Сущность процесса построения карьеры

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

планирование карьеры с учетом ценностных ориентаций сотрудников (на примере ооо «рубин»)

Направление подготовки бакалавров: 38.03.03 Управление персоналом

Студент: Русакова Ирина Сергеевна _____________

подпись

Форма обучения: заочная Группа: УП-444

Руководитель ВКР: доцент Стялова И.К.

__________

подпись

Нормоконтролер: _________________ (Довгалева И.В.)

Дата:

Тверь, 2016

Содержание

Введение............................................................................................................. 3

1. Планирование карьеры в системе управления персоналом

1.1 Сущность процесса построения карьеры................................................... 5

1.2 Планирование карьеры как элемент кадровой политики.......................... 17

1.3 Роль ценностных ориентаций сотрудников при планировании карьеры 27

2. Прикладное социологическое исследование на тему «Особенности планирование карьеры сотрудников ООО "Рубин" г. Тверь»

2.1 Общая характеристика ООО «Рубин»....................................................... 33

2.2 Анализ особенностей планирования карьеры сотрудников ООО «Рубин» 41

2.3 Проект программы совершенствования планирования карьеры сотрудников ООО «Рубин» с учетом их ценностных ориентаций................................................. 52

Заключение........................................................................................................ 59

Список использованных источников................................................................ 62

Приложение А. Программа прикладного социологического исследования.. 70

Приложение Б. Бланк анкеты............................................................................ 83

введение

Одним из инструментов, которым пользуются в процессе управления персоналом, является метод управления карьерой. С точки зрения психологов и социологов, ориентация человека на формирование карьеры в настоящее время – социально одобряемое качество личности. Карьерная ориентация, при управлении карьерой со стороны организации, мотивирует работников на профессиональные достижения. Более того, современные западные компании считают карьеру источником успешности организации в целом. При грамотной политике управления человеческими ресурсами и четком определении профессиональных требований к работникам ориентированные на карьеру сотрудники, конечно, в состоянии привести компанию к достижению стратегических целей, сделать ее более успешной. Однако на современных отечественных предприятиях не используют эффективно инструмент управления карьерой своих сотрудников, так как недооценивают этот аспект работы с персоналом. Таким образом, планирование карьеры персонала является актуальной задачей на современном этапе.

Объект исследования – планирование карьеры персонала организации.

Предмет исследования – планирование карьеры персонала с учетом ценностных ориентаций сотрудников.

Целью дипломной работы является анализ планирования карьеры с учетом ценностных ориентаций сотрудников.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность процесса построения карьеры;

- охарактеризовать планирование карьеры как элемент кадровой политики;

- выявить роль ценностных ориентаций сотрудников при планировании карьеры;

- дать общую характеристику ООО «Рубин»;

- проанализировать особенности планирования карьеры сотрудников ООО «Рубин»;

- разработать проект программы совершенствования планирования карьеры сотрудников ООО «Рубин» с учетом их ценностных ориентаций.

При написании дипломной работы были использованы труды ученых и практиков управления персоналом.

Понятие карьеры всесторонне изучается Е.Н. Бавыкиной [9], Е.В. Пахомовой [49], А.Е. Смирновой [59], В.М. Анисимовым [6], Г. Вукович [15], П.К. Гончаровым [18], Е.В. Ксенофонтовой [36], Т. Кузьминой [37], Б.К. Лисиным [39], А.Н. Тереховой [63] и др.

Виды и этапы карьеры рассмотрены в работах Е.А. Смирновой [59], Ю.В. Астахова [8], Я.И. Клестова [32], Е. Арефьевой [7], К.С. Биктякова [11], А. Гоновой [17], А. Кибанова [29], Е.В. Мальковой [41], О.К. Минеевой [44] и др.

Понятие, цели и задачи планирования карьеры охарактеризованы Т.К. Киласхановой [31], А.К. Саакян и С.И. Файбушевич [54], М.А. Бисакаевой и Г.Х. Янгалышевой [12], И.В. Юрик [75], В.А. Шмориным [70], В.В. Хисматуллиной [68], В.А. Толочек [64], С.С. Ситевой [58], Л.В. Саубановой [55] и др.

Методы планирования карьеры описаны в работах Ю.Т. Габтрахмановой в соавторстве с Д.В. Лашко [16], И.А. Поленц [52], М.А. Юламановой [74], Е.М. Шульгина [71], И.Н. Федорова [67], Е.П. Тавокина [62], А.В. Абросимова [1], Е.Н. Агаповой [2], Е. Витчак [13], В.С. Дмитриевой [20] и др.

Роль ценностных ориентаций сотрудников при планировании карьеры выявлена в работах О.К. Миневой [44], С.С. Ситевой [58], А.Н. Тереховой [63], М.А. Бисакаевой [12], Н.А. Дубининой [21], Т.В. Зайцевой [23], А.В. Ковтунова [33], В. Коновалова [34], Г Погодиной [51], Е.Л. Рудневой [53] и др.

Планирование карьеры в системе управления персоналом

Сущность процесса построения карьеры

Рассмотрим понятие «карьера». Е.Н. Бавыкина подвергла контент-анализу 18 определений карьеры зарубежных и отечественных авторов, сформулированных в период с 1976 по 2010 г. Рассмотрим определения, проанализированные автором.

