Таємні корпоративні співтовариства
Кейс №6 – Як використати неформальні комунікації співробітників.
Прочитайте статтю про досвід використання неформальних об’єднань співробітників для розвитку міжнародного бізнесу. Під час прочитання спробуйте відповісти на такі запитання:
1. Чому неформальні об’єднання можуть виявитись ефективнішими, ніж формальні? Назвіть 5 основних переваг неформальних об’єднань співробітників.
2. У чому полягає основна складність використання неформальних комунікацій для покращення ефективності у бізнесі?
3. Дайте коротку характеристику основним методам управління соціальними мережами. Назвіть переваги і недоліки кожного методу (на вашу думку)
4. Чи можуть неформальні об’єднання працівників принести шкоду організації? У яких випадках?
5. Чи можете ви у вашій групі чітко визначити особу (осіб), які стоять у центрі мережі передавання інформації. Чому вони займають своє положенні – через природні якості чи завдяки офіційному становищу? Чи можете ви назвати приклади функціонування соціальних мереж на фірмах, які не зазначені в статті?
6. «Соціальні мережі» - це не тільки неформальні об’єднання працівників в межах організації. Зараз цим терміном прийнято позначати спільноти в Інтернеті. Як ви вважаєте, чи може менеджер компанії використати популярні Інтернет-мережі («Вконтакте», «Одноклассники» , Facebook тощо) для підвищення ефективності комунікацій в організації. Яким чином?
Мистецтво плести сіті
Роб Кросс (Rob Cross),
Тім Ласетер (Tim Laseter)
Запитайте будь-якого керівника про операційний рівень бізнесу, і він почне розповідати про процеси прийняття рішень. Однак операційний рівень - далеко не головне, коли справа доходить до реального бізнесу: на перше місце виходить людський фактор. У прийнятті рішень на операційному рівні менеджерам допомагають різні інформаційні системи, результати маркетингових досліджень і перевірені методи фінансового аналізу. Але коли справа стосується людей, багато хто змушені керуватися такими спірними інструментами, як інтуїція або «прийнятий стиль управління». А оскільки навіть одна людина - структура набагато складніша в управлінні, ніж супер-сучасна фабрика, ці методи далеко не завжди виявляються ефективними.
Таємні корпоративні співтовариства
Певну відповідь на споконвічне питання керівників - «як змусити людей робити те, що потрібно» - може дати вивчення так званих «соціальних мереж» - неформальних груп, які утворюються на робочому місці (як і в будь-якому іншому соціумі) завдяки спільним інтересам або постійним контактам їхніх членів. Про існування соціальних мереж в організаціях знають всі, але звичайно вони не фіксуються в штатних розкладах і кадрових звітах. Правда, з недавнього часу ситуація почала мінятися - коли керівники найбільших компаній усвідомили цінність соціальних мереж для роботи всієї організації в цілому. Тепер, варто вам зайти в одну з таких компаній, як Whirlpool, Sanofi-Aventis, Chevron, Caterpillar або Halliburton, ви неодмінно почуєте розказану з гордістю історію про постановку соціальних мереж на службу бізнесу.
Візьмемо, приміром, Halliburton. Компанія, чия капіталізація цього року досягла $21 млрд., виявляє собою прекрасний зразок для наслідування, чи не так? Обороти Halliburton ростуть - і це незважаючи на те, що вона стала учасницею грандіозного скандалу, пов'язаного з військовими контрактами іракської кампанії. Найбільш відомий на ринку підрозділ холдингу - Energy Services Group - найбільший постачальник устаткування для нафтової промисловості й енергетики. Прагнучи зв’язати воєдино операції, пов'язані з обслуговуванням нафтової галузі, в 2002 році компанія запустила проект по будівництву внутрішньої інфраструктури, що вилився у визнання на офіційному корпоративному рівні дев'ятнадцяти соціальних мереж. Результатом створення внутрішньої інфраструктури стало збільшення річного виторгу компанії на $ 10 млн.
