Жизненные циклы и этапы внутриорганизационной карьеры

До 18 или Рождение Рост, начало формирования жизненных целей, процесс общего образования, выбор профессии

18—24 или Становление Получение профессии, накопление первичного

трудового опыта

25—30 или Ранняя зрелость Профессиональное становление и развитие,

завершение выбора варианта карьеры и первичный должностной рост

31—55 или Зрелость Дальнейшее развитие карьеры

После 55 или Старение Завершение карьеры

В целях успешного карьерного процесса необходима обратная связь от руководителя к работнику, по которой он получает информацию о том, как его оценивает руководство. Первая оценка результатов работы, первое качественно и в срок выполненное задание и первое продвижение являются чрезвычайно важными событиями для молодого работника. Он приобретает статус самостоятельного работника с повышенной сферой ответственности, того, кто полагается не столько на советы наставника, сколько на взаимодействие с другими членами коллектива в процессе формирования идей и решении проблем. Для многих работников годы раннего профессионализма самые продуктивные в карьере. Следует помнить, что этап внутриорганизационной карьеры, связанный с продвижением по службе, реально не всегда связан с соответствующим этапом профессионального развития.

Во время зрелой профессиональной деятельности индивид пред принимает действия для поддержания достигнутого профессионального уровня и его дальнейшего развития. В условиях межличностной конкуренции это требует постоянного саморазвития и повышения квалификации. Для многих людей этот период также связан с шоковым состоянием, вызываемым кризисом «середины карьеры». Кое-кто пытается переключиться на другую карьерную линию, чтобы еще раз попытаться подняться по иерархической лестнице. Так, не имеющие продвижения исполнители из сферы бизнеса могут поступить в специальные

учебные заведения, чтобы в последующем начать карьеру преподавателя. Конечная стадия — завершение карьеры — также становится шоком для многих работников, ибо человек лишается привычного статуса и должен при выходе на пенсию коренным образом менять свой стиль поведения, привычки, запросы, сферу деятельности и т.п.

Планирование карьерных процессов в организации

Организационное карьерное планирование—это процесс,в ходе которогоменеджеры, исходя из интересов организации, пытаются планировать ход карьерного продвижения своих подчиненных.

Потенциальная карьерахарактеризует тот коридор возможных статусныхперемещений, который складывается для конкретного индивида с учетом осознанно выбранного им жизненного пути, ситуации на рынке труда, профессии, перспектив развития сферы приложения труда, состояния здоровья, индивидуальных способностей и склонностей, семейных связей, поведенческих характеристик. При этом существуют верхние границы этого коридора, когда жизненные планы весьма напряжены, но вполне реальны, и нижние, когда с учетом конкретной жизненной ситуации отнюдь не все ставящиеся цели являются напряженными и человек стремится максимально использовать свой потенциал.

Реальная карьеравсегда представляет собой компромисс между запросамииндивида и возможностями, предоставляемыми обществом, окружающей средой, вышестоящими администраторами, условиями трудовой деятельности. Здесь происходит столкновение с первым комплексом проблем. В ходе его анализа следует рассмотреть совокупность вопросов, связанных с оценкой и измерением факторов, определяющих реальный ход карьеры. Второй комплекс проблем сводится к выбору методики моделирования процесса карьерного роста под влиянием комплекса внутренних и внешних факторов. Такой методикой в зависимости от условий задачи может быть математическое моделирование, многофакторные корреляционные модели, система распознавания образов, предельный анализ и т.д. Третий комплекс проблем охватывает построение типовых основанных на материалах массовой статистики вариантов формирования карьерного пути за период трудовой жизни, методы выявления отклонения реальной карьеры от сформированных стандартов и причин таких отклонений, а также пути преодоления влияния этих причин. Четвертый комплекс проблем — это способы выявления лиц, обладающих повышенным карьерным потенциалом, развития этого потенциала, форм продвижения этих лиц и контроля за их деятельностью на постах руководителей.

Разработка всех этих вопросов как в теоретико-методическом, так и в практическом плане дает службам персонала реальный инструментарий по управлению карьерными процессами в организации.

Системы планирования карьеры работника в организации.

Филипов:

В планах трудового пути целесообразно выделить следующие блоки: требований к личности; программ образования, самообразования и воспитания; оценки личностного соответствия профессиональному разряду, категории или должности; описания профессий, категорий, разрядов и должностей.

