и ее ходовые качества были превосходны. Сидеть за рулем такого авто было огромным удовольствием.
Разумеется, мы получили рекордную прибыль, погасили займы и праздновали победу.
Но существует и обратная сторона медали. Одержав победу, мы увидели, что некоторые члены нашей команды исчезли. Так что без потерь не обошлось. И это обидно.
Появилась и другая проблема. В июне 1980 года мы дали обязательства совету по гарантированным займам. И это произошло как раз до того как мы получили первые 500 миллионов долларов в счет суммы займов. Согласно обязательствам, совет получал право купить 14,4 миллиона акций корпорации «Крайслер» по 13 долларов за одну акцию. Но при выдаче акций их курс составлял 5 долларов. 13 долларов были реальной стоимостью, но только не сейчас. Как потом выяснилось, это произошло очень скоро.
Теперь стоимость акций достигла 30 долларов. Прибыль как будто сама идет в руки правительству. Официальный срок погашения займа — 1990 год. Но они могут в любой момент воспользоваться нашими обязательствами.
Все это время мы были повязаны данными обязательствами: в любой момент правительство могло потребовать выпустить дополнительно 14,4 миллиона акций по первоначально оговоренному курсу. На протяжении семи лет это не давало нам покоя: мы постоянно находились в напряжении.
За гарантированные правительством займы мы заплатили немалую цену. Их общая сумма составила 1,2 млрд. долларов, сроком в семь лет. Но мы их выплатили за три года. 404 миллиона потянули проценты, 33 миллиона — административные комиссионные сборы, 67 миллионов пришлось «отстегнуть» юридическим и инвестиционным банкам. Словом, нам мало не показалось. Но это был единственный выход. Ведь по биржевому курсу стоимость обязательств могла «прыгнуть» и до 300 миллионов долларов в год. В результате правительство получило бы 24 процента годовых. Неплохо, правда? Хотя и так, по большому счету, оно ничем не рисковало. Не отдай мы долги, наложили бы арест на нашу собственность. А ее стоимость куда выше, чем 1,2 миллиарда долларов. Это было бы слишком.
Мы вовремя сориентировались и попросили правительство вернуть нам наши обязательства за небольшую плату. Но тут мы явно промахнулись. Нас ругали со всех сторон, возмущаясь нашей наглости и скаредности. Мы оказались на грани провала. И лишь продуманные шаги наших сотрудников по связям с общественностью спасли положение.
Мы пошли на отступление, изо всех сил пытаясь спасти репутацию. И предложили совету 120 миллионов долларов. Но в ответ получили отказ. Тогда мы предложили 187 миллионов. Безрезультатно. Совет по гарантированным займам уперся, как бык, и стоял на своем.
Нам ничего не оставалось, как увеличить сумму до 250 миллионов долларов.
И что вы думаете? Нам отказали. Совет заявил, что продаст наши обязательства тому, кто заплатит больше. Словом, начало торгам было положено. Бывший биржевой маклер Дон Риган быстро сориентировался и предложил объявить аукцион. У банкиров с Уолл-стрит загорелись глаза: ведь это сулило немалую прибыль.
Между тем представители рейгановской администрации наперебой уверяли, что не собираются что-либо менять в прежних договоренностях. И им все равно, выиграем мы в этой ситуации или нет.
Но ничто не спасает так, как время. Дела корпорации пошли в гору и я предложил Ригану разделить наш успех, что выгодно для обеих сторон. Но вместе с другими представителями администрации он упорно стоял на своем, ссылаясь на то, что не верит в благополучные результаты. И такой пессимизм, якобы, вызван дурным прецедентом вокруг правительственных гарантий нашей корпорации.
Запахло жареным, и я изо всех сил стал добиваться встречи с президентом Рейганом. Глава страны меня внимательно выслушал, во многом со мной согласившись. Во время полета в Сент-Луис он пообещал мне, что поручит это дело Джиму Бейкеру.
Но Бейкер перепоручил его назад Ригану, и в конце концов тот выиграл наше с ним сражение.
До сих пор я испытываю разочарование в руководстве тогдашнего президента. Дать поручение сотруднику и больше не спросить о его результатах! Мне, директору корпорации, было трудно это понять.
Лично я увольнял сотрудников, которые не выполняли моих поручений либо делали их недобросовестно. Но еще больше впечатляет, когда сотрудник администрации не считается с мнением президента. И даже с легкостью идет наперекор ему!
Нам ничего не оставалось, как пойти на торги с начальной ценой в 250 миллионов. В конце концов мы выкупили обязательства за более чем 311 миллионов долларов и завершили этот долгий и мучительный процесс. Тогда я был страшно зол. Все это мне казалось несправедливым, нечестным, просто надувательством. Да и по сей день я испытываю неприятные чувства. Зато правительство ликовало, выдавив из корпорации «Крайслер» все соки.
Позже я узнал, что один из членов администрации предложил вернуть эти деньги обратно в автомобильный бизнес и потратить их на курсы повышения квалификации для рабочих автомобилестроительной отрасли. Но предложение не вызвало интереса у администрации и быстро затухло.
Я же обратился к правительству с другой идеей: отправить эти деньги на биржу в расчете десять к одному, а полученные три миллиарда использовать на развитие автоиндустрии. Сколько можно отставать от японцев?
Но невезение и дальше преследовало нас. Пораскинув мозгами, правительство предпочло отправить эти деньги в бюджет. Так что дальнейшая их судьба мне неизвестна до сих пор.
Неприятности на работе усугубило одно прискорбное обстоятельство в моей личной жизни. Все годы становления моей карьеры рука об руку со мной шла моя жена, моя любимая Мэри. Она утешала меня в период невзгод, радовалась моим успехам. Все время Мэри страдала от диабета. Она перенесла три выкидыша, а две мои дочери были выношены с большим трудом и родились посредством кесарева сечения.
Мэри нельзя было нервничать. А мои проблемы в бизнесе так или иначе сказывались на ней. Она очень переживала за меня. Особенно во время нашей тяжбы с правительством.
Первый сердечный приступ Мэри перенесла в 1978 году, когда я уволился с «Форда». Второй раз в 1980 году во Флориде, когда я я праздновал подписание президентом Картером соглашения о гарантированных займах. А спустя два года ее разбил паралич.
Как только на работе у меня начинались проблемы, у Мэри случался очередной приступ.
Вообще, диабет — страшная болезнь, изматывающая человека и морально, и физически. Мне было больно смотреть, как мучилась моя жена. Поджелудочная железа работала лишь время от времени. Ей приходилось постоянно соблюдать диету и в довершение дважды в сутки делать инъекции инсулина. Едва не каждую ночь после очередной инъекции Мэри испытывала инсулиновый шок, у нее начинались судороги, тек холодный пот. «Скорая» возле нашего дома была обычным явлением.