К слову «карьера» словарь русского языка С.И. Ожегова в издании 1984 г. дает толкование в двух значениях. Первое, снабженное пометкой устар., то есть устаревшее: «Род занятий, профессия». И второе – «Путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также достижение такого положения». В целом, как отмечает Е.Н. Бавыкина, данное понятие носит самый общий характер [9, с. 146].

В ранних работах Д. Холла (1976) карьера – это продвижение в организационной иерархии, представленное последовательностью выполняемых человеком работ в течение жизни.

Д. Сьюпер определяет карьеру как последовательность профессий, работ и позиций, достигаемых в занимаемых человеком в течение жизни.

Е.Н. Бавыкина считает, что зарубежные исследователи дают максимально расширенное толкование карьеры, определяя сё самым полным и всеобъемлющим смыслом [9, с. 146].

В России карьера рассматривается с точки зрения психологов, педагогов социологов, философов, экономистов. По мнению Е.Н. Бавыкиной, все эти направления можно разделить на три большие группы: психолого-педагогическое, философско-социологическое и организационно-экономическое [9, с. 147].

В рамках психолого-педагогического направления автор анализировала определения карьеры данные А.К. Марковой, Т.Д. Шерет, О.П. Терновской и др.

Так, А.К. Маркова различает широкое и узкое понятие карьеры, давая их краткие сравнительные характеристики. В первом случае карьера рассматривается как профессиональное продвижение, профессиональный рост, переход с одной ступени профессионализма на другие более высокие. Во втором случае под карьерой понимается должностные продвижения, где на первый план выступает достижение определённого социального статуса, занятие определённой должности [цит. по: 9, с. 147].

По мнению Т.Д. Шерет, карьера – это профессионально жизнен­ный путь человека, непосредственно реализуемый в соответствии с веду­щими мотивами жизнедеятельности, потенциально связанный с прохож­дением последовательности должностей, с образом жизни, реализующий призвание человека, предполагающий обогащение опытом и развитие субъекта и ведущий к достижениям и социальному призванию [цит. по: 9, с. 147].

Терновская О.П. карьеру рассматривает как результат активного процесса, отражающий представления субъекта о себе, собственном пути личностного развития и профессионального служения, сопровождающийся ощущением личностной реализованности, дающей возможность субъекту воспринимать свою жизнь как осмысленность повседневных поступков, профессиональных действий и их значений, позволяющих действовать последовательно и эффективно [цит. по: 9, с. 147].

Итак, Е.Н. Бавыкина делает вывод, что с точки зрения психолого-педагогического подхода в понимании карье­ры внимание уделяется личностным характеристикам индивида [9, с. 147].

В рамках философско-социологического направления автор анализировала определения, данные Д.А. Ткач, А.С. Мельник, Е.Б. Биликтуевой и др.

В исследованиях Д.А. Ткач под карьерой понимается социальное продвиже­ние переживаемое человеком в течение всей жизни [9, с. 147].

Мельник А.С. рассматривает карьеру не только как процесс, но и как результат этого процесса, а также показывает её многомерность, указывая на то, что карьера определяется социальным статусом индивида, профессиональными ролями, мотивацией и ориентацией на карьерное продвижение, перспективами и условиями карьеры [цит. по: 9, с. 147].

Биликтуева Е.Б., исследуя карьерные стратегии государственных гражданских служащих, говорит о том, что карьера представляет собой процесс вертикального перемещения внутри профессиональной сферы деятельности с одной должности на другую, сопровождающийся индивидуальной оценкой возможностей продвижения, формирование и дальнейшая реализация стратегий данного перемещения [9, с. 148].

Итак, по мнению социологов, карьера – это социальное продвижение, переживаемое человеком в течение жизни. Е.Н. Бавыкина замечает, что в работах классиков социологической мысли присутствует широкое и узкое понимание карьеры. В широком смысле карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни, включающая динамику социально-экономического положения, статусно-ролевые характеристики, формы социальной активности личности. В узком смысле под карьерой понимается динамика положения и активности человека в трудовой деятельности [9, с. 148].

Исследуя определения карьеры с точки зрения экономического подхода, автор анализирует работы следующих авторов.

Кибанов А.Я. рассматривает понятие «карьера» как продвижение личности в какой-либо деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижением вперёд по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Автор отмечает, что определение «карьеры», предложенное А.Я. Кибановым, очень многогранно. В нём прослеживается статусный, личностный и организационный подходы [9, с. 148].

Шекшня С.В. даёт узкое и широкое определения понятия «карьера». В широком смысле карьера – это последовательность развития человека в основных сферах жизни, которая характеризуется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности. В узком смысле карьера – это последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни [9, с. 148].

В.К. Иванов определяет карьеру как процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определённой последовательности занимаемых на этих ступеньках позиций [9, с. 148].

Сотникова С.И. определяет карьеру как индивидуально осознанную позицию и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека [9, с. 148].

Итак, с точки зрения экономического подхода карьера означает продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения. Экономисты большое значение придают самой сфере труда [9, с. 149].

Проанализировав многочисленные определения, Е.Н. Бавыкина делает вывод, что при всём разнообразии подходов и точек зрения на понимание карьеры можно сформулировать ее общее определение, как постепенное продвижение по служебной лестнице, сопровождающееся изменением навыков, способностей и квалификационных возможностей работника [9, с. 149].

