Тема 1. Задачи и сущность оперативного управления производством

1.1. Оперативное управление производством в системе управления предприятием

Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных годовым планом. При этом уточняются объём и номенклатура продукции, подлежащие изготовлению в заданных периодах.

Для каждого цеха и его подразделений составляются месячные и декадные производственные программы, планы-графики.

Информация, получаемая в ходе реализации производственной программы на рабочих местах, участках и в цехах, отражается в данных оперативного учёта.

Оперативный учёт обеспечивает своевременное и достоверное отражение хода выполнения работ и операций, движение заготовок, деталей и изделий по каждому производственному подразделению предприятия.

На основе информации, получаемой в результате оперативного учёта, реализуется оперативный контроль.

Оперативный контроль производственного процесса подразделяется на контроль количества и контроль качества выпускаемой продукции и имеет различную степень детализации.

Степень детализации контроля определяется характером продукции, технологией её изготовления, длительностью цикла изготовления. Так, при коротких производственных циклах обычно осуществляется подетальный и поузловой контроль, при длительных – подетально-пооперационный контроль.

Задача контроля – сопоставление фактических параметров технологии и продукции, данных о ходе производства с плановыми и нормативными величинами.

Результаты оперативного контроля используются для проведения анализа.

Оперативный анализ предназначен для своевременной оценки непрерывно изменяющегося хода производства. Объектами анализа являются работа оборудования и рабочих, состояние запасов материалов, незавершённого производства и др.

В результате анализа выделяются причины отклонений хода производства от запланированного, предлагаются организационно-технические мероприятия по ликвидации этих причин.

Завершающий этап ОУП – регулирование хода производства проводится на основе результатов контроля и анализа. Необходимость его обусловлена случайными отклонениями фактического хода производства от планового.

Ликвидацию некоторых отклонений можно перенести на следующий календарный плановый период, то есть учесть при составлении очередных краткосрочных планов-графиков, сменно-суточных заданий. По отклонениям, ликвидация которых не может быть перенесена на следующий плановый период, обычно принимаются оперативные диспетчерские решения.

Таким образом, оперативное управление производством – это система обработки информации и принятия решений, в которой управление реализуется по принципу обратной связи.

Понятие «оперативное управление» возникло в ходе развития системы управления производством. Ещё в конце ХIХ века на большинстве предприятий система управления была двухуровневой: мастерская (участок) подчинялась непосредственно заводоуправлению. Основные функции управления, по существу, здесь сводились к оперативному управлению и бухгалтерскому учёту. Расширение связей с поставщиками и потребителями потребовало выделения коммерческих функций для обратной информации по материально-техническому обеспечению и сбыту продукции.

Приблизительно до середины 20-х годов ХХ века все основные функции управления производством были сосредоточены в производственном отделе предприятия. С возрастанием уровня централизации планирования на предприятии выделилась функция технико-экономического планирования основной службой, реализующим её стал планово-экономический отдел.

Таким образом, одним из направлений борьбы с возрастающей информационной сложностью стала дальнейшая функциональная специализация элементов системы управления.

К концу 20-х − началу 30-х гг. ХХ века сложилась типичная для многих предприятий функциональная структура, в которой система ОУП играла роль главного приёмника и источника информации для всех основных служб предприятия.

Другой путь борьбы с информационной сложностью – выделение нескольких иерархических уровней в системе ОУП. Число их зависит от сложности и объёма производства.

Так, на крупных промышленных предприятиях в системе ОУП можно выделить до 6 иерархических уровней (заместитель директора по производству – ПДО – отдел механообработки литейного производства, обеспечивающий управление группами цехов – ПРБ цехов – начальники участков – мастера, и т.п.). Число уровней, как правило, зависит от того, выделяются ли на предприятии группы цехов в отделы замкнутого производства, а также от структуры системы внутрицехового управления.

Функции оперативного контроля и регулирования распределены между планово-диспетчерским отделом (ПДО), планово-диспетчерским бюро (ПДБ) цехов и линейным управлением цехов.

Задачи и содержание оперативного управления производством на предприятии

Задача ОУП заключается в обеспечении слаженной и комплектной работы производства по изготовлению и выпуску заданной номенклатуры изделий в установленных объёмах и сроках при наилучшем использовании всех производственных ресурсов. Исходя из этого к ОУП предъявляется ряд требований:

1) обеспечение ритмичного производства и равномерного выпуска продукции, что является необходимым условием успешного выполнения предприятием установленного плана по реализации продукции.

Для этого необходимо создавать предпосылки ритмичной работы во всех звеньях предприятия, разрабатывать календарные графики, обеспечивать слаженный и экономически наиболее эффективный ход производства, равномерное выполнение плана по календарным периодам.