Я очень за нее волновался. С работы звонил домой по нескольку раз. И уже по голосу определял ее состояние. Она же всегда старалась меня успокоить, но я все понимал, и сердце мое сжималось. Дома с ней постоянно кто-нибудь находился. Ее нельзя было оставить одну даже на пару часов. В любую минуту с ней могло случиться нечто ужасное.
У меня золотые дочери. Они преданно и терпеливо ухаживали за матерью. Весной 1983 года состояние Мэри совсем ухудшилось. Она умерла 15 мая 1983 года. В 57 лет. Несмотря на тяжелую болезнь, до самой кончины она оставалась очень красивой. Вместе с ее уходом внутри у меня что-то оборвалось, как будто оторвалась какая-то часть меня, очень нужная и очень важная часть.
До сих пор жалею, что Мэри умерла, до того как мы разобрались с долгами корпорации. Ей не хватило двух месяцев. Жаль, потому что это ее очень тяготило.
Она очень болела за меня, за мои успехи. И никак не могла понять, как я умудряюсь работать с Генри Фордом. Она очень подозрительно относилась к этому человеку. Как будто видела его насквозь. А после расследования в 1975 году уговаривала меня рассказать обо всем общественности. Но тогда я не послушал ее, и она мудро продолжала меня поддерживать.
Позже, когда Мэри становилось совсем плохо, я старался как можно меньше рассказывать ей о делах. А когда меня уволили, гораздо больнее мне было за Мэри, чем за себя. Но она как могла поддерживала меня и убеждала, что все обязательно закончится удачно. И когда корпорация «Крайслер» обратилась ко мне с предложением, я, признаться, отнесся к нему скептически. Именно Мэри уговорила меня пойти туда и согласиться на их условия. Она будто чувствовала, что это спасение.
Но я не сразу убедился в этом. Не успел я прийти на работу в «Крайслер», как новый кризис стал раздирать автомобильный бизнес. С одной стороны, бензин, с другой — процентные ставки. Если бы это случилось до того как мне предложили работать в корпорации «Крайслер», я бы ни за что не согласился на это предложение.
Нет, я никогда не считал себя слабым, но проблемы накатывали с такой силой, что доводили до отчаяния и полного нежелания с ними бороться. Даже Мэри уже сожалела о том, что уговорила меня пойти в «Крайслер». Но какая-то сила изнутри удерживала меня и заставляла верить, что мы выпутаемся.
Мы с Мэри остались совсем одни. После моего ухода с «Форда» многие друзья перестали со мной общаться. И Мэри очень мужественно переносила обиды.
Особенно меня потряс один случай. В прессе мы прочитали о намечающейся свадьбе дочери наших бывших друзей. Мэри очень нравилась эта девочка. И Мэри заявила, что намерена пойти на свадьбу. Я пытался отговорить ее.
— Почему я не могу пойти на свадьбу? — возразила мне Мэри. — Я хорошо отношусь к невесте, я помню еще совсем маленькой. Так почему же я не могу посмотреть церемонию ее свадьбы? Ее родители не хотят меня видеть? Но это их дело. В конце концов, я иду не к ним, а к их дочери.
Более того, она продолжала ходить на собрания акционеров компании «Форд». «А почему бы и нет? После Фордов у нас самое большое количество акций этой компании», — говорила она.
Не знаю, откуда она брала силы. Поразительное самообладание, сильнейшая выдержка! И это при том, что человек был совершенно болен. Не раз на людях у нее случались сердечные приступы. Ужасное зрелище! Сколько раз она была на волосок от смерти!
И она безотказно оказывала помощь другим. Стоило только кому-либо из подруг позвонить и пожаловаться на головную боль или что-то еще, Мэри немедленно мчалась на помощь, вызывала «скорую», сопровождала в больницу.
Даже в критических ситуациях она сохраняла железную выдержку. Однажды наша дочка Кэти каталась на велосипеде, но неожиданно отказали тормоза и девочка, перелетев через руль, сильно ударилась головой о землю. Когда мы ее подняли, я увидел, что глаза ее были сплошным темным пятном. Это было первым признаком сотрясения мозга. От страха я упал в обморок, в то время как моя жена самостоятельно отвезла дочку в больницу. Вернувшись, она не сказала ни слова, приготовила ужин и уложила меня в постель. Я всегда поражался ее выдержке.
Наши друзья и знакомые помнят об этом и до сих пор. И не перестают удивляться, вспоминая о ней. Мэри после себя оставила добрую память.
Она много занималась благотворительностью: помогала больным диабетом, финансировала исследования в области лечения этой коварной болезни. Перед смертью она оставалась абсолютно спокойной и даже пробовала утешить меня, уверяя, что совсем не боится смерти.
Она активно содействовала распространению среди населения сведений о диабете. Она считала, что люди должны знать об этой болезни и стараться предупредить. Ведь после сердечно-сосудистых заболеваний и онкологии диабет занимает третье место по числу смертельных исходов. Мы даже учредили стипендию имени Мэри Якокка в Джослинском диабетическом центре в Бостоне. Однако само слово «диабет» редко указывают в свидетельстве о смерти, потому что многие слишком поверхностно судят об этой болезни, не понимая ее серьезности.
Мы с Мэри часто выходили в свет, но тусовок корпоративной элиты она избегала. По большому счету, Мэри не была тусовочным человеком. Семья для нее была гораздо важнее всех развлечений.
Мы много путешествовали. Особенно часто бывали на Гавайях. Там мы чувствовали себя наиболее комфортно.
Все члены корпорации считали своим долгом играть в гольф. Я же никогда серьезно не увлекался этой игрой. И вообще мне кажется, что внеслужебные встречи членов корпорации вовсе не обязательны.. Во всяком случае, частые. Самое важное для менеджера — безупречное выполнение своей работы. А она и так занимает все время, поэтому выходные дни лучше проводить с женой и детьми.
Когда наши дети были маленькими, мы часто отправлялись в путешествия на автомобиле. Это очень сближает членов семьи. Словом, даже всецело отдавая себя работе, я всегда искал возможность улучить время, чтобы побыть с близкими мне людьми, которыми я очень дорожил.
Хотя среди моих коллег-менеджеров я видел много таких, для которых семья находилась на последнем месте. Это очень обидно. Мне жаль таких людей. Они упускают нечто важное в жизни. Однажды один молодой сотрудник умер за своим служебным столом. После этого руководство издало распоряжение, запрещавшее задерживаться на работе позже девяти часов.
А это уже не может не настораживать. Чрезмерное увлечение карьерой становится серьезной проблемой, губительно влияющей не только на физическое здоровье, но и на психику.
А между тем жизнь — это не только работа. Помимо этого в ней есть много интересного. Нельзя забывать об отдыхе, развлечениях, общении с близкими. Особенно опасно пренебрегать общением с детьми. Между вами образуется пропасть и сблизиться потом бывает очень сложно.