Блок требований к личности ( знания,умения,на выки и профессионально

значимые личностные качества)

Блок программ образования, самообразования и воспитания ( виды учебы,

содержание образования, темпы обучения, порядок усвоения программного

материала, которые необходимо выдержать, чтобы приобрести требуемые

знания, умения и навыки)

Блок оценки личностного соответствия профессиональному раз ряду, категории

или должности ( различного рода аттестации и испытания,которые должныподтвердить необходимость приобретения знаний, умений, навыков и

профессионально значимых личностных качеств)

Блок описания профессий, категорий, разрядов и должностей ( информация о

профессии в целом и ее представленности на данном предприятии)

Щекин:

Иногда базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга работ и ответственности по каждой должности. Во многих организациях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник , не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке: изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения; определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе; детализация требований для вступления на каждый этап: образовательного уровня, квалификации, возраста; определение делового

примере опыта работы японских компаний. Типовая карта планирования включает в себя семь блоков.

Блок 1 — описание жизненного цикла — заполняется с целью планирования роста (или снижения) заработной платы работнику для покрытия расходов на

трудовой деятельности, иден тичные для всех работников. В блок 4 включается

вся информация о развитии выполняемых работником функций. В блок 4.1

сначала вносятся данные о порядке смены работником рабочих мест, а затем описываются наиболее перспективные направления его деятельности. В блок 4.2 заносится информация о необходимости прохождения курсов специализированного обучения работника. Блок 4.3 включает данные по подготовке работника ко второй карьере после ухода на пенсию. На этапе выбора новой карьеры (блок 4.4) рассматриваются в зависимости от желания и возможностей работника альтернативные варианты продолжения его трудовой деятельности. Блок 5 включает цели развития самого работника, его знаний,

навыков, а также цели предпринимаемых администрацией мер по развитиюкарьеры работника. В блок 6 заносятся данные о результатах периодических проверок и оценки способностей работника. Методика проверок такова,чторегулярно сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителем. В блок 7 заносятся данные о проведении консультаций старшего управленческого персонала для младшего персонала ( для оказания помощи ввыборе карьеры после работы в компании, для выявления способностей работника к руководящей деятельности и для оказания помощи в выборе новой

профессии в послепенсионном возрасте).

Помимо общего планирования деловой карьеры существует и конкретное

планирование. Конкретное планирование деловой карь еры представляет из себя четкий график замещения должностей и соответствующего обучения.

Оценка работы

Под оценкой работы и работников понимают оценку трудовой деятельности. Обычно она осуществляется каждые 6 или 12 мес. Хотя такая оценка помогает формировать кадровую политику, в первую очередь она используется для оценки эффективности работы персонала. Процесс состоит из трех этапов.

1. Разработка стандартов работ. Стандарты создаются, во-первых, на основе описания работ и задач организации в широком смысле, во-вторых, на основе описания работ в узком смысле — должностных инструкций. По этим критериям можно оценивать, как отдельная личность справляется с порученной работой.

2. Оценка деловых и личностных качеств работников.Применительно кстандартам работ разрабатываются стандарты деловых и личностных качеств работников, претендующих на занятие должности, и проводится сопоставление характеристик конкретных людей с этими стандартами.

3. Оценка исполнения работ.На данном этапе оценивается,как конкретныеработники справляются с порученной работой.

Из этой триады важнейшим считается второй этап. Если он дает положительный результат, то, как правило, остальные этапы, скорее всего, будут иметь также положительные результаты.

При осуществлении оценки следует руководствоваться тремя соображениями: доступностью, конкретностью и вовлеченностью.

1. Доступность. Используемые методы должны быть достаточно просты, чтобы не запутать процесс. Цель оценки состоит в попытке разграничить менеджеров, находящихся выше и ниже среднего уровня исполнительности, за счет измерения переменных вели-чин. Причем результаты не становятся более точными по мере усложнения методик.

2.Конкретность. Оценка должна соответствовать лишь конкретному промежутку времени. Она не должна быть направлена на результаты предыдущих этапов работы.

3.Вовлеченность. Процесс должен учитывать взаимодействие между оценивающими и оцениваемым. Задача еще больше усложнится, если отказаться от участия в нем оцениваемого.

Методы и системы оценки

Широко используется два основных типа систем оценки:

1) оценка служащего согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе;

2) оценка результатов работы и степени достижения стоящих перед работником целей.

Оба подхода включают двухстадийный процесс: первая стадия — получение материалов оценки и их анализ, и вторая — рассмотрение результатов с подчиненными.

Три основные методики оценки, различающиеся друг от друга в технике и процедурах: ранговые шкалы, графические шкалы, детально рассматриваемые в математической статистике, и принудительную отборочную оценку.