Е.В. Пахомова, проведя аналогичный контент-анализ определений карьеры, отмечает, что она рассматривается и как результат, и как процесс. Большинство определений (86%) указывают на процессуальный характер карьеры. При этом используется ряд смежных понятий: путь, перемещение, последовательность, движение и продвижение. Процесс подразумевает прохождение определенных этапов (стадий, ступеней), на каждом из которых человеку предстоит решать определенные задачи. Карьера как результат рассматривается в 17 % определений [49, с. 111].

А.Е. Смирнова добавляет, что современное представление о карьере существенно отличается от взглядов на карьерное продвижение, которые существовали еще десять лет назад [59, с. 236]. К особенностям карьеры на современном этапе можно отнести следующие:

Во-первых, существенно повысилась динамичность рынка труда. Если раньше достаточно было освоить одну специальность, и этого хватало практически на всю профессиональную жизнь, то теперь требуется быстрое перепрофилирование вслед за постоянно возникающими новыми потребностями рыночной экономики. За весь период активной профессиональной деятельности возможна неоднократная смена специализации, профессии, организаций-работодателей [59, с. 236].

Во-вторых, сегодня рынок труда обеспечивает гораздо больше возможностей для выбора траекторий профессионального развития и должностного продвижения. В частности, для специалистов возросли шансы проявить себя, в полной мере реализовать свой деловой и личностный потенциал [59, с.237].

В-третьих, значительно возросли сложности в планировании и управлении карьерой. Карьера уже не является чем-то устойчиво планомерным, ее невозможно спланировать и расписать на долгие годы вперед, как это было в прежнее время. Сегодня очень много ситуативных моментов, действует фактор неопределенности, резко выросла конкурентная борьба: чтобы тебя заметили, ты должен быть «на голову выше» других. Карьера перестала быть запрограммированной и предопределенной всей государственной системой [59, с. 237].

В-четвертых, для достижения карьерного успеха современным специалистам, по их же оценкам, требуется обладать более широкими и глубокими знаниями, чем заложены в программах обучения в рамках государственных стандартов высшей школы. Причем эти знания должны существовать не сами по себе, а сочетаться с профессиональной мобильностью, карьерной гибкостью и адаптивностью, готовностью «отдаваться работе, выбранному делу на 100%» [59, с. 237].

Исследование Я.И. Клестова свидетельствует, что потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов:

Во-первых, это факторы, зависящие от работника (субъективные). К ним относится соответствующий психологический тип личности.

По мнению Дж. Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности (таблица 1 [32, с. 134]).

Таблица 1 – Шесть типов личности по Дж. Голланду

Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.

2. Факторы, зависящие от организации (объективные):

- существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры;

- этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком;

- высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии [32, с. 137].

Е.А. Смирнова выделяет три направления карьеры: профессиональное, внутриорганизационное, межорганизационное [59, с. 237].

Межорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной [8, с. 15].

Профессиональное направление касается профессионального развития и деятельности и характеризуется стадиями обучения, приема на работу, профессионального роста, повышения квалификации. Такие стадии работник может проходить в разных организациях, каждый раз оставаясь верным своей профессии [59, с. 237].

Ю.В. Астахов отмечает, что профессиональная специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. Он может пройти их последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой специализируется [8, с. 15].

Профессиональная неспециализированная карьера – этот вид карьеры широко развит в Японии. Японская система управления исходит из того, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо отдельную функцию [8, с. 16].

Внутриорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию [8, с. 15].

Внутриорганизационная карьера может развиваться по следующим направлениям:

- вертикальная карьера – продвижение, подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда) [8, с. 16];

- горизонтальная карьера – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) [8, с. 16];

- ступенчатая карьера совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект [8, с. 16].

Я.И. Клестов добавляет еще один вид внутриорганизационной карьеры – центростремительная (скрытая) карьера – продвижение к ядру организации, центру управления, с более глубоким участием в процессах принятия решений. Скрытая карьера является наименее очевидной для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации [32, с. 133].

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, если длительное время (7–8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга; нормальная (равномерная), если количество переходов не превышает одного раза в три года; стремительная, когда внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности [8, с. 16].

По мнению Т.В. Зайцевой, наиболее развитую типологию карьеры составил Е.Г. Молл. Она носит прикладной характер и создана для возможности прогнозирования карьеры в современных организациях [23, с. 6]. Классификация основывается на четырех параметрах:

- скорости продвижения по уровням иерархии системы управления;

- последовательности занимаемых должностей (постепенное продвижение наверх или ускорение карьерного роста за счет пропуска некоторых позиций в иерархической структуре);

- проективной ориентации (сохранение занимаемой позиции, борьба за удержание положение или дальнейшее продвижение наверх, расширение влияния);

- личностном смысле должностного продвижения (психологический фактор внутренней мотивации – самореализация, самоутверждение, власть, решение общественных проблем и др.) [23, с. 6].

С учетом вышеуказанных параметров Е.Г. Молл выделяет восемь типов карьеры, определяющих во многом организационное поведение современных российских сотрудников. Достоинство данного подхода состоит в достаточной проработанности и практической применимости, а также универсальности данной типологии. Сущность и характеристика типов карьер приведены в таблице 2 [23, с. 7].

