Особенности общего управления сервисным предприятием

Процесс управления сервисного предприятия имеет множе­ство общих характеристик с управлением любой организации, дей­ствующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (обшее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.

Прежде всего рассмотрим особенности управленческих процес­сов, которые имеют место на сервисном предприятии (организа­ции). Важнейшими функциями управления являются следующие:

♦ формирование целей и задач производственной деятельности;

♦ планирование продвижения к целям и разрешение задач;

♦ принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;

♦ реализация решений - выработка приказов, мотивация пер­сонала, его инструктаж и организация, распределение обязаннос­тей, регулирование процессов выполнения приказов;

♦ контролирование выполнения намеченных планов, отдавае­мых приказов и т.п.

Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его спе­цифику на фоне управления в промышленном или сельскохозяй­ственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сер­виса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализа­цию многообразных запросов и потребностей больших групп лю­дей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производи­телем услуг в процессы рыночного обмена.

Но отношения между производителями и потребителями ус­луг не сводятся полностью к рыночному обмену - между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщен­ные социальными, культурными, психологическими компонен­тами. Другими словами, производственно-технологические про­цессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях не определяющи­ми в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Под углом зрения сервисной специфики рассмотрим процессы управления на предприятиях сферы услуг. Начнем с анализа обще­го менеджмента, который связан с выработкой целостной поли­тики развития предприятия и тесно переплетается со стратегическим управлением. При этом многое в характере общего управле­ния зависит от масштабов деятельности предприятия, численнос­ти его персонала, от организационно-правовой формы.

В крупной акционерной компании, действующей в сервисной отрасли, с числом акционеров более 50 высшее руководство пред­ставлено советом директоров, комитетами и правлением. Совет директоров разрабатывает общую политику, правление осущест­вляет ее реализацию, а генеральный менеджер (главный админис­тратор, директор, управляющий и др.) держит в своих руках все нити функционирования фирмы (предприятия) или системы, со­стоящей из головного предприятия и его филиалов.

На среднем предприятии сферы сервиса высшее звено управ­ления представлено гораздо меньшими административными сила­ми. В этом случае речь может идти о 3-7 лицах, принадлежащих к администрации, принимающих важнейшие для предприятия ре­шения и следящих за их реализацией. Так, группу администрации обычно составляют высшее должностное лицо (директор или уп­равляющий), один или несколько его заместителей и главные ме­неджеры, возглавляющие важнейшие подразделения предприятия (заведующий производством или руководитель процессом обслу­живания, инспектор по кадрам).

На малом предприятии все функции управления, как прави­ло, сосредоточены у одного лица.

Рассмотрим функции и задачи, которые входят в круг обязан­ностей высшего звена менеджмента сервисного предприятия. Важ­нейшими его функциями выступают:

♦ выработка целей, стратегии развития и планирования дея­тельности предприятия;

♦ оценка рыночного потенциала предприятия и определение критериев эффективности его деятельности в целом;

♦ осуществление общих административно-распорядительных и организационно-регулирующих действий;

♦ коммуникативно-координирующая функция внутри коллек­тива и коллектива с внешней средой;

♦ контролирующая функция применительно к основным на­правлениям деятельности и к персоналу;

♦ функции обеспечения общей безопасности работы предпри­ятия и безопасности услуг;

♦ выработка обшей стратегии обслуживания потребителей и создание позитивного имиджа предприятия в общественном мне­нии;

♦ развитие связей компании с хозяйственно-социальной сре­дой (партнерами, профессиональной средой, общественностью, властями);

♦ сбор, анализ и использование деловой информации, приоб­ретающей в современных условиях принципиально важное значе­ние, связанное с требованиями динамизации бизнеса в информа­ционном обществе.

Указанные функции распадаются на множество частных ли­ний деятельности, поэтому реально представители высшего звена менеджмента осуществляют гораздо большее число функций. Это особенно наглядно видно на примере разработки стратегии и це­лей развития сервисного предприятия.

Под целью понимается желаемое состояние предприятия в бли­жайшем будущем и дальней перспективе. Именно цель определяет направление движения производственных процессов: что, сколько, где и как будет производить компания, фирма. Цели бывают главны­ми или второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.

Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного пред­приятия является выживание и развитие, сохранение рыночного потенциала и конкурентоспособности. А целью, которая конкре­тизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент со­здает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной су­ществования фирмы, а результатом ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, отно­сятся такие, как:

♦ обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;

♦ разработка новых направлений развития, новых видов дея­тельности фирмы;

♦ обеспечение экономической устойчивости положения фир­мы и всесторонней безопасности ее работы.

К специфическим и конкретным целям можно отнести следу­ющие:

♦ определение рентабельности по каждому отдельному под­разделению, выступающему центром прибыли;

♦ цели по основным видам хозяйственной деятельности;

♦ цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.

Одна из важнейших задач высшего менеджмента - определе­ние целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к уме­нию ставить и достигать поставленные цели.

Цели выступают основой выработки стратегии предприятия (фирмы). Стратегия сервисного предприятия - это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочис­ленных альтернатив и направить производственные процессы об­служивания по избранному пути.

При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выби­рают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для своей фирмы альтернативные фор­мы деятельности.

Выработка стратегии связана с решением следующих задач:

♦ разработка стратегических целей;

♦ оценка альтернативных путей деятельности и выбор наибо­лее реалистичных и перспективных из них;

♦ оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;

♦ анализ важнейших тенденций в области маркетинговой дея­тельности;

♦ оценка деятельности предприятия на основе различных кри­териев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурс­ных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);

♦ подготовка детальных оперативных планов, программ, бюд­жетов.

Предприятие определяет свои ключевые позиции на перспек­тиву в зависимости от приоритетности целей. При этом возможны различные виды стратегий: продуктивно-рыночная, стратегия мар­кетинга, конкурентная стратегия, инновационная, инвестицион­ная стратегия, стратегия с опорой на человеческие ресурсы. Дан­ные виды стратегии могут пересекаться друг с другом. Как прави­ло, меняется их очередность и приоритетность в зависимости от конъюнктуры и внутренних возможностей фирмы.

В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены механизмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности конкретного предприятия. Российский бизнес сферы услуг приступил к решению этих задач в рыночных условиях срав­нительно недавно. Это обстоятельство осложняется глубоким кри­зисом экономики, затрудняющим выработку стратегического уп­равления и планирования на любом предприятии. Кроме того, как указано выше, ослабление государственно-правовых рычагов ре­гулирования хозяйственной практики, а также проникновение криминала в сервисное предпринимательство закрепили в сфере услуг тактику выживания одного дня. Нередко на сервисных пред­приятиях торжествуют принципы: прибыль любой ценой, а там видно будет; быстрые сделки - быстрые деньги и др. Эта психоло­гия и поведение мешают преодолеть общий кризис, наносят ог­ромный ущерб становлению цивилизованного предприниматель­ства в сфере сервиса, в экономике страны в целом.

Особенно распространено убеждение в ненужности стратеги­ческого менеджмента и основ планирования производства среди руководителей малых предприятий сервиса. Долгосрочные планы порой расцениваются ими как что-то нереальное или ненужное. В этом, помимо слабой готовности работать в рыночных условиях, сказывается своеобразная реакция на засилье бюрократического планирования советского периода. Во всех этих случаях недооцен­ка работниками стратегического менеджмента и планирования усугубляется недостатком профессиональных знаний по управле­нию предприятием, недостаточным информационным обеспече­нием, ориентацией на сиюминутный спрос потребителей или быстротечную моду, опорой в основном на собственный опыт и интуицию, а не на планирование и долгосрочный расчет.

Конечно, долгосрочные программы развития разрабатываются и реализуются на небольшом предприятии иначе, нежели на сред­нем и крупном. Вся организация и технологии обслуживания на малом сервисном предприятии в большей степени ориентированы на повседневный спрос, в то время как изучение и прогноз долго­срочных тенденций считаются излишними; работники предприя­тия чаще всего удовлетворяют маломасштабный индивидуализи­рованный спрос в пределах пространственного и предметно-узко­го сегмента рынка и т.п.