Прочитав в газете данные о доходах нашей корпорации за первый квартал, Мэри позвонила мне на работу, чтобы сказать, как она мною гордится. И это было за две недели до ее смерти. А я за столько лет ни разу не сказал ей, как я горжусь ею, восхищаюсь, люблю.
Многое понимаешь уже с годами. Теперь я еще больше осознаю, какой она была замечательной женой и матерью. Моя карьера — это наполовину заслуга Мэри. Только рядом с такой женщиной можно чего-то добиться в жизни.
Часть IV.
ОТКРОВЕННЫЙ РАЗГОВОР
Глава 1. Спасение жизней
Большинство американцев — отличные водители. Автомобиль в нашей стране — нечто само собой разумеющееся и дети учатся управлять им с самого детства. Но, несмотря на самый низкий показатель происшествий на дорогах, в США в автомобильных авариях погибает огромное количество людей.
Я не считаю себя водителем экстра-класса. Зато в автомобилях я разбираюсь неплохо. И могу объяснить, почему ремни безопасности — гораздо более эффективное средство защиты при автомобильных авариях, чем аварийные пневматические подушки.
Я очень долго добивался введения обязательного использования ремней безопасности. 30 лет назад эта мера мало кому казалась привлекательной. В 1972 году, возглавляя компанию «Форд», я сообщил губернаторам всех штатов о том, что наша компания вводит обязательное использование ремней безопасности, и попросил поддержать наше новшество, поскольку это очень важно для предотвращения трагических исходов во время аварий.
Но никто не откликнулся на мой призыв. Я надеюсь, что позже многие поймут свои ошибки. Но поймут слишком поздно.
Почему наше предложение отвергли? Главная причина — нежелание подчиняться жестким директивам. Американцы очень щепетильно относятся к посягательству на их гражданские права и свободы. Это особенно касается рейгановской администрации. Политические принципы для них всегда был важнее здравого смысла.
Да и сейчас многие считают, что предупреждение о возможной опасности — это посягательство на нерушимые традиции американского образа жизни. Не важно, что люди погибают и будут погибать еще. Главное — не нарушать идеологических принципов. Не знаю, откуда такая отсталость и тупое нежелание понимать суть проблемы.
После каждого моего выступления за введение использования ремней безопасности меня поджидала возмущенная толпа, не желавшая мириться с моей идеей.
Тогда почему обязательно нужно получать водительские права? И. никто не возмущается. Или останавливать машину, когда горит красный свет? Это считается в порядке вещей.
В некоторых штатах принят закон, запрещающий садиться за руль без очков людям, которым они прописаны врачами. Я, кстати, отношусь к этой категории. И в Пенсильвании даже платил штраф, когда дорожный патруль «застукал» меня без очков.
В конституции я не нашел пункта, в котором говорилось бы, что водить автомобиль — неоспоримое право гражданина. Это всего лишь привилегия. А поэтому, как полагается в подобных случаях, возлагает определенную ответственность на водителя.
Не думаю, что когда-нибудь появится закон об обязательном использовании ремней безопасности. Почему-то принято считать, что правительство обязано занимать четкую позицию: сказать либо «да», либо «нет».
С точки зрения логики и морали, это, конечно, правильно. Но надо же иногда рассматривать и конкретные условия, особенно когда дело касается безопасности жизни. Нет больше в мире такой страны, кроме Соединенных Штатов, где идеология стоит на первом месте, опережая даже требования безопасности, более актуальные для общества.
Мои противники не понимают, что, отказываясь от налогов, мы работаем в пользу страховых компаний и повышения налогов, не говоря уже о самом важном аспекте проблемы — спасении жизней.
Но я не собираюсь уходить в философские рассуждения. Это не мой удел. У нас и так много идеологов, призванных рассуждать и убеждать.
Я — практик. И попытаюсь объяснить свою правоту исключительно исходя из правил автомобилестроения. Суть состоит в том, что если вы пристегнуты ремнем безопасности, вы никогда не сможете погибнуть в случае столкновения, если едете со скоростью до 50 км/ч. Более того, если пассажир пристегнут ремнями, это сводит к минимуму возможность потери сознания при аварии на небольшой скорости.
Согласно исследованиям, проведенным в Университете Северной Каролины, удалось выяснить, что использование ремней безопасности позволило на 50 процентов сократить тяжелые травмы во время автомобильных аварий, предотвратить смертельные исходы — на 75 процентов. Аналогичные исследования были проведены в Швеции в конце 60-х годов. В 29 тысячах аварий, в которых водители были пристегнуты ремнями, не зафиксировано ни одного случая смерти.
А если бы все пассажиры пристегивались ремнями, утверждает Национальное управление по безопасности на дорогах, число летальных исходов в процессе аварий сократилось бы наполовину. Но на сегодняшний день лишь один из восьми пассажиров использует эти меры предосторожности.
И дело даже не в идеологии. Просто большинство людей считает их неудобными. Сидеть пристегнутым к креслу действительно некомфортно.
Впервые компания «Форд» предложила ремни безопасности в 1956 году в качестве дополнительного оснащения. И только 2 процента клиентов их заказали. Наши клиенты жаловались, что в них неудобно сидеть, они портят интерьер салона, а некоторые даже выдвигали мысль, что в случае пожара в автомобиле ремни могут помешать быстро из него выбраться. И мы не можем что-либо возразить, потому что все сказанное — правда.
И еще один аргумент против ремней безопасности: в случае столкновения водитель может быть выброшен из машины и тем самым спасется быстрее, чем если останется запертым в ней. В этом, конечно, есть доля правды. Такие случаи возможны, хотя и происходят не Очень часто. В большинстве случаев люди погибают потому, что их выбрасывает из машины, а не потому, что оказываются запертыми в ней.
Некоторые считают, что ремни нужно использовать только тогда, когда едешь по большим автострадам. Это в корне неверно. Самое большое количество аварий происходит как раз на городских улицах, особенно если скорость превышает 80 км/ч.
Раньше ремни безопасности были только в самолетах. И применялись для того, чтобы надежно удержаться в кабине. Правила обязательного использования ремней в самолетах применяются с 1930 года.
И даже теперь, когда развитие авиации ушло далеко вперед, обязательное использование ремней никто не отменял. И в случае «неповиновения» вас могут удалить из самолета.
В автомобилях ремни впервые были применены на гонках. А когда «Форд» и «Крайслер» предложили использовать их в обычных автомобилях, лишь немногие восприняли эту идею с восторгом. Лишь с 1964 года ремнями стали оснащаться все легковые автомобили.