Таблица 2 – Типология карьеры (по Е.Г. Молл, 1996)

Продолжение таблицы 2

Т.В. Зайцева выделяет некоторые тенденции, подтвержденные историческим опытом и подкрепленные статистическими данными. Среди этих тенденций автор называет: частый крах суперавантюрных карьер, сокращение отбывающих и последовательно-кризисных карьер, стабилизация на высоком уровне прагматичных (структурных) карьер [23, с. 7].

В работе И.А. Поленц выделены следующие этапы карьеры. Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям [52, с. 11].

Этап становления длится примерно 5 лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости [52, с. 11].

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности [52, с. 11].

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь, по мнению автора, возможен подъем на новые служебные ступени [52, с. 12].

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры [52, с. 12].

Пенсионный этап – карьера в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Например, деятельность наставника, преподавательская деятельность в вузе, избрание депутатом любого уровня власти, работа в общественных организациях и др. [52, с. 12].

И.А. Поленц замечает, что каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Таким образом, трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов, что говорит о необходимости учета данного вопроса в работе специалистов кадровых служб по планированию карьеры [52, с. 12].

Таким образом, карьера – постепенное продвижение по служебной лестнице, сопровождающееся изменением навыков, способностей и квалификационных возможностей работника. Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные).

Различают следующие виды карьеры – профессиональная, внутриорганизационная, межорганизационная. Межорганизационная карьера может быть специализированной и неспециализированной. Внутриорганизационная карьера может быть вертикальной, горизонтальной, ступенчатой, центростремительной. Еще одним видом карьеры является скрытая. По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная и стремительная.

Выделяют следующие этапы карьеры: предварительный, этап становления, этап продвижения, этап сохранения, этап завершения и пенсионный этап.

Планирование карьеры как элемент кадровой политики

Т.К. Киласханова определяет планирование карьеры как одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов [31, с. 77].

А.К. Саакян и С.И. Файбушевич считают, что процесс планирования карьеры – эффективное средство, обеспечивающее развитие в человеке всех потенциальных возможностей и его приобщение к делам фирмы. Этот процесс позволяет сотруднику относиться к своим заданиям не просто как к работе, а рассматривать их с точки зрения карьеры, которую он может сделать, работая в этой фирме. Такое отношение стимулирует достижение положительных результатов во всех областях и значительно сокращает текучесть кадров [54, с. 25].

По мнению авторов, особенно важно управлять карьерой в так называемые ключевые моменты карьеры:

- после первой должности (3–5 лет опыта);

- в середине карьеры (в возрасте 38–45 лет);

- перед началом исполнения другой функции;

- в ходе разработки схемы управления;

- в ходе структурной реорганизации [54, с. 25].

По мнению М.А. Бисакаевой и Г.Х. Янгалышевой, планирование карьеры является важнейшим структурным элементом системы управления персоналом организации. Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий работников в области своей карьеры с возможностями организации. Поэтому планирование карьеры предполагает наличие средств, для достижения желаемых результатов, включая формирование моделей карьерного развития в организациях [12, с. 114].

Авторы отмечают, что современные развивающиеся организации, как правило, непосредственно заинтересованы в том, чтобы участвовать в планировании и сопровождать карьеру своих сотрудников. У организации, решающей задачи управления карьерой своих сотрудников появляется возможность управлять профессиональным развитием сотрудников, максимально соотнося интересы и сотрудника и организации, планировать обучение сотрудников, повышать их удовлетворенность, формировать резерв кадров [12, с. 114].

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности [12, с. 114].

Вместе с тем, важным является развитие карьеры и для самих сотрудников. Сотрудникам это предоставляет более четкое видение своих перспектив, возможность профессионального роста, повышение конкурентоспособности на рынке труда, планирование других аспектов собственной жизни [12, с. 115].

Т.К. Киласханова считает, что планирование карьеры должно включать в себя:

- создание благоприятных условий для развития (повышение квалификации, обучение, аттестация);

- стимулы, способствующие индивидуальному развитию;

- критерии оценки профессионального роста, потенциала сотрудников;

- варианты развития карьеры (горизонтальное продвижение, вертикальное, ротации, административный или профессиональный рост);

- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных [31, с. 44].

По наблюдениям автора, практика показывает, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [31, с. 44].

М.А. Бисакаева и Г.Х. Янгалышева отмечают, что управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением [12, с. 115].

Основными задачами планирования карьеры персонала в организации, по мнению этих авторов, являются:

- обеспечение всесторонней оценки карьерного потенциала работников;

- согласование взаимных интересов, достижение взаимосвязи целей организации и работника;

- изучение мотивационных моделей поведения и потребностей персонала с целью разработки индивидуальных карьерных планов;

- разработку доступных, наглядных, обоснованных и измеримых показателей карьерного роста в организации, как по вертикали, так и по горизонтали;

- сохранение открытости системы управления карьерой персонала [12, с. 115].

Планирование карьеры может осуществляться самим работником, а также менеджерами организации.

Первостепенную роль играет личное планирование. Ю.Т. Габтрахманова в соавторстве с Д.В. Лашко предлагают следующую методику планирования карьеры, которая является наиболее часто используемой в служебной практике благодаря своей гибкости и простоте (таблица 3) [16].

