Актуальные проблемы управления в ТО.

Разрешение конфликта

В другом случае, при обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам, к восстанов. сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения. Два возможных способа разрешения конфликта: 1) трансформация объект. факторов, породивших конфликт; 2) преобраз. субъект., психолог. стороны, идеальных образов конфлик. ситуации, сформир-ся у сторон. Однако эффект-ть применения этих методов м. б. разной. Их использование м. привести или к полному, или же лишь к частичному разрешению конфликта.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликт. поведение сторон, но еще не преобразуется внутр. (когнитивная), интеллект. и эмоцион. сфера, породившая конфликт. поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенч. уровне, когда, н-р, применяются администр. санкции к обеим сторонам конфликта, а объект. причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобр-ся оба компонента конфлик. ситуации - и на внешнем, и на внутр. уровнях. Такой полный результат достигается, н-р, при удовлетв. всех справедл. требований конфликт. стороны или обеих сторон путем изыскания доп. ресурсов.

Не всегда конфликт проходит все указанные стадии: латентную, открытую и разрешит. Так, объективно сложивш. конфлик. ситуация м.б. не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникн. его объект. причин они тотчас же устраняются.

Типология конфликта. В зав-ти от сторон конфликты делятся:

* на внутриличностные,

* межличностные,

* между личностью и группой,

* межгрупповые,

* международные.

В аспекте потребностей, блокиров. кот. послужило предпосылкой конфликта, они могут делиться на:

* материальные,

* статусно - ролевые,

* духовные.

По направленности конфликты: * горизонтальные, возник. между деловыми партнерами, коллегами по работе;

* вертикальные -- между подчиненными и начальством.

*Смешанными - конфликты в кот. представлены и коллеги, и руководители разных уровней.

По временным параметрам конфликты подразделяются на:

* кратковременные,

* быстротечные,

* длительные, продолжающиеся иногда годами и десятилетиями -государственные, национальные и религиозные конфликты.

И по критерию результ-ти конфликты делятся на два типа:

* конструктивные, норм., позитив., при кот. группы, где они происходят, сохраняют свою целостность, а отношения между членами группы - характер сотрудничества, кооперации;

* деструктивные, патологич., негативные, когда взаимоотн. между людьми приобретают нецивилиз. формы, характер противостояний, борьбы, ведущей даже к разрушению и распаду организации.

Поэтому важн. задача руководителя любого уровня - решение проблем регулир. конфликтов, недопущ. их перерастания из конструкт. в деструкт. форму, предотвращение разрастания, генерализации конфликта.

Конфликт - есть качество взаимод. между людьми (или элементами внутр. стр-ры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей. В данном определении отражены необх. свойства всякого конфликта

Основой всех конфликтов - противоречия, возник. м/ж людьми или внутри структуры самой личности. Именно противоречия и вызывают противоборство м/ж сторонами конфликта. При этом объект., не зависящие от сознания людей противоречия, коренящиеся в существ. различиях соц.-эконом. условий их жизни, играют ключевую роль в возникн. конфликтов в обществе. Соц.-эконом. положение индивида в обществе во многом определяет не только линию его поведения и действия, но и само его сознание, интересы и цели.

 

 

Актуальные проблемы управления в ТО.

Успех в управлении ТО обеспеч. единством действий всех ДЛ, органов и организ. тамож. системы, участв. в управлении, а так же взаимоотн. руководителя и подчиненных в конкретном ТО. На взаимодействие руковод. состава и подчиненных оказывает влияние сама личность руков-ля, исп. принципы, метода управления, стили руководства и организац. структура, в рамках кот. и происходит взаимод. К звеньям управления в системе ТО относятся: ФТС России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, тамож. посты и отдел. специалисты, выполн. соответств. професс. / управлен. функции. Эти звенья управл. нах-ся на соотв. уровнях иерархии управления.

УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ – совок-ть звеньев управления, заним. Опред. ступень в системе управления организацией. Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней:ФТС России, РТУ, таможни, таможенные посты. При этом чаще всего м. рассматр. след. каналы управленч. взаимоотн.: 1) ФТС России - РТУ; 2) РТУ - таможня; 3) нач. таможни - отделы таможни; 4) отдел таможни - отдел таможни; 5) таможня – тамож. пост; 6) тамож. пост – тамож. пост; 7) таможня - таможня; 8) ФТС России - таможня. В центре таких взаимоотношений - таможня с ее начальником, отделами и тамож. постами. Это не случайно, ибо здесь решаются осн. вопросы тамож. деятельности.

В рамках структуры управления протекает управленч. процесс, между участниками кот. распред. задачи и функции управления, а след-но - права и ответств. за их выполнение. Между звеньями и уровнями управления в ТО складываются след. виды взаимоотн.: а) Вертик. управленч. отношения (ФТС- РТУ; РТУ - таможня; нач. таможни - отделы таможни; таможня – тамож. пост; ФТС - таможня);б) Горизонтальные (РТУ - РТУ; отдел таможни - отдел таможни; тамож. пост – тамож. пост; таможня - таможня); в) Диагональные (пост - взаи­мод. таможня отправл. или назначения; таможня – взаимодейств. РТУ другого региона; отдел ФТС - взаимодействующее Управление ФТС РФ).