Інший приклад - Whirlpool. В 2000 році компанія запустила схожий проект, метою якого було стимулювання інновацій з боку співробітників. Для початку 400 співробітників Whirlpool пройшли інтенсивний курс по «інноватиці», опанувавши основи брейнстормінгу й познайомившись із процедурами перетворення ідей у продукти. Потім навчені співробітники сформували усередині компанії соціальні мережі, ненав'язливо і як би побіжно навчивши своїх колег тонкощам інноваційного процесу. Завдяки цьому проекту Whirlpool з неповороткого гіганта, що випускає по 1-2 нових продукти в рік, перетворився в інноваційну гнучку компанію, здатну щорічно виводити на ринок не менш десятка нових продуктів. До речі, одна із самих успішних продуктових лінійок Whirlpool - «Гладіатор», що включає в себе побутову техніку, електроінструменти й системи зберігання для гаражів, - з'явилася саме завдяки роботі соціальних мереж.
Chevron. Непомітна неозброєним оком робота 100 соціальних мереж компанії дозволяє нафтовому гігантові заощаджувати до $30 млн за рахунок того, що співробітники, що перебувають в одній мережі, діляться інформацією про несправності зі швидкістю, у кілька разів переважаючу середню швидкість поширення інформації з компанії.
Caterpillar Inc. Офіційно визнала близько 2700 неформальних груп, у які ввійшли не тільки співробітники компанії, але і її дилери, клієнти й постачальники. По оцінках Caterpillar, окупність інвестицій у проект по побудові внутрішньої інфраструктури на базі соціальних мереж склала 700%. Незважаючи на численні факти, що підтверджують ефективність використання соціальних мереж «на службі» у великого бізнесу, поки мало хто з керівників почуває в собі готовність звернутися до цього інструмента управління. Причин тут кілька. Одна з них полягає в неправильному уявленні про те, що неформальні групи взагалі й соціальні мережі зокрема - це структури, що самоорганізуються, і тому не піддаються зовнішньому управлінню. Однак практика показує, що це не так. І хоча традиційні методи менеджменту за допомогою «батога й пряника» незастосовні до неформальних груп, управляти ними можна й потрібно. Приблизно так, як ви управляєте логістичними процесами або інвестиціями.
Орієнтація на місцевості
Для початку потрібно зрозуміти, по якому принципу об'єднані члени неформальної групи. Найбільше для цього підійде метод соціо-аналізу, розроблений ще в 1930 році Якобом Моренто. «Метод Моренто» виник у результаті дослідження динаміки розвитку людських відносин і їхніх проявів (дружби, неприйняття, загального визнання й т.д.). В основі методу - побудова «соціограм», або карт взаємодії між членами соціальної групи. Соціограми дозволяють визначити щільність взаємозв'язків - кількість реальних контактів між членами всього колективу щодо теоретичного максимуму контактів - і індекс індивідуального взаємозв'язку (кількість контактів, які кожний індивід підтримує з іншими членами колективу). Маючи ці дані, легко проаналізувати рівень згуртованості групи (обчислюється за допомогою аналізу найкоротшого шляху, яким інформація може пройти від одного члена групи до іншого). Всі ці розрахунки дозволять вам виявити ключові фігури групи - тих людей, які в силу власної комунікабельності або інших якостей виявилися сполучною ланкою для найбільшої кількості членів соціальної мережі.
В Halliburton такі карти взаємодії були складені в 2002 році. Вони дозволили побачити взаємозв'язки між співробітниками виробничих підрозділів і сервісних департаментів. Виявилося, що де б не перебувало виробництво - у Канаді, Анголі або Бразилії - найбільше контактів здійснювалося із трьома менеджерами зі штаб-квартири в Х'юстоні, які, як вважали співробітники регіональних підрозділів, давали найцінніші поради. Соціограми також дозволили побачити рівень взаємозв'язку регіональних підрозділів. Наприклад, виявилося, що найбільш тісний контакт існує між співробітниками США й Великобританії. Подальше дослідження показало, що ті американські й англійські співробітники, яких переводили на роботу в інші регіони, продовжували підтримувати старі контакти навіть активніше, ніж нові.