Таблица 3 – Схема методики планирования карьеры

Шаг 1. Самооценка. Отправной точкой планирования карьеры является анализ собственных возможностей, умений, навыков, профессиональной квалификации. При этом необходимо ответить на главный вопрос – «Кто я?». Для этого можно воспользоваться типологией личностей Дж. Голланда (таблица 4) [16].

Авторы отмечают, что при проведении оценки особенностей личности, необходимо учесть, что, несмотря на то, что в соответствии с концепцией Дж. Голланда один тип личности является доминирующим над другим, у человека имеется особенность к приспособлению к окружающим его условиям, используя особенности двух и более типов личности [16].

Таблица 4 – Типология личностей Дж. Голланда

Шаг 2. Определение параметров и мотивации развития служебной карьеры. В узком своем смысле планирование карьеры представляет собой только определение определенного вида деятельности, которым хочет заниматься человек [16].

Шаг 3. Определение целей служебного развития. Осуществляя определение целей служебного развития нужно разделение целей на краткосрочные (период несколько месяцев или лет) и долгосрочные (период 20–40 лет). Чтобы поставленные цели отвечали действительным намерениям и желаниям нужно, чтобы они были адекватными к определенным критериям постановки целей при планировании карьеры:

- были трудными, но достижимыми;

- были ясными и измеряемыми;

- имелась тесная связь между целями и датами их достижения;

- цели должны быть непротиворечивыми.

Шаг 4. Развитие плана служебного роста. На данном этапе следует определить, какие профессиональные характеристики нужно иметь, чтобы была возможность претендовать на замещение желаемой должности и какими из них человек обладает в полном объеме, а какие необходимо приобрести или развить [16].

Шаг 5. Контроль. Следует ежегодно пересматривать поставленные цели и анализировать достигнутые результаты, чтобы повысить эффективность планирования [16].

Однако, изучение себя является только частью процесса определения карьеры. Кроме того, планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, которые ведут к ее достижению. А. К. Саакян, С. И. Файбушевич предлагают использовать для этого следующие методики.

- методика уточнения ценностей. С помощью данной методики можно определить самые важные жизненные и трудовые интересы. С точки зрения их значимости для испытуемых анализируются такие факторы, как престижность, месторасположение компании, разнообразие, возможное наличие стрессовых ситуаций, стимулирование интеллектуальной деятельности, власть [54, с. 27];

- методика выявления удовлетворенности от выполняемой работы. Данная методика рассчитана на представление работником информации о видах деятельности, принесших ему удовлетворение. Кроме того, работник также отвечает на вопросы, имеющие своей целью выяснение, почему какой-то конкретный вид деятельности принес ему удовлетворение. Тщательно проанализировав виды деятельности, приносившие сотруднику удовлетворение, определяют вид деятельности, который он считает наиболее предпочтительным [54, с. 27];

- персональное развитие и значимость работы. Данное направление включает целую серию методик, которые могут использоваться для оценки важности каких-либо элементов работы. При этом учитывают такие факторы, как профессиональный рост, возникающие проблемы и предоставляемые возможности, ощущение причастности к общему делу [54, с. 27].

Методы планирования карьеры, которые используются менеджерами организации, описаны в работе И.А. Поленц. Среди методов, которые применяются для планирования карьеры, широко распространен метод кривых карьеры. Кривые карьеры дают возможность проводить перспективное планирование индивидуального продвижения сотрудников, четче определять комплекс задач, которые выполняются конкретной группой персонала, планировать прирост количественных и качественных показателей труда за год в результате роста зрелости работников (Career of Maturity Curves) [52, с. 16].

Можно выделить 2 разновидности метода. Первая (кривые зрелости) основывается на оценке личного потенциала сотрудника и его вклада в достижения компании. При проведении оценки работники, которые получили образование более 5 лет назад, делятся на 3 подгруппы (при этом стаж работы не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливают отдельный коэффициент роста заработной платы [52, с. 16].

Во второй разновидности метода (кривые карьеры) учитывается связь результатов труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажа их работы и уровнем образования – с другой. В данном случае кривая роста оплаты труда определяется в зависимости от выслуги лет [52, с. 16].

Так как достаточно часто специалисты, при достижении ими «потолка» оплаты труда в своей сфере, уходят на административные должности, то в организациях устанавливают двойную тарифную сетку: для лиц, которые выбрали административную карьеру, и для тех, кто остался в сфере творческого труда. В обоих случаях гарантированы одинаковые темпы роста зарплаты. Например, кривая зрелости для нового сотрудника вначале может быть установлена соответственно степени трудности работы, которую он выполняет. Но, по окончании испытательного срока определяется новая кривая, которая базируется на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результатах труда, а не на трудности его выполнения [52, с. 17].

Еще один метод оценки труда – система «троп». Он возник в результате потребности профессиональных консультационных фирм быстро и дифференцированно оценить вклад каждого специалиста в достижения компании. На основе данной оценки принимают решения, касающиеся дифференциации оплаты труда (в том числе и премирования), а также в сфере расстановки и продвижения кадров. При этом предполагается, что каждый сотрудник должен творчески расти вплоть до уровня руководителя группы [52, с. 17].