Для анализа и оценки равномерности выполнения плана рекомендуются различные показатели: наиболее простой из них – показатель равномерности выпуска продукции, представляющий отношение суммы абсолютных величин отклонений от плана по всем равным отрезкам времени к программе выпуска (S ).

S = ,

где − планируемый (фактический) выпуск или выработка продукции за равные отрезки времени анализируемого периода в натуральном или трудовом выражении;

− план выпуска (или выработки) продукции за отчётный период;

− число равных отрезков анализируемого периода за равные отрезки в зависимости от типа производства, за которые могут быть приняты час, сутки, декада.

При организации равномерной работы S = 0

Под равномерным выпуском продукции понимается выпуск готовой продукции заводом, цехом (участком) в номенклатуре, качестве и в сроки, установленные по заранее разработанным планам-графикам.

Под равномерной работой понимается изготовление продукции на участке или в цехе строго по календарному плану-графику.

Показатель ритмичности характеризует среднее отклонение фактического распределения выпуска (или выработки) продукции по равным отрезкам времени отчётного периода от заданного.

Ритмичная работа характеризуется выполнением в равные промежутки времени одинакового или равномерно увеличивающегося объёма работ по всем стадиям и операциям производственного процесса на всех рабочих местах и участках.

Ритмичная работа по графику характеризуется не только равномерным или равномерно нарастающим выпуском готовой продукции в соответствующих плановому заданию номенклатуре, количеству, качеству и необходимым срокам, но и слаженной согласованной работой всех звеньев завода – от заготовительных цехов до финишных операций в выпускающих цехах.

Ритмичная работа предприятий и его звеньев требует создания или поддерживания на должном уровне необходимых заделов, обеспечивающих выполнение не только сменно-суточного задания, но и бесперебойную работу в дальнейшем.

Под ритмичным выпуском понимается одинаковый или равномерно увеличивающийся выпуск соответствующей продукции в равные промежутки времени участком, цехом (заводом).

Обеспечение ритмичности протекания производственного процесса, как правило, рассматривается в 2 аспектах:

- выпуск в равные промежутки времени одинакового или возрастающего количества продукции;

- ритмичность использования производственных ресурсов, что выражается в одинаковой загрузке оборудования или рабочих в равные промежутки.

Двойственный подход к определению ритмичности производства определяет наличие 2 показателей − ритмичность выпуска продукции и ритмичность загрузки оборудования.

Неритмичная работа предприятия ведёт к значительному недоиспользованию производственных мощностей, что выражается в простоях рабочих и недогрузке (перегрузке) оборудования, сверхурочной работе и т.п.;

2) Обеспечение максимального сокращения перерывов в движении предметов труда через последовательные фазы технологического процесса, что приводит к так называемой плотности цикла.

Прерывность процесса производства характеризуется коэффициентом дискретности (K ), который представляет собой отношение разности длительности производственного цикла (Т ) и его технологической части (Т ) к длительности технологической части производственного цикла:

K = .

Если K 0, что свидетельствует об уменьшении прерывности производственного цикла;

3) обеспечение равномерности и комплектности загрузки оборудования, что способствует лучшему использованию оборудования и максимальному выпуску продукции;

4) ОУП должно обладать достаточной гибкостью, т.е. быстро и чётко реагировать на технические и номенклатурные сдвиги в производстве.

1.3. Виды оперативного управления производством, структура органов оперативного управления производством

По объекту управления ОУП разделяется на межцеховое и внутрицеховое оперативное управление.

Межцеховое оперативное управление включает установление цехам взаимоувязанных производственных заданий, вытекающих из производственной программы предприятия, и обеспечение согласованности в работе цехов по выполнению этой программы.

В процессе межцехового оперативного управления осуществляется разработка календарных планов-графиков производства предприятия с разбивкой их по цехам и самостоятельным подразделениям, проведение учёта, контроля, анализа и регулирования их работы.

Основное содержание межцехового оперативного управления сводится к следующему:

- разработка сводного календарного плана производства по предприятию в целом;

- разработка цеховых планов-графиков производства продукции;

- расчёт календарно-плановых нормативов;

- согласование сроков поставки материалов, заготовок, деталей, узлов из цеха в цех;

- оперативный учёт хода выполнения графика и контроль за ходом выполнения производственных заданий цехов;

- регулирование хода производства в цехах.

В задачи внутрицехового оперативного управления входит организация выполнения производственных заданий, установленных цеху, путём их детализации и доведения до производственных участков и отдельных рабочих мест, разработки календарных планов-графиков и оперативных заданий на короткие отрезки времени (декада, неделя, сутки), а также путём текущей работы по оперативной подготовке производства, оперативному контролю и регулированию хода производства.

