PEST-япяліз тенденцій, що мають велике значення для стратегії організації

Складання зазначених переліків, моніторинг відповідної інфор­мації, системний аналіз усіх факторів і тенденцій, розробка на основі аналізу проектів адекватних стратегічних рішень і перетворення цих рішень у конкретні позиції «живої стратегії організації» - усе це міститься у певній системі професійної діяльності. Одне з її найме­нувань - підсистема стратегічного аналізу дальнього зовнішнього середовища організації.

У різних організаціях можливі різні варіанти побудови зазначеної підсистеми. Кращий варіант, коли моніторинг і первинний аналіз конк­ретних позицій правильно розподілені між відповідними спеціалізо­ваними службами організації. Це означає, що фінансові позиції

зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові -відділ маркетингу, технологічні новинки - технологи і т.д.

Але при цьому загальне зведення усіх позицій стратегічного аналізу дальнього зовнішнього середовища повинен здіснювати певний спеціалізований підрозділ, наприклад, відділ стратегічного розвитку організації.

Тому перший крок щодо побудови системи стратегічного аналізу зовнішнього середовища в організації може полягати у створенні підсистеми регулярного моніторингу джерел, що являють інтерес для організації.

Важливим компонентом системи факторів макросередовища суб'єкта господарювання є ЗМІ та їх вплив на громадську думку, отже на престиж підприємства, визначення пріоритетів населення у споживанні, суспільне сприйняття пропозиції туристичних продуктів. Ризики дифамації, дезінформації, недобросовісної реклами конку­рентів, навіть якщо у підприємства недостатньо фінансових коштів на дорогу рекламу, спостереження за тенденціями, що ініціюються через ЗМІ, можуть стати підставою для попереджувальних застережень щодо зменшення ризиків.

Аналізування факторів зовнішнього середовища у взаємозв'язку з його галузевими ризиками зазвичай здійснюється на основі базових положень фундаментального дослідження М. Портера [240] про потенціал стійкої конкурентоспроможності підприємства на основі визначення впливу п'яти конкурентних сил у середині певної галузі. У різних галузях цей потенціал різний, але базовий формат ризико­ваності скрізь однаковий.

У складі економічних факторів традиційно виділяють ринкові фактори, пов'язані з негативними для певного підприємства тенден­ціями розвитку окремих ринків, з якими воно взаємодіє у процесі своєї діяльності.

Зовнішнім проявом негативних змін кон'юнктури ринків є зростання цін, зниження пропозиції і погіршення умов доступу до окремих видів туристичних ресурсів. Зростання цін на ресурси, як правило, обумовлюється індивідуальним або сукупним впливом таких факторів, як збільшення попиту, зниження пропозиції, посилення важелів державного регулювання.

До втрати конкурентоспроможної позиції підприємства призво­дить погіршення кон'юнктури ринку, на якому підприємство є про­давцем свого продукту. Основні чинники цього процесу - це: зниження попиту на туристичні продукти чи погіршення їх асорти­менту; зниження цін і збільшення обсягів товарної пропозиції,

а також поява продуктів-замшників із кращими споживними власти­вості (у туризмі - це досить складний, але можливий процес); зростання конкурентної боротьби на відповідному регіональному сегменті ринку.

Одним із завдань маркетингових служб будь-якого підпри­ємства є професійне та постійне сканування зовнішнього середовища, забезпечення органів управління системи своєчасною інформацією для прийняття відповідних рішень. Виявлення складу та потужності учасників конкуренції, структура виробничих потужностей, меха­нізми взаємодії, технологічний прогрес у суміжних сферах, економічні тренди та законодавчі зміни можуть стати серйозними загрозами, тому їх потрібно постійно контролювати. Крім того, необхідно намагатися знижувати для себе вихідні бар'єри^зі своїх ринкових ніш, щоб мати здатність легко і без значних втрат вийти з визначеного ринку. Вчасно залишити ринок - це теж велике мистецтво та важке завдання стратегічного менеджменту.

Сучасні туристичні підприємства стикаються з вітчизняною і міжнародною конкуренцією, що швидко посилюється, швидким технологічним прогресом, зростаючими витратами та надзвичайно мінливими потребами споживачів. Усе це - серйозні підсилювачі ризику втрати конкурентної позиції організації. Зростаюча потреба в управлінні ризиками змушує генеральних і фінансових керівників підприємств більш уважно, глибоко і точно розглядати питання щодо схильності їх підприємств до ризику. Нині недостатньо просто оцінювати ризиковий спектр у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства. Як і категорія конкурентоспроможності ризик є динамічним і залежить від багатьох факторів. Він змінюється не тільки по характеристиках конкретних ризиків, але і стосовно їх складу в міру руху підприємства по життєвих циклах, що є цілком закономірним. Відповідно повинні змінюватись співвідношення функцій і способів управління.