«Тропа» карьеры является функцией 2-х величин – независимой (времени, которое необходимо сотруднику для достижения конкретной ступени служебной лестницы, например руководитель проекта) и зависимой (размер оплаты труда) – и определяется по следующей схеме:

Вначале выделяют группы (категории) сотрудников ниже уровня цели (например, уровня руководителя проекта). Для каждой группы устанавливают требования к показателям их работы и критерии продвижения в своей деятельности.

Далее для каждой группы определяют размер тарифной ставки и процент премиальных, учитывая аналогичные показатели в компаниях–конкурентах.

На следующем этапе производят периодическую оценку достижений сотрудников. На основе этой оценки администрацией определяется, насколько быстро тот или иной сотрудник способен достигнуть уровня цели и является ли вообще его продвижение по службе целесообразным.

Размер годового увеличения индивидуальной оплаты труда определяется размером заработной платы, который устанавливается в зависимости от категории сотрудника, и временем, которое ему необходимо для достижения цели (если говорить иначе, типом «тропы», к которой был отнесен сотрудник – «замедленной», «нормальной» и «ускоренной») [52, с. 18].

И.А. Поленц, замечает, что, несмотря на то, что определение «тропы» карьеры конкретного работника, так же как и дифференциация темпов продвижения по работе, носит субъективный характер, опыт ряда компаний позволил выработать ряд типовых «троп» служебного продвижения (таблица 5 [52, с. 18]).

Таблица 5 – Определение «тропы» карьеры

При этом необходимо тщательное соблюдение следующих принципов перевода работников на вышестоящие должности.

Во-первых, сотрудников, которые принимаются на работу, зачисляют на самую низкую должность (менеджера) и они могут рассчитывать только на небольшое повышение оплаты труда до момента их повышения в должности. До этого премирование таких сотрудников не производится [52, с. 18].

Во-вторых, два раза в год (в середине года и в конце) осуществляется оценка всех членов группы менеджеров. Одновременно происходит составление бланков «троп» карьеры, где фиксируют процент изменений. Каждой из «троп» предполагается одинаковый начальный уровень оплаты труда и достигается целевой уровень в разное время. Оценка работы сотрудников через полгода после их поступления в компанию дает возможность определить для каждого соответствующую «тропу» карьеры, а в соответствии с ней – размер повышения оплаты труда. В конце года рассматривают вопрос о переводе сотрудника на должность старшего менеджера. В течение года со времени повышения сотрудник получает право на премию [52, с. 18].

В-третьих, оценку работы старших менеджеров осуществляют 1 раз в год. На основе такой оценки принимают решение о назначении некоторых работников из данной группы на должность главного менеджера [52, с. 18].

В-четвертых, оценка главных менеджеров производится также 1 раз в год. Размер оплаты труда персонала данной категории устанавливают на основе бланка «троп» карьеры согласно тому, к какой «тропе» отнесен данный сотрудник. Те сотрудники, которых по каким-либо причинам нельзя перевести на должность руководителя проекта, автоматически имеют оплату труда по максимальной ставке при максимальной премии в течение 1-го года [52, с. 19].

Таким образом, планирование карьеры представляет собой одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением. Среди методов, применяемых при планировании карьеры менеджерами организации, широкое распространение получил метод кривых карьеры. Известны две разновидности метода: кривые зрелости – основан на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации; кривые карьеры – учитывает связь между результатами труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования – другой. Кроме того используется метод оценки труда – система «троп» карьеры.

Роль ценностных ориентаций сотрудников при планировании карьеры

Для любого человека характерны определенные представления о своих способностях, побуждениях, мотивах и ценностях, составляющих Я–концепцию, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще. Поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности, которые в американской социальной психологии объединяются понятием «карьерные ориентации» [44, с. 122].

Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры, они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время.

В середине 1970-х годов ведущим западным организационным консультантом и специалистом по организационной культуре Эдгаром Шейном была разработана методика «Якоря карьеры». Она применяется для определения ведущих профессиональных мотивов, изучения системы ценностных ориентаций человека, его социальных установок по отношению к карьере и работе вообще. По мнению автора, карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры; они устойчивы, и могут оставаться стабильными длительное время.

Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни, предпринимательство [76].

Э. Шейном предложено такое описание указанных ценностных ориентацией в карьере.

Профессиональная компетентность:

Данная ориентация связана с имеющимися способностями и талантами в какой-либо области. Для людей с такой ориентацией характерно стремление быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, при достижении успеха в профессиональной сфере, однако быстро теряют интерес к работе, не позволяющей развивать свои способности. Чаще всего их не интересует даже значительное повышение в должности, если эта должность не связана с их профессиональными компетенциями. Для этих людей важнее признание их талантов, что должно выразиться в статусе, который соответствует их мастерству. Они готовы выполнять управленческие функции в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них большого интереса. Поэтому многие люди из данной категории отвергают работу руководителя, а управление рассматривается ими как необходимое условие для продвижения в профессиональной деятельности [58].

