Декомпозиция целей по принципу SMART
Цели генерального директора = цели компании
Цели руководителей отделов = целям отделов
Проверка целей на принцип SMART:
S- Specific- специфицные для организации/ подразделения/ сотрудника
M- Measurable - измеримые
A- Achievable – достижимые, реалистичные
R- Result-oriented- ориентированные на результат, не на усилия
T- Tim-bosed – должны быть установлены сроки выполнения целей
Преимущества внедрения системы управления по целям:
1. Позволяет максимально полно и гибко использовать трудовые ресурсы компании.
2. Позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на данный период.
3. Позволяет научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненных и систематично контролировать их достижение.
4. Позволяет иметь объективную основу для системы премирования.
5. Премиальная система компании становится абсолютно понятной для сотрудников и руководства.
6. Премиальная система становится динамичной, гибкой, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы при изменении бизнес целей, без изменения механизма премирования.
Формирование целей деятельности участника программы проводится в карте целей работника (таблицы 45-47).
В зависимости от стратегии компании различают разные KPI (см. банк KPI - http://www.kpilib.ru). Например:
1. Финансовые цели, показатели
2. Клиентские показатели
- удовлетворенность внутреннего клиента
- удовлетворенность внешнего клиента
- CSI –индекс удовлетворенности клиента (таблица 43)
3. Ключевые функции (в соответствии с описанием должности)
4. Проектные (работа в проектах)
- Выполнение в срок
- Качество выполняемого проекта (отсутствие претензий, утвержденный документ)
Таблица 43. Расчет CSI – индекс удовлетворенности клиента
( должность - директор по персоналу)
| Критерии | Вес | Оценка | Результат (вес×оценку) |
| Профессионализм | 0,4 | ||
| Своевременность предоставления услуг | 0,25 | 0,5 | |
| Эмпатия | 0,25 | ||
| Конфиденциальность | 0,1 | 0,4 | |
| Итоги: | 1,0 | 3,9 |
Оценка результатов деятельности участника программы и расчет суммы вознаграждения за достижение поставленных целей может осуществляться различными методами:
1 способ. Весь персонал организации разделяется на группы:
А– топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений
В– руководители и профессионалы, которые создают основной бизнес-результат
С– руководители поддерживающих, оказывающих услуги подразделений
Д – сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании
Можно разбить из каких- то своих соображений в зависимости от специфики компании.
Устанавливаются сроки достижения целей, например:
Для А – 1 год, полгода
В – ежемесячно
С – 1 раз в квартал
Разрабатывается матрица премирования – таблица 44.
Таблица 44. Матрица премирования для всех категорий должностей
| Категории премиро-вания | Значение показателя результативности,% | ||||||
| Более 100 | |||||||
| А | |||||||
| В | |||||||
| С | |||||||
Результат достижения целей в таблице 45-47 определяется следующим образом:
- если показатель необходимо увеличивать, то:
Результат = Факт/план × вес
Например, по таблице 45 результат достижения цели «Выполнение плана выпуска продукции» = 5000/5000 × 40 = 40 %
- если показатель должен снижаться, то:
Результат = План/Факт × вес
Например, по таблице 45 результат выполнения цели «Выполнение норматива по браку» = 10/8×20 = 25
Таблица 45. Матрица целей начальника цеха (1 способ оценки достижения целей)
| 3-5 основных целей | KPI | Вес % | План | Факт | Результат % |
| Выполнение плана выпуска продукции | Объем производства, тыс. руб. | ||||
| Выполнение плана по ассортименту | Доли позиции ассортимента, % | ||||
| Выполнение норматива по браку | Брак, % от выпуска | ||||
| Сохранение уровня затрат | Матер-технич. затраты, тыс. руб. | 11,2 | |||
| Результативность 106,2 |
Премия за достижение целей начальника цеха (категория А) по матрице премирования (таблица 44) равна 110 % к окладу.
Таблица 46. Матрица целей генерального директора
| 3-5 основных целей | KPI | Вес, % | План | Факт | Результат |
| Увеличение доли рынка | Доля рынка,% | 4,5 | |||
| Увеличение объема продаж | Выручка от реализации, руб. | ||||
| Рост валовой прибыли | Валовая прибыль руб. | ||||
| Результативность 93 |
Таблица 47. Матрица целей руководителя отдела продаж
| 3-5 основных целей | KPI | Вес, % | План | Факт | Результат |
| Увеличить долю рынка | Кол-во новых клиентов | ||||
| Увеличение объема продаж | Выручка от реализации | ||||
| Рост маржинальной прибыли | Маржинальная прибыль | ||||
| Результативность 96 |
2 способ оценки достижения целей.
Устанавливаются уровни достижения целей:
1 - недопустимый - 0% к окладу
2 - низкий -10 % к окладу
3- плановый -30 % к окладу
4- уровень победы (лидерства) – 50 %
Таблица 45. Матрица целей начальника цеха (2 способ оценки достижения целей)
| 3-5 основных целей | KPI | Вес % | План | Факт | Результат (уровень) |
| Выполнение плана выпуска продукции | Объем производства, тыс. руб. | ||||
| Выполнение плана по ассортименту | Доли позиции ассортимента, % | ||||
| Выполнение норматива по браку | Брак, % от выпуска | ||||
| Сохранение уровня затрат | Матер-технич. затраты, тыс. руб. |
Премия начальника цеха (оклад 60 тыс. д.е.) равна:
- за достижение цели «Выполнение плана выпуска продукции»- 0,3 × 60000 × 0,4 = 7200 д.е.
- за достижение цели «Выполнения плана по ассортименту» –
0,3 × 60000 × 0,3 = 5400 д.е.
- за достижение цели «Выполнение норматива по браку»-
0,5 × 60000 × 0,2 = 6000 д.е.
- за достижение цели «Сохранение уровня затрат»-
0,5 × 60000 × 0,1 = 3000 д.е
Итого: 21600 д.е.
Задание 4.3.1. Делова игра «Разработка «Карты целей» и расчет суммы вознаграждения за достижение поставленных целей
Цель- приобретение практических навыков разработки программы «Управления по целям».