Озброївшись отриманими знаннями, Halliburton сміливо застосувала їх на практиці. Наприклад, кращим по показниках ефективності вважався підрозділ, що працює в районі Мексиканської затоки. Інші шість регіональних підрозділів сильно йому поступалися. Вивчивши соціограми, керівництво перевело з регіону-лідера ряд співробітників із сильними локальними соціальними зв'язками в інші регіони, а ті, хто мав сильні соціальні зв'язки в інших регіонах, були відправлені «на практику» у район Мексиканської затоки. Рік по тому Halliburton провела оцінку зроблених перестановок. Соціограми показали, що зросла кількість глобальних контактів між співробітниками всіх регіональних підрозділів. Більше того: вимірявши ступінь роз'єднаності усередині груп (дорівнює максимальній кількості контактів, які необхідні для того, щоб один член групи отримав інформацію, що його цікавить, від іншого члена групи), менеджери Halliburton прийшли до висновку, що вона зменшилася на 25% - тобто швидкість одержання потрібної інформації кожним конкретним співробітником значно зросла. Чи варто говорити про те, що завдяки перестановкам у районі Мексиканської затоки виторг інших регіональних підрозділів виросла на 22%, кількість рекламацій знизилося на 66%, а лояльність клієнтів підскочила на 24%.
Можливості мереж
Переведення співробітників з одного регіонального підрозділу в інший, на жаль, доступний не всім компаніям - це й дорого, і захвату в багатьох переведених співробітників не викликає. Однак складання карт соціальних мереж, що існують в організації, дозволяє використовувати й інші методи управління комунікаціями. Як показує практика деяких компаній, досить ефективне складання баз даних по співробітниках, що перебувають в одній соціальній мережі й об'єднані спільними інтересами. Поряд з посадою й сферою відповідальності кожного співробітника на внутрішньому сайті має сенс вказувати його область інтересів і спеціалізації (наприклад, «фахівець із Китаю», «цікавиться ядерними розробками»). Це допоможе іншим співробітникам швидко вийти на фахівця з їхніх питань, що цікавлять.
Ви здивуєтеся, наскільки ефективними можуть бути такі «ярлички» у внутрішній базі даних. По природі багато хто з нас не схильний до відкритої комунікації й далеко не кожна людина охоче звернеться по допомогу навіть до колеги, з яким працює в одній компанії. «А чи не буду я виглядати ідіотом у його очах?» - думає про себе кожний другий, збираючись звернутися за порадою до колеги, про якого говорять, що він - експерт. Коли людина бачить офіційну інформацію на внутрішньому сайті, йому психологічно простіше подзвонити: «Здрастуйте, я співробітник відділу маркетингу. От тут на нашому сайті написано, що ви розбираєтеся в тропічних жуках. Чи не порадите мені...».
Розвивати комунікації усередині компанії допомагають і тім-білдингові сесії. Ними зараз захоплюються багато компаній, але, на жаль, більшість таких тім-білдингів перетворюється у звичайну пиятику, коли співробітники розбиваються по групках і тихо напиваються по своїх кутах. Цього можна уникнути, якщо з розумом використовувати карти соціальних мереж. Для цього потрібно відбирати в одну тім-білдингову сесію тих людей, які мають мінімум один спільний контакт або перебувають в одній неформальній групі. Спільні інтереси і наявність спільних знайомих дозволять співробітникам швидше зав'язати розмову й знайти нові теми для обговорення. Зовсім недавно одна велика компанія-виробник споживчих товарів провела тім-білдингову сесію серед співробітників відділів досліджень ринків із всіх регіональних підрозділів. Кожному учасникові був виданий бейдж із вшитим RFID-Чіпом, на який була записана інформації про співробітника: його соціальний статус, позиція в компанії, сфера інтересів, хобі, особисті дані. Коли власники подібних інтересів виявлялися в безпосередній близькості один від одного, на бейджах загорялася лампочка, немов говорячи: «Твій однодумець поруч». Якщо люди діяли за порадою лампочки й вступали в комунікацію, комп'ютер автоматично заносив дані про встановлення нового контакту в карту соціальних мереж. За підсумками цієї зустрічі квола соціальна мережа (згадайте: учасниками тім-білдингу були люди, що займаються дослідженнями ринку - здебільшого замкнуті, відлюдні, але надзвичайно розумні) перетворилася у відмінно вибудувану міцну мережу контактів, які співробітники «відвезли» із собою в регіони й почали активно використовувати на практиці надалі.