Менеджмент:

Для таких людей наиболее важным значением обладает ориентация личности на объединение усилий других людей, объем полноты ответственности за конечный результат и объединение разных функций предприятия. По мере увеличения возраста и опыта данная карьерная ориентация имеет тенденцию к усилению своего проявления. В качестве ключевых ценностей и мотивов выступают возможности проявления лидерства, получения высоких доходов, повышенные уровни ответственности и вклада в успех своей организации. Самым главным для них является процесс управления: людьми, проектами, всевозможными бизнес-процессами. Т.е. чем именно они будут управлять – это, в общем, не принципиально. Центральным понятием их профессионального развития является власть, понимание того, что от этих людей зависит принятие важнейших решений. При этом для них не принципиально будут они управлять собственным проектом или целым бизнесом, даже наоборот, они в ориентированы в основном на построение карьеры в наемном менеджменте. Однако, при этом должно быть соблюдено условие, что таким людям делегируются внушительные полномочия. Люди с такой ориентацией будут считать, что не достигли цели своей карьеры, пока не займут должность, где будут управлять разными сторонами деятельности организации [58].

Автономия (независимость):

Первичной заботой людей с такой ориентацией является избавление от правил, предписаний и ограничений, принятых в организации. У таких людей возникают трудности, которые связаны с определенными правилами, процедурами, установленным рабочим временем, дисциплиной, униформой и т.д., которые приняты в организации. Они предпочитают выполнять работу своим способом, в своем темпе и в соответствии с собственными стандартами. Такие люди не любят, когда работа вмешивается в их личную жизнь, поэтому для них предпочтительнее развивать независимую карьеру своим путем. Они, вероятно, предпочтут работу низкого сорта, чем откажутся от самостоятельности и независимости. Для этих людей первоочередной задачей развития карьеры является получение возможности работать автономно, самим решать, как, когда и что делать для достижения конкретных целей. Карьера для них является в первую очередь способом реализации их свободы, следовательно, наличие любых рамок и строгого подчинения вызовут у них отторжение даже от внешне привлекательной вакансии. Такие люди могут работать в компании, обеспечивающей достаточный уровень свободы.

Стабильность работы:

Для людей с этой карьерной ориентацией характерно испытывать потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования, поэтому они ищут постоянную работу, где вероятностью увольнения минимальна. Они идентифицируют свою работу и свою карьеру. Потребность данных людей в безопасности и стабильности является ограничительным фактором при выборе вариантов карьеры. Их в редких случаях привлекают авантюрные или краткосрочные проекты, а также компании, которые только становятся на ноги. Для этих людей очень ценными являются социальные гарантии, предлагаемые работодателем, и, чаще всего, они выберут место работы, где им предложат длительный контракт, а также стабильной положение фирмы на рынке. Для них характерно перекладывание ответственности за управление своей карьерой на работодателя. Часто эта ценностная ориентация сочетается с невысоким уровнем притязаний [58].

Стабильность места жительства:

Для людей, имеющих данную ценностную ориентацию, более важным является проживание на постоянном месте жительства, чем получение повышения или новой работы в новой местности. Такие люди неприемлют переезды, и даже частые командировки выступают для них в качестве негативного фактора при выборе места работы.

Служение:

Эта ценностная ориентация является характерной для людей, которые занимаются делом из-за желания реализовать в своей работе основные ценности. Они в большей степени ориентированы на ценности, чем на способности, которые требуются в данном виде работ. Для таких людей характерно стремление приносить пользу окружающим, обществу, для них важным является осознание конкретных результатов своей деятельности, даже если эти результаты и не выражены материально. Основным тезисом построения их карьеры выступает получение возможности максимально эффективного использования их талантов и опыта для осуществления общественно важной цели. Люди, которые ориентированы на служение, являются общительными и часто консервативными. Они не будут работать в организации, враждебной их целям и ценностям [44, с. 124].

Вызов:

Люди с данной карьерной ориентацией принимают в качестве успеха преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Их жизненный принцип – «бросать вызов». Одни люди считают вызовом более трудную работу, другие – конкуренцию и межличностные отношения. Они предпочитают решать заведомо сложные задачи, преодолевать препятствия ради победы в конкурентной борьбе. Такие люди чувствуют свой успех и превосходство только если они постоянно решают какие-либо трудные проблемы или вовлечены в соревнование. Карьера для них является постоянным вызовом их профессионализму, и они всегда готовы принять этот вызов. Социальную ситуацию они чаще всего рассматривают с позиции «выигрыш – проигрыш» [58]. Процесс борьбы и победа являются более важными для этих людей, чем какая-либо область деятельности или определенная квалификация. Новизна, разнообразие и вызов представляют для них очень высокую ценность, а, на работе все слишком просто, им становиться скучно.

Интеграция стилей жизни:

Для людей данной ориентации карьера ассоциируется с общим стилем жизни и уравновешивает потребности личности, семьи и карьеры. Они предпочитают, чтобы в организационных отношениях отражались уважение к их личным и семейным проблемам. Выбор и поддержание определенного образа жизни для них более важно, чем успех в карьере. Развитие карьеры привлекательно для такого человека только в случае, когда она не нарушает привычного для него стиля жизни и окружения. Для них важным является равновесие между карьерой, семьей, личными интересами и т.п. Для них не свойственно жертвовать чем-то одним ради другого. Для этих людей, как правило, в поведении свойственно проявление конформности (тенденции изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, для того, чтобы оно соответствовало мнению окружающих) [76].

Предпринимательство:

Людям с данной карьерной ориентацией нравится создавать новый бизнес, товары или услуги, которые могут быть идентифицированы с их усилиями. Они не хотят работать на других, такие люди являются предпринимателями по духу, и цель их карьеры состоит в создании чего-то нового, организации своего дела, воплощении в жизнь идеи, всецело принадлежащей только им. Вершиной карьеры в их понимании является собственный бизнес [76].