Если в организации (службе, системе органов и т. п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организ. структура управления в ней наз. линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функцион., то организ. структура управления в такой организации наз. линейно-функциональной или просто функцион.

К недостаткам линейного построения организ. стр-ры управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособл. к дальн. росту организации; тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов, в решении кот. задействованы несколько подразд. (по горизонтали); повыш. зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.

Недостатками линейно-штабной структуры управл. явл.: недостаточно четкая ответств. штаба; появление тенденций к чрезмерной централизации.

К общим недостаткам функцион. организац. структуры: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмер. централизации и двойному подчинению сотрудников.

Недостатками программно-целевой системы управления: необход. постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и функцион. предназн. подразделений; затруднения с установл. четкой ответств-ти за работу по заданию подразд. и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негатив. явлений, связ. с двойным подчинением); возможные нарушения установ. правил работы, принятых в линейных и функцион. подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необх. для эффект. работы в составе операт. групп; возможность возникн. конфликтов между руководит. линейных и функцион. подразд. и руковод. операт. групп. Смешанные организ. структуры управления не лишены полож. сторон и недостатков всех названных выше структур.

Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть след. факторы:

1. Передача полномочий. Нач. таможни отвечает за деятельность всего ТО. Однако он вынужден передавать часть функций зам. нач. таможни, нач. отделов таможни и нач. тамож. постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам тамож. дела, кот. отвечают перед ними за выполнение этих задач;

2. Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставл. задачи, тем более согласов. д. б. их усилия. Здесь и передача инфы с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;

3. Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника ТО д. б. строго определен. Компетент-ТЬ. руководителя проявляется в том, как он м. организ. работу своего подразд. или ТО в целом. Руководитель д. б. уверен в компетент­ности своих сотрудников;

4. Централизация. Чем больше функций и непосредс. подчин. специалистов находятся "в руках" начальника ТО, тем больше степень централизации его управлен. дея-ти. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления д. определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотр. формальными (офиц.) существуют неформ. (неофиц.) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где офиц. структура - только "часть айсберга", кот. видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотн. сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и явл. неофиц. структурой организации. Поэтому руководители любого уровня д. уметь "строить" двойную структуру своей организации: матер. (организац. структуры управления) и психолог. (превра­щение различных звеньев организац. структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреж. и регулир. конфликт. состояний и т. п.).

Руководство - процесс влияния на подчин., явл. способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить - значит быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполн. задач, стоящих перед организацией. Для быстрого и эффект. достижения цели руков-ль д. координир. работу и мотивир. персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно исп. тот вид воздействия, кот. соответ. конкр. обстоятел., применим к конкр. сотруднику.

Следует так же выделить ряд типичных управл. ошибок руководителя ТО, а так же обозначить варианты и способы их устранения: А) Перенос решения на завтра (или вообще на неопред. срок или откладывание). В основе этой ошибки м. лежать след. проблемы или обстоятельства: 1. Надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой. 2. У руководителя нет ясного и четкого представ. о том, чего он на самом деле хочет добиться. Для устранения ошибки рекомендуется несколько способов, в зав-ти от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит от того, что у руководителя нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, рекомендует выполнить след. действия:

1. Письменная формулировка ближайших задач.

2. Обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками.

3. Установление жестких сроков решения проблемы.

4. Разделение задачи на части и их поэтапное решение.

Б) Выполнение работы наполовину. С т. з. организации собств. Дея-ти и в целях сохранения собств. нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончат. решением только неск. проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Необходимо заниматься только теми делами, которые можно решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

В) Стремление все сделать сразу. Переходить к решению новой задачи м. только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффект. функционир. системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

- Стремление все сделать самому. Руков-ль, работающий эффективно, заним. решением только тех задач, кот. никто кроме него решить не может.

- Убеждение, что руководитель знает все лучше всех. Нельзя быть компетентным во всём. Каждый должен заниматься своим делом.

- Неумение разграничить полномочия. Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разгран. задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должн. обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переноса ответств-ти за невыпол. работы на чужие плечи и неоправд. дублирования управлен. действий. Для избегания этих неприятностей необходимо четко определить круг обязанностей и ответст-ти каждого работника, создать ясные и недвусмысл. должн. инструкции, иметь четкое понятие об организац. структуре ТО.

Т. о., во многом управление в системе ТО зависит от руков-ля, его личных качеств, стиля управления и методов воздействия. Чисто человеч. качества так же имеют огромное значение, т. к. они помогают наладить контакт с подчин. и укрепить свой авторитет, что бесспорно помогает повысить эффект. управления.