Более тридцати лет я сражаюсь за обязательное применение ремней безопасности. С того самого 1955 года, когда я еще работал в «Форде». В то время это было революционное предложение, хотя сами ремни были еще далеки от совершенства. Позже я узнал, что кто-то из руководства «Дженерал моторе» даже звонил Генри Форду и уговаривал отказаться от этой идеи. Якобы ремни ущемляют интересы автоиндустрии, наносят ущерб репутации отрасли: у клиентов могут появиться мысли об опасности езды на автомобилях, а это не лучшим образом скажется на продаже продукции. Положение спас Роберт Макнамара. В отличие от своих коллег он еще сохранил в себе нравственные принципы и выступил в защиту ремней безопасности. За это, кстати, он едва не поплатился своей должностью в «Форде».
В то время, когда мы отчаянно боролись за использование ремней безопасности, наш главный конкурент «Шевроле» стал выпускать модели с вычурными колесами и сверхмощными двигателями. И с легкостью занял лидирующее положение на рынке. Вынужденные срочно менять стратегию, мы взялись улучшать скоростные качества наших автомобилей. Мы забыли о безопасности и выпустили на рынок суперскоростные авто, что принесло гораздо более внушительный успех.
А вот с ремнями по-прежнему не везло. Каждый год мы делали приписку в своих отчетах: «безопасность спросом не пользуется». Для компании это был не только моральный урон, но и немалые финансовые потери. Были потрачены миллионы долларов на разработку, рекламу оборудования, а результат оказался нулевым. Большинство клиентов, покупая автомобиль, просили убрать ремни. В противном случае грозились перебежать к нашим конкурентам.
Я оставался страстным борцом за безопасность на дорогах, даже переехав в 1956 году в Детройт. Но спустя годы понял, что наших убеждений здесь совсем недостаточно, нам не обойтись без поддержки правительства.
Циничные менеджеры были правы, когда говорили, что навязывание ремней только усугубляет проблему: клиент начинает задумываться об опасности пользования автомобилем вообще.
Но пусть эта проведенная нами кампания не удалась, все равно я горжусь, что занимался ею. Я счастлив, что одним из первых принимал участие в проработке вопросов безопасного движения. Так что моя совесть чиста: я сделал что мог.
Несмотря на фиаско, «Форд» настойчиво продолжал предлагать клиентам при покупке автомобиля ремни безопасности. Конкуренты поражались нашей коммерческой недальновидности, а покупатели недоумевали: «Зачем нам ваши ремни? Ведь их используют только в самолетах».
Мы показывали цветные слайды, демонстрировавшие автомобильные аварии и значение ремней -в этих случаях. Смотреть их было неприятно даже мне, но все равно считаю, что такой метод убеждения приносил пользу.
Но действовали мы по-разному. Иногда даже приходилось пугать, чтобы потом убедить, насколько мы правы. Как-то на ланче с редактором газеты «Нью-Йорк тайме», я очень увлеченно говорил о необходимости использования ремней безопасности. Увлекшись, я привел в качестве примера массу трагических историй, повергших в шок моих собеседников.
Не прошло и недели, как я получил письмо от Сеймура Топпинга, в которой он признался, что после беседы со мной изменил свое мнение и теперь пользуется -ремнями безопасности.
А несколькими днями позже произошло мистическое совпадение. Он возвращался домой во время грозы. Навстречу шла машина. Буквально в нескольких метрах силой шквального ветра ее занесло на другую полосу движения. Считанные секунды, и столкновение было бы неминуемо. Но Топпинг резко затормозил. На скользкой дороге его машину тоже занесло в сторону и ударило о парапет. Не пристегни он ремни безопасности, вряд ли бы избежал больницы. Что-что, а переломы ему были бы гарантированы. С тех пор Топпинг еще больше начал уважать ремни, а меня стал считать своим спасителем.
Пользоваться ремнями следует всем, независимо от водительского стажа и опыта. Даже самый классный водитель не застрахован от аварии. Ведь никогда не знаешь, кто едет тебе навстречу, кто сбоку, кто позади тебя. Половина аварий совершается по вине нетрезвых водителей. И когда возбужденный алкоголем «водила» несется на вас, очень трудно предпринять какие-то меры. .
Десять лет назад я пришел к выводу, что только введение закона об обязательном использовании средств безопасности поможет спасти положение. И тогда я пошел другим путем. Я долго думал, как заставить водителей пристегивать ремни, и в один прекрасный день замечательная мысль осенила меня, и я тут же взялся претворять ее в жизнь. Вместе с инструкторами нашей компании мы создали так называемый блокиратор, который не позволяет включить зажигание, пока водитель и пассажир не пристегнут ремни. Это был качественно новый шаг. «Америкэн моторе» сразу же оценила новинку, откликнувшись на предложении «Форда» о применении блокиратора. А вот «Дженерал моторе» и «Крайслер» оказались менее дальновидными и отказались от него.
Споры продолжались очень долго, но в конце концов здравый смысл одержал верх. В 1973 году Национальное управление по безопасности движения на автострадах приняло решение об обязательном оборудовании всех автомобилей блокираторами. Но не тут-то было. Если правительство и пришло к пониманию важных проблем, то народ ни в какую. Как только публика ни изощрялась, чтобы загубить введенное новшество! Некоторые застегивали ремни безопасности, не надевая их на себя. Правды ради, надо отметить, что блокираторы имели и отрицательную сторону: любой груз на переднем сиденьи отключал зажигание. Даже сумку с продуктами нельзя было поставить на переднее сиденье.
Словом, публика негодовала, проклиная наше изобретение. Палата представителей была просто вынуждена пойти на уступки и отменить указ. Понадобилось лишь двадцать минут, чтобы блокиратор оказался вне закона. Его заменил другой пример — зуммер. Когда водитель садился за руль, он начинал пикать в течение 8 секунд, напоминая о необходимости пристегнуться.
Возможно, блокиратор оказался несколько неуклюж, несовершенен, но в том, что он необходим, разубедить меня было просто невозможно. В конце концов, его можно усовершенствовать, доработать, но отказываться наотрез — просто преступление. Перед самим собой.
Тогда я придумал другое устройство — сигнал, который бы показывал зеленый свет, когда ремни пристегнуты, и красный, когда о них забыли. Если горит красный свет — водителю штраф. Причем полиции даже совсем не обязательно останавливать машину — извещение о штрафе можно послать по почте. Но в компании к моему изобретению отнеслись равнодушно: слишком много проколов мы потерпели до этого.
Это снова заставило меня задуматься. Я не переставал искать выхода из сложившейся ситуации, но все больше склонялся к тому, что все окажется бессмысленным, пока ремни не узаконят должным образом.
Так думал не только я. В Канаде к тому времени давно поняли это, и в большинстве провинций уже приняли аналогичные законы. Тридцать стран в мире поставили безопасность на государственную основу. И результаты не заставили себя ждать. Статистика свидетельствует о снижении случаев травматизма и смертельных исходов в случае аварий. Во Франции, например, этот уровень снизился на четверть.
