Ошибки, часто совершаемые при проведении орг изменений на восьми этапах Коттера.
Основные:
· Процесс преобразования проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен (до 10 лет). Попытка пропустить один из этапов создает иллюзию быстрых перемен, но не приводит к желаемому результату.
· Принципиальные ошибки, допускаемые на одном из этапов, могут негативно сказаться на общем ходе реформ, перечеркнув прежние усилия.
Ошибки первого этапа:
· Руководитель может недооценить трудности поставленной задачи.
· Преувеличение своего достижения в деле мобилизации сотрудников.
· Недостаток терпения
· Руководители боятся негативных последствий (ухудшение морального климата, выход событий из-под контроля, снижение котировок акций).
На данном этапе необходимо убедить сотрудников, что ничего не менять еще опаснее чем рисковать, осуществляя изменения. Для успешных орг изменений 75% менеджеров компаний должны быть убеждены в непреемственности старых методов ведения бизнеса.
Ошибки второго этапа:
· Не создана влиятельная команда реформаторов (команда реформаторов создана без достаточного кол-ва сторонников изменений)
· Отсутствие необходимого опыта у руководителя группы
В группу реформаторов должен входить руководитель подразделения в кот происходят реформы
Ошибки третьего этапа:
Видение должно быть ясным и привлекательным (свыше 5 лет). Первоначальное видение в сознании владельца или топ-менеджера как правило имеет размытый характер. Если концепцию видения невозможно изложить за 5 минут и добиться положительной реакции, то образ видения туманен и нуждается в конкретизации.
Без видения реформы потонут в груде несуразных противоречивых проектов или компания может пойти по ложному пути.
Ошибки 4 этапа:
Неэффективная пропаганда корпоративного видения. Ошибки донесения видения:
· Донесение нового видения только до топ-менеджеров
· Глава организации много и часто выступает перед различными группами работников. В результате большинство сотрудников не понимает нововведений.
· Большое кол-во публичных выступлений, множество информационных бюллетеней. Но топ-менеджеры действуют в разрез с новой концепцией. Коллектив теряет доверие к словам начальства, растут циничные настроения.
Трудно добиться понимания сотрудников, если видение предполагает сокращение штата. Поэтому удачная концепция должна справедливо относиться к каждому, кто оказывается в числе уволенных и открывать новые возможности роста для остальных сотрудников.
Ошибки 5 этапа:
· Не устранение препятствий, блокирующих нововведения
На пути к нов видению встают препятствия в воображении сотрудников; реально существующие (орг структура слишком узка по специализации; руководство отказывается меняться, требуя изменений от подчиненных). Также крупной помехой может стать человек в составе руководства, по прежнему не принимающий изменений. К нему необходимо отнестись по справедливости и в соответствии с новым образом компании.
Ошибки 6 этапа:
· Нет систематического планирования, обеспечения ближайших результатов
От менеджеров часто требуют быстрых побед и если их не планировать заранее, их отсутствие становится предметом серьезных конфликтов. При этом быстрые победы способствуют: поддержке понимания необходимости перемен, пробуждению в сотрудниках аналитического мышления.
Ошибки 7 этапа:
После нескольких лет упорной работы при первом заметном повышении производительности возникает искушение объявить окончательную победу. При этом новые методы неустойчивы и возможен возврат к исходным позициям, пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (5-10 лет).
Первые победы (далекие от полной победы) должны использоваться для формирования доверия и борьбы с более серьезными проблемами.
Ошибки 8 этапа:
Изменения не закреплены в корпоративной культуре.
Новый стиль поведения должен стать нормой рабочих отношений, частью соц норм и коллективных ценностей. В противном случае изменения забываются как только прекращается процесс реформирования.
57.Парадигма «Структура – поведение - результат» и ее роль в исследовании отраслевых рынков.
Разработана профессорами Гарвардской школы Мейсоном и Бэйном, первоначально ориентирована на эмпирических исследования. Высказали гипотезу о существовании связи между структурой рынка, поведением фирм и результативностью функционирования рынка. Объект исследования – возможность предсказывать параметры функционирования рынка после анализа его структуры, базовых условий и поведения фирм.
Пример, показывающий наличие прямых и обратных причинно-следственных связей в рамках парадигмы Пусть небольшое количество продавцов контролирует рынок дифференцированного продукта в условиях олигополии. Дифференциация продукта оказывает влияние на поведение фирм на рынке. Они вынуждены уделять больше внимания рекламе, а также заботиться о создании новых, более совершенных, марок продукции. Такое поведение в свою очередь оказывает влияние на результативность функционирования рынка – цена устанавливается выше уровня предельных и средних издержек, норма прибыли высока. Это порождает обратные связи. Высокая рентабельность позволяет расширять рекламную кампанию и инновационную деятельность фирм. Высокий уровень издержек вызванный затратами на рекламы может затруднить вход на рынок и уменьшить потенциальное количество продавцов на рынке. Таким образом, эффективность функционирования рынка окажет влияние на поведение фирм, которое в свою очередь воздействует на структуру рынка.
Появление блока государственная политика вызвано тем, что несмотря на то, что эффективное функционирование рынка должно следовать из рациональной рыночной структуры и поведения фирм, вследствие ряда причин рынок может оказаться в кризисной ситуации. Тогда правительство может выбрать политику вмешательства и пытаться улучшить функционирование рынка, применяя политические меры, которые будут воздействовать как на структуру рынка, так и на поведение фирм.