Таким образом, для любого человека характерны определенные представления о своих способностях, побуждениях, мотивах и ценностях, составляющих Я–концепцию, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Карьерные ориентации представляют собой систему диспозиций субъекта деятельности, его ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры; они устойчивы, и могут оставаться стабильными длительное время.

2. Прикладное социологическое исследование на тему «особенности планирование карьеры сотрудников ООО "Рубин" г. Тверь»

2.1 Общая характеристика ООО «Рубин»

ООО «Рубин» занимается дистрибьюцией продовольственных товаров и товаров повседневного спроса.

Компания образована в форме общества с ограниченной ответственностью. Данная форма юридических лиц наиболее популярна в России.

Основные преимущества ООО:

- возможность вести предпринимательскую деятельность не от собственного лица, а опосредованно, через созданное юридическое лицо;

- ограниченный размер предпринимательского риска;

- возможность расширения бизнеса, привлечения инвестиций;

- возможность участия ООО в других хозяйственных обществах, создания дочерних обществ, создания некоммерческих организаций;

- возможность сформировать структуры управления, соответствующие размерам и специфике деятельности фирмы;

- наибольшая информационная «закрытость» – не требуется публиковать какие-либо документы, относящиеся к деятельности ООО;

В своей деятельности ООО «Рубин» руководствуется Гражданским Кодексом РФ от 21 октября 1994 года, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года, Федеральным законом РФ от 30 декабря 2008 г. № 312-Ф1 «О внесении изменений в часть первую Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации», Уставом компании, внутренними актами Общества и другими действующими законодательными актами.

Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Структура управления ООО «Рубин» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура управления ООО «Рубин»

Структура управления ООО «Рубин» является линейно-функциональной. Линейными звеньями являются отделы закупок и продаж. К функциональным звеньям относятся бухгалтерия, кадровая и юридическая службы. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Как видно из рисунка 1, высшим органом ООО «Рубин» является общее собрание участников.

К исключительной компетенции общего собрания участников ООО «Рубин» относятся:

- определение основных направлений деятельности ООО, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

- изменение устава ООО, в том числе изменение размера уставного капитала;

- образование исполнительных органов ООО и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа ООО коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

- избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора);

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками общества;

- утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность ООО (внутренних документов ООО «Рубин»);

- принятие решения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

- принятие решения о реорганизации или ликвидации ООО «Рубин»;

- назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Все участники ООО «Рубин» имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый участник Общества имеет на общем собрании участников число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале.

Руководство текущей деятельностью ООО «Рубин» осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором. Единоличный генеральный директор:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени ООО «Рубин», в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников ООО «Рубин», об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные к компетенции общего собрания участников Общества.

Основные функции отдела закупок связаны с определением потребности компании в товарах, поиске и отборе надежных поставщиков, заключением договоров или контрактов, а также с контролем за точным исполнением этих договоров, получением товаров, проверкой купленных товаров на предмет количественного и качественного соответствия условиям договора поставки (рисунок 2).

Рисунок 2 – Функции отдела закупок ООО «Рубин»

На этапе определения потребностей компании в товарах отдел закупок получает информацию от множества структурных подразделений: от отдела маркетинга, транспортной службы, аналитического отдела, бухгалтерии и финансового отдела. Информация, получаемая из двух последних отделов, необходима для определения свободных средств компании, которые она готова потратить на закупку.

Далее задача отдела закупок – поиск поставщика. Для того чтобы поставка товара не сорвалась, а товар был поставлен качественный, необходим надежный поставщик, способный обеспечить бесперебойное снабжение компании. Функции отдела закупок по поиску и отбору поставщика включают в себя исследование рынка поставщиков, работающих с интересующим товаром, выяснение квалификации поставщиков, выбор поставщика, услуги которого компании наиболее выгодны, проведение переговоров с поставщиком об условиях будущих поставок, решение вопросов о доставке, оплате услуг поставщика, возможности отсрочить платежи и пр. Затем заключается договор, и отдел закупок совместно с юридическим отделом осуществляет контроль за его исполнением. По прибытию товара отдел закупок получает поставленную партию, проверяет товар на соответствие всем условиям договора, составляет необходимые документы, отправляет товар на временное хранение.

Руководство отделом закупок осуществляет начальник данного отдела. На начальника отдела закупок ООО «Рубин» возлагаются следующие функции:

- обеспечение максимальной конкурентоспособности цен и условий на приобретаемую продукцию;

- организация и руководство закупками по всему ассортименту товара, представленного компанией;

- обеспечение выполнения целевых показателей по марже, при сохранении конкурентоспособности выходных цен ООО «Рубин»;

- формирование ассортимента;

- установление объемов закупок;

- участие в ценообразовании.

Отдел продаж в ООО «Рубин» выполняет функции, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3 – Функции отдела продаж ООО «Рубин»

Основными функциями начальника отдела продаж ООО «Рубин» являются:

- проведение переговоров с клиентами по реализации товаров;

- формирование месячного плана продаж;

- анализ эффективности рекламной стратегии компании;

- контроль за своевременной отгрузкой продукции;

- распределение клиентов между менеджерами;

- по

12
• 3
• Далее ⇒