Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей
При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сил и способностей - и даже подчиняет этому личные интересы, - чтобы действовать в соответствии со стратегией3. На рисунке 8-1 показана причинно-следственная связь, которую мы наблюдали в области справедливого процесса, взглядов и поведения людей.
Принцип трех «Е» справедливого процесса
Определяющими для справедливого процесса являются три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation). И руководитель высшего звена, и продавец в магазине - все они обращают внимание на эти элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справедливого процесса.
Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию и принятию стратегических решений, которые окажут на них влияние. Они не только дают свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность коммуницирует уважение менеджера к сотрудникам и их идеям. Поощрение обсуждения оттачивает процесс мышления и позволяет общими усилиями найти мудрое решение. В результате вовлечения менеджмент принимает взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их реализовывать, становятся преданными выбранному курсу.
Объяснение означает, что все участники и заинтересованные лица должны понять, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения относительно мотивов, лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение служит мощной петлей обратной связи, которая подстегивает обучение.
Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры. Хотя ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам будет оцениваться их работа и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Каковы стратегические цели? Каковы тактические цели и основные вехи планов? Кто за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности, гораздо важнее, чтобы они были до конца поняты сотрудниками. Когда люди четко понимают, что от них ожидается, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше, и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации: новой стратегии.
Взятые вместе, эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого процесса. Это важно, поскольку никакое сочетание меньшего числа этих элементов не дает такой возможности.
История о двух заводах
Каким образом принцип трех «Е» справедливого процесса влияет па реализацию стратегии в недрах организации? Рассмотрим пример фирмы - производителя лифтов, которую мы назовем Elco. В конце 1980-х годов число продаж в отрасли, производящей лифты, стало сокращаться. Избыток пустующего офисного пространства в некоторых крупных городах США составлял до 20 процентов.
По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить покупателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем, чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкуренции. В процессе поиска возможностей по созданию и реализации стратегии голубого океана, компания пришла к выводу, что ей необходимо, заменить систему серийного производства на гибкое, что позволит самоуправляющимся командам работать крайне эффективно. Команда менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как казалось, будет быстрее и лучше остальных.
Вначале они собиралась внедрить новую систему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-Парке. Логика была проста. У руководства честерского завода сложились исключительные взаимоотношения с персоналом – настолько хорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем Elco собиралась распространить процесс на завод в Хай-Парке, где имелся мощный профсоюз, который, как предполагалось, станет препятствовать этой или любой другой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-Парке.
В теории все было замечательно. На практике же дела приобрели непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процесса на честерском заводе быстро породило беспорядки и протест. Всего за несколько месяцев показатели издержек и качества стали безостановочно ухудшаться. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль, отчаявшийся руководитель завода, обратился за помощью к индустриальному психологу, работавшему в Elco.
И, напротив, на заводе в Хай-Парке, несмотря, на не самую лучшую репутацию его рабочих, смена стратегии в производственном процессе прошла спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно участвовали в быстрой реализации нового производственного процесса, центральной составляющей новой стратегии компании.
При более внимательном взгляде на то, как происходила смена стратегии, можно понять причины этих явных аномалий. На честерском заводе менеджеры Elco нарушили все три основных составляющих принципа справедливого процесса. Во-первых, они не сумели привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизированном производстве, Elco обратилась в консалтинговую фирму с просьбой о разработке мастер-плана конверсии. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы план доставил сотрудникам как можно меньше хлопот и обеспечивал быстрое и безболезненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудники честерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно одеты - в темные костюмы с галстуками и белые рубашки, - но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими. Вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие ушли домой, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.
Все это время руководитель завода бывал у себя на работе все реже. Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, совещаясь с консультантами - совещания намеренно проводились вне завода, чтобы не отвлекать работников. Однако отсутствие руководителя на работе произвело обратный эффект. По мере того, как люди начинали все больше тревожиться, не понимая, почему капитан корабля бросил свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты намерены сократить размеры завода. Люди не сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода отсутствовал на месте безо всяких объяснений - наверняка скрывался от подчиненных! — мог означать только одно: руководство, как считали работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотрудников честерского завода таяли на глазах.
Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет, писавших о том, как другие заводы страны были закрыты после появления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого руководством стремления сократить размеры завода и провести массовое увольнение. В действительности менеджеры Elco совсем не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от ненужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы быстро и с меньшими издержками производить высококачественные лифты и тем самым вырваться из конкуренции. К сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.
Помимо всего прочего, менеджеры честерского завода не объяснили причины принятия этих, а не иных стратегических решений, а также не рассказали, как эти решения повлияют на принятые методы работы и дальнейшую карьеру работников. Мастер-план изменений был представлен рабочим в течение одного тридцатиминутного собрания. Аудитория услышала только, что проверенные временем способы организации работы будут упразднены, а на их место придет нечто под названием «гибкое производство». Никто не объяснил, почему необходимо сменить стратегию, как компания может оторваться от конкурентов для стимуляции нового спроса, и почему смена процесса производства является ключевым элементом стратегии. Ошеломленные рабочие молчали, не понимая смысла всех этих перемен. Менеджеры приняли это молчание за согласие, забыв о том, сколько им самим в предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы принять идею перехода на гибкое производство с целью реализации новой стратегии.
С мастер-планом в руках менеджеры ринулись переделывать завод. Когда работники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ был один: «повышение эффективности». У менеджеров не было времени объяснять, зачем нужно повышать эффективность, да и волновать сотрудников они не хотели. Однако, будучи не в состоянии объяснить происходящее с ними, некоторые сотрудники, приходя на работу, чувствовали себя не лучшим образом.
Кроме того, менеджеры не стали подробно объяснять рабочим, что от них потребуется в условиях нового процесса производства. Они сообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальная эффективность работы, а эффективность работы группы. Еще менеджеры сказали, что те, кто работает быстрее или располагает большим опытом, должен будет брать «на буксир» менее опытных и работающих медленнее коллег. Однако менеджеры не стали вдаваться в детали и объяснять принцип работы по группам.
Нарушение принципов справедливого процесса подорвало доверие сотрудников к смене стратегии и к руководству, На самом деле новая разбивка на группы давала рабочим большие преимущества - теперь, например, проще становилось распределение отпусков; появилась возможность расширять навыки и выполнять более разнообразную работу. Однако сами работники видели лишь отрицательную сторону дела. Вымещать страх и злобу они начали друг на друге. На заводе начинались драки - люди отказывались помогать «лентяям, которые не могут доделать свою работу», или обрывали тех, кто «вмешивался», предлагая помощь: «Это мое дело. У тебя есть свое место, там и работай».
Образцовый персонал честерского завода деградировал на глазах. Впервые за все время работы руководителя завода на этом посту подчиненные стали отказываться выполнять его указания, заявляя, что не будут этого делать, «даже если вы меня уволите». Они считали, что не могут больше доверять когда-то пользовавшемуся популярностью руководителю, а потому стали обходить его, обращаясь с жалобами непосредственно в головной офис. Из-за отсутствия справедливого процесса сотрудники честерского завода сопротивлялись переменам и не хотели участвовать в реализации новой стратегии.
Руководство же завода в Хай-Парке, напротив, при внедрении новой стратегии соблюдало все три принципа справедливого процесса. Когда на завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всем рабочим. Руководство вовлекло сотрудников в процесс, организовав для них серию общих совещаний, в ходе которых руководители открыто обсуждали ухудшение бизнес-условий и необходимость компании сменить стратегический курс ради отрыва от конкурентов при одновременном создании более высокой ценности и снижении издержек. Они рассказали о том, как посещали другие компании и видели, что можно повысить продуктивность с помощью разбивки работников на группы. Руководители объяснили, что это решающим образом повлияет на возможность компании реализовать свою новую стратегию. Чтобы избавить рабочих от вполне закономерного страха увольнения, была введена политика проактивных действий для опробования нововведений, Поскольку старые способы оценки эффективности работы больше не годились, менеджеры совместно с сотрудниками постарались создать новые, а также установить новые обязанности для каждой группы. Сотрудникам разъяснили цели и ожидания.