Виды наказаний за несоблюдение закона в разных странах не одинаковые. У одних карают штрафом, у других лишают страховки, кое-где — и то, и другое. Но главное — меры приняты, результаты — налицо.
Только США упорно противятся принятию такого законодательства. Федеральное правительство почему-то уверено, что этим должны заниматься штаты. А в штатах продолжают занимать пассивную позицию, не думая об удручающей статистике аварий, связанных с ними смертей. И никто не знает, сколько еще все это будет продолжаться, когда руководство штатов, наконец, поймет всю серьезность положения.
В некоторых штатах сегодня уже существуют законы об обязательном использовании ремней безопасности для детей. Конечно, это шаг вперед. Но они нужны не только детям. Взрослые разбиваются так же легко, и так же нуждаются в защите. Действуя таким способом, мы спасаем детей, но одновременно делаем их сиротами. Кому-то мои слова покажутся шокирующими, но это правда. Большие надежды я возлагал на штат Мичиган — родину автомобилей. Не упускал ни одной возможности выступить на заседании руководства штата в целях убедить в целесообразности моих предложений.
Некоторые видят панацею от бед в пневматических подушках. Но я категорически против этого. Это устройство устарело и имеет гораздо меньшую эффективность. Много раз я выступал против их использования. Мне даже кажется, что когда я умру и вознесусь на небеса (я ведь заслужил это), святой Петр встретит меня у ворот рая и начнет разговор о пневматических подушках.
Это устройство изобрели в начале 60-х в кливлендской фирме «Итон корпорейшн». В 1969 году Национальное управление развернуло широкую кампанию по оборудованию всех американских машин пневматическими подушками. Министру транспорта поступило указание принять закон об обязательном их использовании.
Хотя закон появился лишь в 1972 году, да и просуществовал недолго. Руководство «Форда» издало указ об его отмене. А немного позже правительство Картера снова вернуло его в действие.
В 1977 году Национальное управление по безопасности на автострадах издало распоряжение предприятиям автомобильной отрасли об обязательном оснащении легковых машин пассивными предохранительными устройствами. Естественно, под этим подразумевались пневматические подушки.
Что представляет собой это изобретение? Аварийная подушка производится из нейлона, покрытого слоем неопрена. Размер ее совсем небольшой, и она легко помещается в рулевую колонку под ящиком для перчаток. В случае столкновения специальные сенсорные элементы вызывают возгорание ацида натрия. В результате освобождается азот и полностью заполняет аварийный мешок, который в считанные секунды превращается в громадный баллон, смягчающий силу удара.
Идея хорошая, однако есть многочисленные «но». Подушка эффективна лишь при лобовых столкновениях. Если же вас ударили сбоку или сзади, это предохранительное устройство вас совсем не спасает. Суть в том, что применять их нужно лишь вместе с ремнями безопасности. Жаль, что многие этого не понимают.
Более того, в процессе своих исследований я пришел еще к одному не менее печальному выводу, аварийные подушки могут быть не только неэффективными, но и опасными. Ведь любая авария всегда неожиданность — подушка может не сработать, когда это нужно, или, наоборот, надуться без необходимости. Например, в случае резкого поворота. Как всякое автоматическое устройство, оно может сработать внезапно, и произойдет авария. Не говоря уже о содержащемся внутри ациде натрия — это химическое вещество чрезвычайно ядовито.
Использование аварийных подушек — лакомый кусок для юристов. То и дело приходится отстаивать в суде претензии клиентов на их качество. Слуги закона незамедлительно предъявляют иск автомобильной фирме, выпустившей эти злосчастные подушки.
Что касается технических параметров аварийных подушек, должен признать — на сегодня они совершенны и внушают доверие. Но если подушки сработают неправильно в 0,01 проценте случаев из ста, и только 1 процент потерпевших от этого водителей подадут иск на автомобильную компанию в суд, ей придется туго.
Технически совершенна, на практике неэффективна, тем не менее аварийная подушка стала заметным изобретением. Во всяком случае, слава о ней пошла далеко.
Как-то в Европе я натолкнулся на любопытный заголовок в одной английской газете: «Янки собираются применять аварийные подушки для смертной казни». Сначала я усмехнулся. А потом узнал, что один инженер по технике безопасности из штата Мичиган действительно выдвинул такую идею. Он увидел в ней реальную альтернативу негуманному электрическому стулу.
Палач-изобретатель утверждал, что если надуть подушку под головой человека, давление достигнет 5500 кг: это мгновенно сдавит шею, причем без всякой боли. Отличная идея! Только мне бы совсем не хотелось иметь такую хитрую штуку в своем автомобиле: я еще не готов побывать в роли осужденного.
Но это еще раз доказывает, что аварийные подушки проблемы безопасности серьезно не решают. Более того, они создают угрозу этой самой безопасности.
Чем-то они напоминает пассивные ремни, разработанные фирмой «Фольксваген». При закрытии дверцы они автоматически застегиваются, охватывая грудь и перекидываясь через плечо.
Но вернемся к подушкам. Лишь один раз в США автостроительная фирма предложила их покупателям. Таким простаком оказалась «Дженерал моторе», потратившая на разработку и выпуск подушек 80 миллионов долларов. Из 300 тысяч экземпляров было продано всего десять тысяч. Если провести обычные математические вычисления, нетрудно подсчитать, во сколько обошлась компании каждая пневматическая подушка. Правильно, в восемь тысяч долларов. Один остроумный менеджер предложил продавать подушки, а автомобили выдавать бесплатно в нагрузку.
Дискуссии об аварийных подушках будут вестись еще долго и после выхода этой книги. Вначале они служили хорошим отвлекающим маневром от настоящей проблемы безопасности. Потом превратились в предмет постоянного спора, где нет ни правых, ни виноватых. Только непредвиденное обстоятельство сможет отрезвить общественность и заставить серьезно пораскинуть мозгами.
Они поймут, что дело не в подушках, а в необходимости принятия соответствующих законов. А пока они находятся лишь на стадии обсуждения, не ждите, когда государственные мужи сделают решительный шаг, позаботьтесь о своей жизни сами и пристегните ремни!
Глава 2.
Рабочая сила стоит дорого
Сам я наследственный трудоголик. Родители мои — иммигранты, всю жизнь работали не покладая рук. Эти качества я унаследовал от них. Я искренне люблю работу и горячо проповедую ее ценность. В то же время считаю, что работа должна хорошо оплачиваться. По моему мнению, рабочие должны получать свою долю от прибыли, если, конечно, работают в компании, которая имеет эту прибыль.
Достойное начало этой теории положил Генри Форд, когда в 1914 году начал платить рабочим по пять долларов в день. Он понял, что человек может хорошо работать лишь тогда, когда его труд достойно оплачивается, и что именно рабочий должен стать основой крепкого среднего класса, того самого, представитель которого может купить себе дом, автомобиль и бытовую технику.