Но какую бы сторону деятельности малого предприятия мы ни взяли: оперативное планирование производства, обеспечение ре­сурсами, маркетинг, - все они в той или иной степени нуждают­ся в масштабном, рационализированном и скоординированном подходе к работе предприятия. При этом следует учесть, что авторы даже наиболее продуманных целей и планов не могут предугадать все, что наступит в будущем. Поэтому менеджер, реализуя тот или иной план, никогда не может быть избавлен от неуверенности в его результатах - они зачастую не совпадают с запланированными. Од­нако эту ситуацию следует расценивать как нормальную. Главное со­стоит в том, что стратегические планы позволяют минимизировать неопределенность в сознании людей, принимающих решения, по­вышают надежность выбранных альтернатив развития предприятия.

По мере нормализации хозяйственных процессов тактика ухо­да от стратегического управления и планирования деятельности крупных, средних и малых предприятий сервиса находит все меньше сторонников у отечественных менеджеров. Сегодня многие руко­водители убеждаются в том, что без этих инструментов общего менеджмента сервисных предприятий их эффективное развитие не может иметь место. Решение повседневных задач бизнеса начинает постепенно подчиняться более отдаленным перспективам. К на­стоящему времени многие российские предприниматели сферы сервиса не только овладели умением выживать в неустойчивой и мало прогнозируемой среде, но научились самоадаптироваться, формировать и расширять вокруг себя пространство нового поряд­ка. Это позволяет им уверенно планировать будущее свое развитие. Исследователи изучают подобное поведение бизнеса в кризисной среде в рамках теории «пульсирующего» менеджмента, учитываю­щего нелинейное развитие экономической конъюнктуры и обще­ственно-политической ситуации*.

Представители высших звеньев менеджмента сервисного пред­приятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них постоянного взаимодействия с подчинен­ными, потребителями, представителями бизнеса, властных струк­тур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней ин­формации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представи­тель высшего управленческого звена обязан вникать в любую ме­лочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке пла-

* См. об этом: Егоров А. Ю., Никулин Л. Ф. «Пульсирующий» менеджмент. М.; Екатеринбург, 1998.

нов и программ, позволяющих усовершенствование текущего уп­равления на предприятии, осуществляли контроль за организаци­онной структурой и процессом обслуживания.

Для руководства любой компании, фирмой сервиса предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприя­тия и бизнеса в целом. При этом речь идет о многостороннем под­ходе к безопасности, прежде всего таких сторон функционирова­ния предприятия, как производственный процесс, обслуживание потребителей, работа персонала, предпринимательская активность. Данная задача приобретает особую актуальность в связи с нема­лым уровнем криминогенности отечественного бизнеса, слабой правовой и культурной основой взаимодействий предпринимате­лей между собой. Таким образом, обеспечение безопасности наце­ливается не только против криминальных элементов, но и недо­бросовестных сотрудников, конкурентов.

Особенно остро проблема обеспечения безопасности стоит в тех сегментах и учреждениях сервиса, где сосредоточиваются огромные материально-технические, финансовые ресурсы, а также информа­ция о них: учреждения банковско-биржевого обслуживания, круп­ные торговые центры и складские помещения, музеи и др.

Опыт российских сервисных предприятий позволил вырабо­тать те принципы, которые необходимо учитывать руководству фирмы в ходе создания эффективной системы безопасности свое­го бизнеса:

♦ комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы - охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;

♦ упреждающий характер мер обеспечения безопасности;

♦ непрерывность действия системы безопасности - она долж­на действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;

♦ активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;

♦ законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;

♦ экономическая целесообразность и сопоставимость с возмож­ным ущербом;

♦ специализация всех мер и средств защиты;

♦ координация действий работников в этом направлении, чет­кое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб*.

* См.: Крестин Н. С. Безопасность коммерческой деятельности // Менедж­мент в коммерческой деятельности. М.; Калуга, 2001.

 

Особая забота представителей высшего звена управления сер­висного предприятия - сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудни­ков. Эффективные методы мотивации работников не могут реали-зовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.

Анализ низовых звеньев управления и ряда других направле­ний менеджмента на сервисном предприятии осуществляется на материале нижеследующих разделов пособия.