Метод информационной экономики
Идея метода информационной экономики состоит в том, что топ-менеджмент компании и ИТ-подразделение организуют некую систему координат – определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев – еще до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта. И тогда проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям. Например, руководителям ИТ-отделов и бизнес-менеджерам сначала необходимо составить список из 10 главных факторов, влиявших на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость («плюсы») и риск («минусы») каждого из них для бизнеса. Для каждого предприятия факторы будут своими, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов. Проекты в области информационных технологии оцениваются с точки зрения данных факторов. В результате получается полный относительный рейтинг каждого проекта в портфеле информационной службы.
Данный метод хорош тем, что ожидаемый качественный эффект от проекта мы сравниваем с желаемыми эффектами.
Чтобы несколько уменьшить уровень абстракции, этот метод часто объединяют с управлением портфелем проектов, тогда эти эффекты рассматриваются по всему портфелю ИТ-проектов в целом.
Методология IE – быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставления ИТ-проектов с бизнес-целями. Анализ рисков если и субъективен, то в достаточной степени детализирован. Эта методология не предназначена для управления проектами, поэтому предварительно руководителям информационных служб и бизнес-менеджерам необходимо пересмотреть существующие модели планирования и адаптировать их к процессу.
Управление портфелем активов
Методология управления портфелем активов вобрала в себя многие положительные черты других подходов к оценке эффективности. Для достижения конечной цели организациям следует рассматривать сотрудников информационной службы и ИТ-проекты не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Это означает, что директор информационной службы осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты.
Перейти на использование подобной методологии не так просто. Если организация не хочет менять процедуры управления и не готова исповедовать новую философию работы с активами, преимущества Portfolio Management окажутся бесполезными. Кроме того,некоторое время уйдет на, то, чтобы перестроить менталитет сотрудников.
Метод IT Scorecard
По мнению ряда специалистов, причинно-следственные связи в чистой модели сбалансированных оценочных ведомостей не работают. Некоторые перспективные направления к ней неприменимы, например управление знаниями и ростом Методологии Balanced Scorecard в чистом виде требует стратегической схемы, но ИТ-организации в большинстве своем имеют тактический характер, хотят они того или нет.
В качестве альтернативы существует подход, ориентированный на информационные технологии и направленный на привлечение ИТ ресурсов к решению стратегических задач. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей определяются следующие направления: развитие бизнеса, производительность, качество (для ИТ – как с внутренней, так и с внешней точки зрения) и принятие решений. Эта программа, обладающая весьма специфичным, многоуровневым подходом, будет верой и правдой служить принявшим ее долгие годы.
Вероятностные методы
Это последняя группа методов оценки эффекта от ИТ-проекта. К ней относят два метода:
· метод прикладной информационной экономики (Applied Information Economics);
· метод справедливой цены опциона (Real Option Value, ROV).