Якщо результативний вплив усіх факторів позитивно змінює динаміку стану підприємства, то воно прогресує у своєму розвитку, а якщо негативно, то відбувається рецесія. Інакше кажучи, фактори створюють визначений імпульс, у результаті якого стан підприємства резонує [253, с 41].

Важливою складовою зовнішнього середовища організації є не тільки врахування впливу його факторів на результати діяльності організації, але і виявлення можливості розвитку підприємства під впливом цих факторів. Першими на ці обставини звернули увагу іноземні фахівці, і при цьому порівняно недавно. Нам, як послідовникам

ринкових перетворень, слід ретельно вивчити їх погляди і набутий досвід для того, щоб уникнути помилок і виробити власну стратегію поведінки з урахуванням вітчизняної специфіки перехідного періоду та галузевих особливостей туристичної діяльності.

Зовнішнє середовище містить : також і такі фактори мікросередовища (ближнього оточення суб'єкта господарювання), як: партнерів по господарських зв'язках, постачальників, споживачів, конкурентів.

Партнери по господарських зв'язках - це підприємства, установи та організації, що співробітничають з туристичними підприємствами. До цієї групи входять дві підгрупи:

• партнери інфраструктури підприємств туристичної галузі -це підприємства, організації та установи, що забезпечують нормальну підприємницьку діяльність: банки та кредитні установи, комунальні служби, органи державного нагляду (санітарно-епідеміологічні, по­жежної та відомчої охорони), органи сертифікації, Міністерство внутрішніх справ України, Міністерство закордонних справ України, податкові, статистичні, відомчі, місцеві, страхові (йдеться про страхування майна та ризиків господарської діяльності, наприклад, страхування банківської застави туроператорів і турагентів), ліцензійні, працевлаштування та ін. Крім того, для туристичних операторів до цієї групи необхідно включити туристичні агентства -роздрібних продавців туристичного продукту;

• партнери-постачальники. Формування і організація турів передбачає здійснення операційної господарської діяльності: марке­тингові дослідження, визначення і залучення власного цільового сегмента споживачів, надання подорожуючим місця для тимчасового розміщення (житло), забезпечення харчуванням і транспортними засобами, інформаційним та іншим необхідним обслуговуванням. З цією метою туристичне підприємство залучає до співробітництва інші підприємства туристичної індустрії: засоби розміщення, заклади ресторанного господарства, транспортні організації, торговельні під­приємства, страхові підприємств (страхування майна та життя туриста), організації, діяльність яких відіграє суттєву роль. Тому співпраця з науковими, консалтинговими організаціями є складовою господарських зв'язків туристичних підприємств. До групи постачальників у традиційному розумінні (для сфери матеріального виробництва) належать підприємства й окремі фізичні особи, що забезпечують туристичні підприємства матеріальними ресурсами, необхідними для надання послуг. Перелік таких постачальників для туристичних підприємств невеликий. Це постачальники меблів і

офісної техніки, комп'ютерних програм і канцелярського приладдя. Лише за умови, що туристична організація не має власної матеріально-технічної бази розміщення і транспортування туристів, роль постачальників, які надають послуги з супроводу й інформаційно-екскурсійного обслуговування, закладів розваг та інших, значно зростає у господарській діяльності.

Характерним для туристичної галузі є те, що межа між поста­чальниками та партнерами по господарських операціях у контексті їх участі у формуванні туристичного продукту є досить умовною. Сьогодні фахівці з менеджменту в туризмі визнають, що кожній сфері економічної діяльності (незалежно від характеру: виробнича -невиробнича) притаманні виробничі (операційні) процеси. Турис­тичний оператор або туристичний агент на шляху просування і доведення туристичного продукту до безпосереднього споживача відіграє роль посередника, а готелі, ресторани, транспортні органі­зації тощо є для туристичного підприємства виробником, а відповідно і постачальником послуг та/або іншої продукції.