Пресса поступает очень неправильно, уделяя внимание только очень богатым и очень бедным. Большинство общества составляет средний класс, обеспечивающий стабильность и процветание экономики. И именно от него зависит будущее страны. Если представитель среднего класса в состоянии содержать дом, семью, дать хорошее образование детям и раз в год ездить в путешествия — он удовлетворен своей жизнью. А если он доволен, значит стране не грозят никакие политические и экономические катаклизмы.
Американские воззрения на этот счет существенно отличаются от европейских. Рабочие в Штатах — такие же капиталисты, как и менеджеры. Если американских рабочих автомобильной отрасли сравнить с их коллегами в Европе, они чувствуют себя элитой. А против денег бессильна даже идеология. Поэтому ни один даже самый убедительный идеолог не заставит их взбунтоваться.
Проблема в отношениях администрации и профсоюзов автомобильной промышленности заключается отнюдь не в зарплате. Виной тому — дополнительные выплаты.
До тех пор, пока в Детройте дела шли хорошо, требования профсоюзов выполнялись легко и безоговорочно. Дополнительные расходы компенсировались путем повышения цен на автомобили. Но это же не могло длиться вечно. Над фирмой нависла угроза разорения.
«Дженерал моторе», «Форд» и «Крайслер» никогда не строили далеких планов. Главной целью была сегодняшняя прибыль, ее увеличение в следующем квартале и получение премий за текущий квартал.
Конечно, мы всегда шли навстречу профсоюзам, но делали это осторожно и плавно. Когда компания получала высокую прибыль, требования рабочих выполнялись легко и быстро. Забастовок на заводах никто не хотел, поэтому было глупо жадничать или идти на принцип.
Проблемы профсоюзов обсуждались очень активно, и я сам принимал в них живое участие. И всегда учил коллег: компромисс — лучшее решение проблемы с профсоюзами. Забастовка разорит нас на гораздо большую сумму. Речь идет о сотнях миллионов долларов.
Не скрою, нами руководила неукротимая страсть к деньгам. Они были нашей главной целью, а принципом — побыстрей да побольше. Наши критики судили нас весьма объективно, когда говорили, что мы живем сегодняшним днем.
И это было горькой правдой. Рабочие требовали добавить еще по доллару за час, и мы с легкостью шли на это. Какая нам разница? На нас это не отразится существенным образом. А кто придет после нас, пусть сам и выпутывается. Время прошло. Многие из нас еще работают, расхлебывая «грехи молодости».
Анализируя прошлое, я вижу три главные ошибки компании. Первое — это ничем не обоснованное повышение зарплаты, пожизненные пособия по болезни и оплаченная пенсия после тридцати лет работы.
Я глубоко убежден, что надбавки к зарплате как раз и создают условия для инфляции. В настоящее время два миллиона рабочих и служащих получают надбавки и прочно защищены от удорожания жизни.
Однако во введении надбавок виноваты не профсоюзы, хотя именно они выдвинули эту идею. Это придумали умные менеджеры. Впервые надбавки воплотил в жизнь президент «Дженерал моторе» Чарли Уилсо, чтобы оградить рабочих от бесконтрольного повышения цен.
А когда инфляция прекратилась, профсоюзы снова запаниковали. «Дженерал моторе» даже включила положение в коллективный договор, предусматривавшее введение надбавок согласно увеличению стоимости жизни.
«Форд» и «Крайслер», дабы не отстать, тоже ввели аналогичные положения. В течение нескольких лет нам удавалось платить надбавки и держать бизнес на стабильном уровне. Но это не могло продолжаться долго. И рабочие потребовали увеличения надбавок. Вот тогда и проявилось воочию коварство этого решения. Ограждая от инфляции, надбавки сами же ее и провоцируют.
Суть в следующем: чем больше гонишься за ценами, тем больше поощряешь инфляцию. Самое неприятное — от них нельзя избавиться, изменить, усовершенствовать. Они похожи на нарастающую снежную лавину, которая вот-вот обрушится и задавит тебя целиком и в считанные секунды.
Пятидесятые и шестидесятые годы прошли практически безболезненно. Это было счастливое время расцвета, роскошных прибылей и ничем не омраченного оптимизма.
Американскую продукцию хорошо покупали. У нее практически не было конкурентов. Война нанесла большой урон экономике Японии и Западной Европы. Чтобы ее восстановить, потребовались годы.
Поэтому для Штатов это было благодатное время. Уровень инфляции оставался очень низким — не более двух процентов в год. Зато производительность труда росла, и поэтому надбавки к зарплате не провоцировали инфляцию.
Но со временем все изменилось. Производительность труда осталась на прежнем уровне, а темпы инфляции стремительно увеличились. Если же эти тенденции поменяются местами, ситуация еще больше обострится.
Вначале введение надбавок считалось прогрессивным рывком вперед. Но со временем они стали обычной вещью. И если этому соответствовало повышение производительности труда, то теперь чаша весов перевешивает в пользу надбавок. Но это уже история.
Сейчас надбавки используются не только в автоиндустрии. Они распространены в системе социального обеспечения, государственной медицине, в армии и госаппарате. Дурной пример оказался заразительным. Экономика от этого не выигрывает, что, безусловно, сказывается на уровне жизни всех слоев населения.
Теперь остановлюсь на другой непростительной ошибке. Правило «после тридцати лет работы — на пенсию» придумали профсоюзы. В ходе переговоров с «Дженерал моторе» о заключении нового коллективного договора в 1970 году лидер Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности Уолтер Рейтер одним из самых важнейших поставил именно этот вопрос.
Также профсоюзы потребовали снять потолок с надбавок на увеличение стоимости жизни. Недоговоренность с руководством привела к крупнейшей забастовке на заводах «Дженерал моторе».
Что означает правило «после тридцати лет работы — на пенсию»? Если человек проработал в компании тридцать лет, он автоматически получает право досрочно уйти на оплаченную пенсию, составляющую 60 процентов от заработка. В то время как все остальные трудящиеся страны, согласно пенсионному кодексу, уходят на заслуженный отдых в 65 лет.
Звучит этот лозунг, конечно, заманчиво и гуманно. Да и придумали его с целью освобождения рабочих мест для молодых людей. Но есть и обратная сторона медали. Восемнадцатилетний парень приходит на завод, его обучают, он работает, а потом в сорок с лишним, в полном расцвете сил уходит на пенсию. Естественно, в таком возрасте он не будет сидеть сложа руки и обязательно устроится на какую-нибудь работу. А мы, потеряв квалифицированного рабочего, выплачиваем ему пенсию, как правило, еще в течение тридцати лет.