Ранговые шкалы оценки.Основная идея этого метода состоит впоследовательном ранжировании индивидуумов от лучших к самым худшим или, наоборот, по одной или нескольким характеристикам одновременно. Ранговый метод прост и вместе с тем реально соотносится с соответствующей повседневной комплексной оценкой. Однако использовать этот метод в больших группах затруднительно, поскольку ранговые различия не показывают абсолютных или сравнимых между собой различий в возможностях индивидов. Кроме того, она носит весьма субъективный характер, допуская учет только очень существенных различий.

Разновидность ранговых систем, предназначенная для использования в более крупных группах, называется методом попарного сравнения. Согласно этому подходу легче решить, какой из двух работников лучше, чем располагать относительно друг друга в соответствии с их качествами большое количество служащих. По методу попарного сравнения специалист сравнивает каждого работника в группе со всеми остальными, причем окончательный рейтинг

каждого из них определяется количеством раз, когда его оценивали лучше, чем других. Хотя это делает оценку методически проще, работы прибавляется. Например, для группы в 50 чел. нужно сделать 1 225 отдельных попарных сравнений.

Графические шкалы оценки.Основной идеей графической шкалы оценкиявляет ся обе спечение специа лист а определенным континуумом, характеризующим уровни развития отдельных личностных характеристик. Для такой черты, как желание сотрудничать, которую менеджеры любят видеть в своих подчиненных, шкала может строиться по степеням: от высокой степени стремления к сотрудничеству до весьма слабой или даже до отсутствия этой черты целиком. Это означает, что на шкале соотносятся сравнительная предпочтительность тех или иных работников с наличием у них необходимых черт в соответствии со степенью их наличия. Кроме того, специалист по оценке может достаточно надежно оценить ту степень, в которой та или иная черта наличествует у его подчиненных, оценивая их поведение на работе.

Принудительная отборочная оценка.Такие методы оценки были разработаныпсихологами во время Второй мировой войны и впоследствии широко использовались в экономике. Метод разрабатывался с целью снижения возможных ошибок, происходящих вследствие либо снисходительности, либо излишней строгости.

Принудительный отборочный метод объединяет рейтинговую систему с системой баллов. Оценивающий имеет опросный лист, в котором ответ на каждый пункт представляет собой комплекс из четырех предположений.

Оценивающий выбирает два из четырех предположений, причем одно из них, как он чувствует, явля-ется наиболее характерным, а другое — наименее характерным для личности, которую он оценивает. Два предположения кажутся благоприятными, а два неблагоприятными, но только одно из каждой пары учитывается в баллах. Специалист по оценке не знает, какой вопрос в каждой из двух пар будет иметь значение, вследствие чего снижается вероятность отклонения и субъективности. От 15 до 50 вопросов, входящих в эту анкету, составляют типичную опросную форму.

Проверка степени достоверности методики принудительной отборочной оценки показывает, что хотя существует достаточно фактов, свидетельствующих в пользу этого метода, изначальное утверждение, что он имеет принципиально более высокую обоснованность, чем описанная ранее оценка по шкалам, не подтверждается экспериментом.

Оценка с помощью систем, опирающихся на характерные личностные черты.Другой распространенный метод—это оценка с помощью систем,опирающихся на характерные личностные черты. Новые подходы, разработанные специалистами, позволили ликвидировать большинство сложностей, связанных с применением рейтинговых шкал, так что хорошо продуманная система, принимаемая как теми, кто ее использует, так и теми, кто действует на основе данных, полученных с ее помощью, может обеспечить

приемлемые результаты. Тем не менее, системы, ориентированные на характерные черты личности, включая ранговые шкалы, имеют низкую популярность и сферу применения. Основными причинами этого являются:

1) отсутствие иллюзий, связанных с преодолением технических и семантических трудностей, с ними связанных;

2) неудачи с подготовкой линейных специалистов, использующих эти системы оценки;

3) давление свыше с тем, чтобы эти методы оценки не были приняты к использованию;

4) низкая статистическая обоснованность.

Самооценка.Время от времени появляются способы оценки,опирающиеся напринцип самосовершенствования работника. Некоторые из этих методов включают заполнение специальных анкет, которые служат в качестве личных документов , напоминающих об успехах и неудачах работника в ходе выполнения постав-ленных задач. Другие системы основываются на более формализованных мерах, включая подготовку к систематическим самооценкам.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 345
• 6
• 7
• Далее ⇒