Майже шахи
Ще один метод управління соціальними мережами - вплив на ключові фігури: людей, які виступають сполучними ланками для декількох підмереж або мають високий особистий авторитет у своїй неформальній групі. Консультуючи одну компанію, ми провели експеримент: побудувавши карти соціальних мереж і виявивши ключові фігури кожної - п'ять чоловік - ми провели для них тренінг, на якому розповіли про нашу методологію, про їхню роль в організації й про те, яку користь вони можуть принести компанії. Потім ми попросили кожного з них установити контакт із двома найбільш віддаленими «ланками» соціальних ланцюжків, центрами яких вони були. За рахунок цієї простої операції нам удалося підвищити інтенсивність контактів корпоративної соціальної мережі на 22%!
З іншого боку, неправильний підхід до ключових фігур соціальних мереж може згубно відбитися на діяльності цілих відділів. Проводячи «соціальний аудит» в одній великій фінансовій компанії, ми виявили, що неформальним лідером і ключовою фігурою однієї із груп була жінка, що займає невисоку позицію - завдяки своїй комунікабельності й налагодженим контактам з іншими відділами вона могла допомогти колегам у рішенні практично будь-якої проблеми. Завдяки їй співробітники одержували доступ до потрібної інформації значно швидше, ніж якби намагалися шукати її самостійно. Цю жінку потрібно було активно заохочувати за вміння зв'язувати фахівців між собою. Коли ми ознайомили зі своїми висновками директора по HR, вона схопилася за голову: виявилося, що компанія не оцінила талантів співробітниці - неформального лідера, і жінка подала заяву про звільнення. На щастя, її звільненню удалося запобігти, а HR-відділ отримав із цієї історії гарний урок.
І наприкінці
Хірург, що робить операцію, покладається на професійну освіту, багаторічний досвід, сучасні технології й численні системи, що фіксують стан пацієнта в режимі реального часу. Лягли б ви на операційний стіл, якби довідалися, що хірург збирається відпиляти вам ногу електропилкою без наркозу тільки тому, що цей «спосіб лікування» йому підказує інтуїція? Чомусь, коли справа доходить до управління комунікаціями, багато керівників, не роздумуючи, поводяться як хірург із електропилкою, а потім дивуються, чому їхні співробітники не роблять те, що від них потрібно. «Ми почали впритул працювати із соціальними мережами близько десяти років тому, - ділиться досвідом Гільермо Веласкес, старший консультант групи оптимізації ефективності персоналу з Halliburton. - За цей час ми домоглися вражаючих успіхів. Розумієте, це кумулятивний ефект - чим більше корпорація використовує соціальні мережі, тим вище віддача. Людей навіть не треба змушувати брати участь у проекті. Якщо ви щось знаєте краще, ніж інші, вам же буде приємно, якщо до вас звернеться за порадою колега із Бразилії, якому про вас розповів колега з Еміратів? Визнання колег виступає найкращою нагородою для «експертів», а нагорода для тих, хто звертається по допомогу - якнайшвидше вирішення їхніх проблем. Коли контакти зміцнюються, стають більш особистими, люди починають обмінюватися досвідом усе активніше, втягуючи в сферу своїх контактів і інших співробітників. Тільки почавши використовувати соціальні мережі, ми по-справжньому зрозуміли, що таке управління знаннями. Ми навчилися впливати на кожного співробітника не прямо, а через членів його мережі - і це виявилося набагато ефективніше, ніж застарілі методи батога й пряника».
Примітка:
Роб Крос (Rob Cross) -співробітник Вищої школи економіки ім. Макінтайра (McIntire School of Commerce) при університеті Віргінії
Експерт з організаційного соціо-аналізу. Науковий керівник групи з дослідження соціальних мереж. У співавторстві з Э. Паркером написав книгу «Прихована сила соціальних мереж: як насправді виконується робота в компанії» (The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations, Harvard Business School Press, 2004).
Тім Ласетер (Tim Laseter) - экс-віцепрезидент Booz Allen Hamilton по управлінні ланцюжками поставок
Зараз Тім Ласетер викладає в бізнес-школі Дарден при університеті Віргінії. Разом з Р.Кербером написав книгу «Розвиток продуктів: стратегічний підхід» (Strategic Product Development, 2006).