Не кажется ли вам это абсурдом? Мне тоже. Существуют правила, согласно которым пенсионер не имеет права работать. Или лишается пенсии. Но кто, скажите, в 48-50 лет будет сидеть дома? Чаще всего он берется за какие-нибудь случайные работы, которые очень трудно контролировать. Даже профсоюзы уже забили тревогу: «Пенсионеры все равно работают. Только в других местах. И мы ничего не можем с этим поделать».
Бывшие механики, электрики, конструкторы, работавшие в автоиндустрии, стали водителями такси. А ведь чтобы взять на работу новых людей, приходится тратить время и деньги на их обучение. Так где же тут здравый смысл? С огромной скоростью страна катится в пропасть.
Лично меня эта система приводит в негодование. Увольнять человека только потому, что он проработал тридцать лет — непростительная глупость. В пятьдесят он достигает апогея в своей квалификации, он полон сил и энергии. И вместо того чтобы использовать его опыт, знания на благо собственного предприятия, мы отправляем его заниматься глупостями. В итоге мы проигрываем оба.
Возможно, кто-то подумает, что я выступаю против высоких пенсий. Совсем нет, просто считаю, что платить ее надо по возрасту — в 65 лет. А пока же мы платим людям по 800 долларов за то, чтобы они не ходили на работу, в то время как очень нуждаемся в этой рабочей силе.
А потом мечтательно рассуждаем о конкурентоспособности, о том, как «заткнуть» японцев и т.д. Пока мы не поймем этих простых ошибок, о мировом первенстве говорить бесполезно.
Еще одна крупная ошибка отрасли — это пособия по болезни. Мы даже не отдаем себе отчета в том, на кого работаем, следуя этой гуманной и очень пагубной практике. В корпорацию «Крайслер» постоянно приходили огромные счета медицинской организации «Голубой крест — голубой щит». Мы платили им больше, чем поставщикам стали и резины. Только в виде страховок «Форд», «Крайслер» и «Дженерал моторе» выплачивали по три миллиарда долларов в год, не говоря уже о стоматологическом лечении и оплате лекарств. Есть ли в этом здравый экономический расчет? Не думаю.
В первые годы работы компания не оплачивала медицинские пособия. Сразу после введения пособия по медицинской помощи были вполне умеренными. Но постепенно мы дошли до того, что стали оплачивать все: визит к дерматологу, венерологу, окулисту и даже очки.
Причем из зарплаты компания не делает никаких удержаний. После долгих мытарств мне удалось добиться небольших вычетов за лекарства. Это стало большим достижением в пользу компании.
25 лет я добивался этого нововведения.
Оплата медицинских услуг не только наносит финансовый ущерб компании, но и порождает в сотрудниках пренебрежительное отношение к медицинской помощи. Им все равно, сколько стоят то или иное лечение, операция, процедура, все равно фирма оплачивает.
И многие злоупотребляют этим. Как-то я познакомился с врачами из фирмы «Мэдикэйд». Как выяснилось, обслуживая семьи корпорации «Крайслер», они заработали 400 тысяч долларов на ... лечении мозолей. Потом я узнал, что 240 тысяч долларов мы заплатили за сдачу анализов крови. Напрашивается вопрос, сколько литров крови отправили на анализ, если в компании работает только 60 тысяч сотрудников?
Согласно подсчетам, затраты на каждое пособие составляют 600 долларов на каждый автомобиль. Для малогабаритных машин это семь процентов их стоимости. А сколько денег съедают страховки! Только в 1982 году мы выплатили 373 миллиона долларов по страхованию болезни наших сотрудников, пенсионеров и их семей. Не говоря уже о 20 миллионах, заплаченных в бюджет государственной медицинской помощи в виде налогов.
Этими привилегиями пользуются не только рабочие, но и все члены правления.
Несовершенство системы выплат я проследил на примере своей семьи. Две недели моя жена Мэри находилась в больнице. При выписке общий счет составил двадцать тысяч долларов. Из моей зарплаты вычли 12 долларов. Да и то, как позже выяснилось, эта сумма была за пользование телевизором. Остальные 19 988 долларов оплатила фирма «Крайслер». Разве может после этого компания оставаться прибыльной и перспективной?
Так больше продолжаться не могло. Я вместе с единомышленниками представил немало аргументов против существования такой системы, за ее незамедлительную и полную перестройку. Пришлось приложить немало усилий, чтобы камень сдвинулся с места. Мы пришли к выводу, что из получаемых пособий работники должны платить государственный налог. Во всяком случае, такая мера заставит людей стать экономнее и не тратить деньги на слишком частые и ненужные обследования, научит прибегать к помощи медицины лишь в необходимых случаях. Иначе система здравоохранения просто разорит нас.
Я рассказал о главных просчетах профсоюзов. Но есть и еще одно неразумное искажение — это четырехдневная рабочая неделя. И хотя никто не хочет говорить об этом, но получается катастрофический парадокс, — мы платим за пять рабочих дней, в то время как работаем только четыре дня в неделю.
Такого легкомысленного отношения к бизнесу нет больше нигде в мире. Яркий пример экономического развития Германии и Франции после второй мировой войны. Во Франции была введена четырехдневная рабочая неделя, в Германии трудились по шесть дней, имея лишь один выходной день в неделю. Результат налицо — экономика Германии значительно ушла вверх.
Все хорошо понимая, профсоюз предпочитает не говорить об этой проблеме. Он понимает, что любые изменения в рабочем графике трудящимся не понравятся. Президент профсоюза рабочих автомобильной промышленности Леонард Вудкок однажды сказал мне: «Я добьюсь четырехдневной недели, и вы даже не почувствуете как это произойдет». И добился, отвоевав такое количество выходных в году, распределив которые мы и получили четырехдневную рабочую неделю. Ловко?
Еще одно «талантливое» изобретение профсоюзов — оплачиваемые отпуска. Кроме вышеназванных трех выходных в неделю, рабочий получает право на 12 дополнительных выходных за счет бюджета родной компании. Было время, когда оплачивался отпуск работника в день его рождения. Но это новшество продержалось недолго. Перебор прочувствовали даже профсоюзы и быстренько отменили это решение. Дни рождения всех трудящихся фирмы отмечаются в один день — обычно это последнее воскресенье перед Рождеством.
Все мною названные льготы — прямое противоречие целесообразности и разумным экономическим расчетам. Такая благотворительность ставит под угрозу будущее фирмы, ее экономическое процветание.
Выход может быть только один — разумный, взвешенный пересмотр этих программ, их усовершенствование. Нужно сделать так, чтобы в выгоде оставались обе стороны: и рабочие, и работодатель.
Безусловно, это очень сложно. Рабочим трудно отказаться от вольготной былой жизни, они могут пригрозить забастовками. А чем это заканчивается, известно. В 1937 году автомобильная компания «Дженерал моторе» нанимала национальную гвардию, чтобы успокоить разбушевавшихся рабочих.