Споживачами туристичних послуг є особи, які користуються послугами туристичних підприємств. Будь-яке підприємство зацікав­лене у співробітництві з майбутніми споживачами туристичних послуг. Особливе значення робота зі споживачами має для турагентства, в той час як туроператор більше уваги приділяє проведенню маркетингових досліджень попиту на туристичні послуги та туристичні продукти. Споживачі туристичних послуг можуть бути індивідуальними та груповими, користуватися комплексними турами або тільки окре­мими їх частинами й окремими послугами, формувати тур відповідно до своїх можливостей та інтересів.

До конкурентів туристичного підприємства належать юридичні або фізичні особи, які надають аналогічні послуги та продукти на туристичному ринку, на якому діє певне підприємство. З одного боку, дії конкурентів негативно впливають на діяльність туристичних підприємств, залучаючи частину його потенційних споживачів, з іншого, - стимулюють їх діяльність, сприяють удосконаленню процесу обслуговування, підвищенню якості послуг, пошуку та впровадженню нових форм обслуговування, освоєнню нових ринків.

Слід зауважити, що для сфери туризму макро- і мікросере-довище підприємства має свою специфіку порівняно з іншими сферами діяльності. Це пов'язано передусім зі специфікою туризму, його належністю до сфери послуг. Невиробничий характер діяльності туристичних підприємств обумовлює те, що головним для них стає забезпечення індивідуальних запитів споживача та індивідуальна

робота з ними. Відповідно найважливішими для підприємств туристичної індустрії є питання налагодження успішних контактів із потенційними споживачами, реклама туристичних послуг, закріп­лення у споживачів позитивного ставлення до пропонованих подо­рожей за допомогою послуг підприємства. Розвивається у зв'язку з цим теорія використання інструментарію персонального (інди­відуального) маркетингу.

Туристичне підприємство взаємодіє із зовнішнім середовищем за допомогою зовнішніх зв'язків, ступінь яких з окремими компо­нентами середовища різна. Так, з партнерами по господарських зв'язках туристичне підприємство взаємодіє через прямі та зворотні зв'язки, а своє зовнішнє середовище може тільки вивчати та вести облік динаміки його стану, звертаючи увагу на ті зміни, які можуть несприятливо впливати на діяльність підприємства. Тільки своєчасна реакція підприємства на зміни зовнішнього середовища дозволить забезпечити виконання поставлених цілей.

Всі фактори зовнішнього середовища впливають на рівень конкурентоспроможності конкретного підприємства через механізм врахування їх у процесі розробки стратегії діяльності та визначення конкурентних переваг туристичного підприємства на видовому або регіональному ринку.

Усі фактори взаємно доповнюють один одного, але іноді діють у протилежних напрямках. Кожний із них може мати вирішальний вплив на конкурентоспроможність підприємства, який може зміню­ватись залежно від інших факторів і часу.

Розглянуті фактори та сукупність відносин, що виникають між суб'єктами ринку в результаті їх дій, свідчать про необхідність постійних маркетингових досліджень підприємств, вивчення сильних і слабких сторін конкурентів, розробки власної стратегії конку­рентних переваг.

Питання оцінки конкурентоспроможності підприємства вивчали М. Портер, Г. Азоєв, А. Мазаракі, Н. Ушакова, Л. Лігоненко, І. Смолін, І. Іванов, А. Градов, Б. Карлофф, Р. Фатхутдінов; методичні аспекти дослідження конкурентних позицій туристичних підприємств частково висвітлено у працях А. Дуровича та А. Копанєва.

В умовах стандартизації нормативного забезпечення функцій обліку управлінської діяльності (запровадженні єдиних стандартів бухгалтерського обліку), уніфікації науково-методологічних підходів управління капіталом та окремими його складовими методика та інструментарій економічної оцінки конкурентоспроможності підпри­ємств на ринку набуває універсального характеру, а система показ-

ників оцінки конкурентоспроможності за критеріями економічної ефективності управління підприємством, розроблена і викладена вченими [178, 187], повною мірою може бути застосована до підприємств туристичної індустрії. Разом з тим група організаційно-управлінських внутрішніх факторів у туризмі має свою специфіку. Сукупність усіх факторів внутрішнього середовища туристичних підприємств наведена на рис. 3.12.

Конкурентоспро­можність обслуговування

Адаптивність

Функціонування

Підприємства

1. Платоспроможність

2. Ліквідність

3. Обсяг, структура та ефективність використання капіталу

• ⇐ Назад
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 202122
• 23
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• 29
• Далее ⇒