Совместное осуществление всех трех принципов справедливого процесса позволило руководству добиться понимания и поддержки со стороны рабочих завода, которые, в свою очередь, с уважением отзывались о руководителе своего завода и сочувствовали сложностям, с которыми пришлось столкнуться руководству Elcoпри реализации новой стратегии и переходе на работу по группам. Работники осознали, что надвигающиеся перемены несут в себе необходимый, ценный и полезный опыт.
Менеджеры Elco по сей день вспоминают эту ситуацию как одну из наиболее сложных за все время своей работы. Они убедились, что сотрудники низшего звена не меньше начальства заботятся о том, чтобы процесс шел должным образом. Нарушая справедливый процесс при разработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратить своих лучших работников в худших, вызвать у них недоверие и сопротивление той новой стратегии, успешное воплощение, которой полностью от них же и зависит. Напротив, если менеджеры вводят справедливый процесс, то наихудшие работники могут стать лучшими и охотно, преданно трудиться над сменой стратегии, все больше в нее веря.
Почему так важен справедливый процесс?
Почему справедливый процесс играет такую роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему обеспечение справедливого процесса в ходе создания стратегии может привести к успеху или провалу ее реализации? Все эти вопросы в конечном итоге сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников.
Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством и оценивают исходя из индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей, ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, и окружающие имели бы достаточно высокое мнение о его интеллекте и обсуждали бы с ним и свои идеи. Такие часто встречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а также постоянные ссылки на «людей» или «человека» лишний раз подтверждают мнение о том, что менеджер должен сознавать практически универсальную ценность интеллектуального и эмоционального признания, созданию которой и служит справедливый процесс.
Теория интеллектуального и эмоционального признания
Использование справедливого процесса в построении стратегии тесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием. В условиях справедливого процесса менеджмент конкретными действиями доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, таланты и опыт каждого работника.
Когда люди чувствуют признание их интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями; собственно говоря, они сами хотят производить впечатление и на деле подтвердить высокое мнение о своих интеллектуальных способностях, активно предлагая идеи и обмен знаниями. Точно так же, когда сотрудники испытывают эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность, к созданию и воплощению стратегии и готовы приложить все имеющиеся у них силы, В классическом исследовании Фредерика Херцберга (Frederick Herzberg), посвященном мотивации, отмечается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой, человек выходит за пределы того, что он должен делать в силу своих обязанностей и включается в добровольное сотрудничество4. Поэтому поскольку справедливый процесс направлен на обеспечение интеллектуального и эмоционального признания, то в этих условиях сотрудники будут эффективнее применять свои знания и опыт, а также стремиться к добровольному сотрудничеству ради успешного воплощения стратегии компании.
Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживающая не меньшего, если не большего внимания: нарушение справедливого процесса и сопутствующее этому непризнание интеллектуальных и эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышления и поведения можно описать следующим образом. Когда знания людей не ценятся, то это вызывает «интеллектуальное возмущение», выражающееся в том, что люди не хотят делиться своими идеями и опытом; скорее они будет скрывать свои лучшие замыслы и творческие идеи, не считая необходимым обнародовать их. Более того, они станут отрицать наличие интеллектуальных достоинств и у других людей. Как если бы они сказали: «Вы не цените наши идеи - так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениям и не интересуемся ими!»
Точно так же, если отсутствует признание эмоциональных достоинств сотрудников, то это приводит к озлобленности, нежеланию вкладывать в свои действия энергию; скорее всего они будут тормозить работу и создавать всевозможные препятствия, включая саботаж, как это произошло на честереском заводе Elco. Зачастую недостаток эмоционального признания может подтолкнуть людей к требованиям отказа от стратегий, которые были введены несправедливым образом, даже если сами по себе эти стратегии вполне разумные - от них зависит успех компании или асе они приносят выгоду и сотрудникам, и менеджменту. Если у людей нет доверия к процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такова эмоциональная сила справедливого процесса. На рисунке 8-2 приводится наглядное изображение этих причинно-следственных потоков.
РИСУНОК 8-2