Конфликт между верхами и низами продолжается вечно. У рабочих и администрации всегда напряженные отношения. Они представляют разные общественные классы. Когда рабочий целый день стоит у конвейера, его раздражает вид холеного менеджера, попивающего кофе.
Профсоюзы бунтуют против сложившегося подхода к трудовому стажу. Если начинается кризис, в первую очередь увольняют молодых рабочих. Они считают это несправедливым. В то же время за безработными в течение шести месяцев после истечения срока пособий сохраняется право участия в голосовании по коллективным договорам. Чтобы сохранить право голоса они должны каждый месяц заполнять анкету. Но далеко не всем безработным надо это право голоса. Многие сразу же исчезают, получив последнее пособие.
Поэтому во время проведения референдума по новому коллективному договору практически голосуют рабочие со стажем. Они знают себе цену и смело «качают права». Они не боятся увольнения — оно возможно лишь в случае закрытия предприятия.
Молодой рабочий ведет себя совсем иначе, потому что дорожит своим местом. Он готов пойти навстречу компании, даже если дело касается льгот и его материального благополучия. Он знает: покажи он зубы, лишится того, что есть. Но умные профсоюзы предусмотрели ситуацию, практически лишив права голоса всех молодых рабочих.
Для чего нужен профсоюз? Чтобы защищать права рабочих, отстаивать их интересы. И в этом, по-моему, он перестарался.
Сейчас профсоюз стал элитой с прочным положением и хорошей зарплатой. Чтобы не пошатнуть положение, он снижает до минимума шансы молодых людей получить работу в автоиндустрии. Ему это не выгодно. Ему нужны старые, проверенные монстры.
Почему так случилось? Это произошло во времена золотого расцвета автомобильной промышленности.
Период с 1975 по 1978 год стал самым прибыльным в истории «Форд мотор». В чем был секрет успеха? На эту тему предложено несколько вариантов ответа.
После второй мировой войны автомобили были нужны как воздух. Выпускать автомобили считалось таким же важным делом, как печь хлеб. Третье место среди крупнейших автомобильных компаний Америки занимала «Дженерал моторе». «Крайслер» досталось скромное десятое место. Автомобильная промышленность считалась одной из самых доходных.
Основой успеха были две составляющие — группа менеджеров и профсоюзы. Сегодня практически все менеджеры имеют степень магистра по управлению предприятием. Но к этому мы пришли сравнительно недавно. На заре истории автоиндустрии ее руководство представляло собой группу малограмотных, алчных и самоуверенных типов.
Второй силой стали профсоюзы, превратившиеся в мощную и влиятельную организацию, способную воздействовать на управленческий аппарат. Да что воздействовать! По своему могуществу профсоюзы стоят с ним наравне. Ведь именно они поставляют рабочую силу, составляющую ядро отрасли.
Вернемся к истории. Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности образовался в начале 30-х годов. Сначала он входил в состав Конгресса производственных профсоюзов (КПП). Тот, в свою очередь, в состав Американской федерации труда (АФТ). Но в 1935 году произошел раскол. Конгресс отделился от АФТ. Хотя федерация не раз выступала с предложением объединить в своих рядах профсоюз рабочих автоиндустрии. Но безуспешно. Тот предпочел самостоятельность. И профсоюз выиграл. Все годы он отчаянно боролся с руководством автомобильных предприятий, отстаивая права рабочих. Теперь это сила, с которой принято считаться.
С основателем и лидером профсоюза Уолтером Рейтером я был мало знаком. В период расцвета его карьеры и популярности я был начинающим работником, и не представлялось никакой возможности для более тесного общения. А когда я готовился занять пост президента «Форд мотор» в 1970 году, он погиб в авиационной катастрофе. О нем я знаю больше по рассказам старших коллег, которые отзывались о нем всегда уважительно. Люди ценили его образованность и прекрасные деловые качества. Принцип его деятельности был простым и мудрым: отрезать в пользу членов профсоюза как можно больше пирога. Чем больше пирог, тем больший кусок рабочим достанется.
Старожилы вспоминают, что во время переговоров с администрацией Рейтер в самом деле рисовал на бумаге пирог. Он говорил, что задача аппарата — испечь пирог и правильно его разделить. Он показывал на кусок пирога и говорил о том, сколько необходимо средств на приобретение сырья и материалов, сколько на аренду, сколько нужно заплатить менеджерам и сколько рабочим. Если раздел, предлагаемый администрацией, его не устраивал, он настаивал на том, что разделить его по-другому.
О Рейтере ходили легенды, анекдоты. Его цитировали. Все это подтверждало популярность. Он нравился народу, народ его поддерживал. Стиль его речей знали все. Журналисты могли написать статьи об его выступлении, даже не побывав там. Они заранее знали, что скажет Рейтер.
Тем не менее, Рейтер не был так прост, как его рисовали. Он прекрасно понимал, насколько важно повышать производительность труда, как необходимы здоровые отношения между рабочими и руководством, и всячески старался уберечь обе стороны от конфликтов. За это его уважали и те, и другие.
Нынешний профсоюз значительно отличается от того, которым когда-то управлял Рейтер. Сегодняшним руководителям не очень импонирует позиция предшественника. Они по-прежнему хотят оттяпать больший кусок, при этом абсолютно игнорируя тот факт, что сам пирог становится меньше.
Рейтер хорошо понимал необходимость технического перевооружения. Даже когда это сказывалось на материальных интересах рабочих. Одним из первых он приветствовал появление роботов. «Да, пусть ради этого придется сократить рабочие места, но машины способствуют прогрессу: повышается производительность труда, растут прибыли. Нельзя игнорировать эти вещи».
Рейтера уважали, к нему прислушивались. От этого выигрывали все: и рабочие, и руководство. На заводах Детройта зарабатывали больше, чем на аналогичных предприятиях в других странах мира.
Рациональный опыт у Рейтера перенимали профсоюзы других отраслей. Железнодорожники, печатники понимали, насколько целесообразны его позиция и его действия. Когда создали тепловоз, кочегар на железной дороге оказался не нужен. Хотя многие представители профсоюза железнодорожников еще долго настаивали на том, чтобы сохранить это рабочее место.
Конечно, Рейтер порой бывал жестким и непримиримым. Но о том, что этот человек обладал даром предвидеть будущее, было известно многим. Сейчас мы сами можем в этом убедиться.
До 1948 года коллективные договора заключались сроком на год. Это создавало определенные неудобства, вносило много неясностей. И тогда обе стороны — рабочие и администрация — пришли к решению о заключении многолетних коллективных договоров. Сначала подписали договор на два года, потом, в 1950 году — на пять лет. Затем решили этот срок уменьшить до трех. Такая практика действует и до сих пор.