В ходе внутрицехового оперативного управления осуществляется разработка, детализация и уточнение календарных заданий, полученных подразделением, и доведение их до каждого рабочего места.

Основное содержание внутрицехового оперативного управления сводится к следующему:

- разработка детализированного плана-графика цеха;

- разработка и выдача участкам цеха месячных, декадных (недельных), суточных календарных заданий;

- разработка и выдача сменно-суточных заданий и доведение их до рабочих мест;

- оперативная подготовка, текущий учёт и контроль хода выполнения заданий;

- регулирование хода производства в низовых подразделениях.

Всё это свидетельствует о важной роли ОУП в деятельности предприятия, повышении его эффективности.

Применение вычислительной техники, программных продуктов, технических средств размножения и передачи информации резко сокращает трудоёмкость оперативно-плановой работы, позволяет при необходимости в кратчайшие сроки корректировать графики движения производства, координируя работу всех звеньев предприятия.

Функции ОУП на предприятии осуществляет производственно (планово)-диспетчерский отдел (ПДО), который является самостоятельным структурным подразделением и находится в непосредственном подчинении заместителя директора по производству.

В своём составе ПДО может иметь:

- бюро оперативного планирования;

- бюро кооперации;

- бюро диспетчирования;

- бюро запуска;

- планово-диспетчерское бюро (ПДБ);

- склады ПДО;

- пульт.

Примерная структура органов оперативного планирования и регулирования производства приведена на рис. 1.

--------------- - оперативная связь

__________ - административное подчинение

Рис. 1. Структура органов оперативного планирования и регулирования производства предприятия

ПДБ цехов прямо подчиняются заместителю начальника отдела по планированию и организации производства цеха, а функционально – бюро оперативного планирования ПДО.

Рассмотрим функции указанных подразделений.

Бюро оперативного планирования занимается разработкой годовых, квартальных и месячных планов-графиков изготовления и сдачи продукции и доводит их в установленные сроки до всех подразделений;

- производит рассмотрение и анализ заявок, замечаний, предложений, претензий и разногласий подразделений, возникших при проработке проектов планов, с целью координации и взаимосвязи номенклатуры работ и сроков планов подготовки производства и материально-технического обеспечения с оперативными планами производства цехов, а также оперативных планов производства смежных цехов;

- ведёт учёт выполнения цехами планов производства по объёму производства и основной номенклатуре;

- осуществляет расчёт календарно-плановых нормативов;

- осуществляет методическое руководство работой производственно-диспетчерских бюро (ПДБ) цехов и совершенствованием внутрицехового управления производством;

- производит оценку выполнения цехами планов производства на месяц.

Бюро кооперации обеспечивает необходимую межцеховую производственную кооперацию, организуя и контролируя правильное осуществление межцеховых связей;

- составляет графики межцеховой кооперации;

- руководит работой центрального склада комплектации;

- осуществляет контроль за поступлением технологической и технической документации, нормативов и документов, необходимых для планирования.

Бюро диспетчирования осуществляет на основе ежедневного учёта диспетчерский контроль выполнения номенклатурных планов производства и контроль выполнения принятых решений, заказов, распоряжений по устранению причин и последствий отрицательных отклонений хода производства от плана;

- проводит оперативный контроль за обеспечением цехов материалами, заготовками, комплектующими изделиями, инструментом, оснасткой и материально-техническими ресурсами;

- организует и проводит диспетчерские совещания.

Бюро запуска осуществляет запуск в производство деталей и узлов заданной номенклатуры изделий на плановый период с учётом опережения их запуска;

- осуществляет контроль за продвижением деталей на всех этапах их обработки в соответствии с длительностью производственного цикла;

- осуществляет контроль за состоянием и комплектностью незавершённого производства.

Производственно-диспетчерские бюро (ПДБ) цехов составляют месячные производственные программы для производственных участков цеха;

- осуществляют контроль за своевременной разработкой и доведением до участков сменно-суточных заданий по запуску и выпуску деталей, узлов и агрегатов в соответствии с заданной цеху программой и номенклатурой;

- разрабатывают мероприятия по совершенствованию организации обслуживания рабочих мест и работы внутрицехового транспорта;

- ведут работу по освоению новых изделий, деталей;

- разрабатывают и внедряют в цехе наиболее рациональную систему и методику внутрицехового планирования и оперативного учёта производства;

- обеспечивают выполнение всех распоряжений, инструкций и положений в области оперативно-производственного планирования.

Склады ПДО осуществляют хранение материалов, заготовок, узлов, комплектующих деталей, потребность в которых чаще всего возникает при нарушениях нормального хода производства на предприятии.

Вместе с тем организационная структура службы оперативного управления данных строится с использованием методов функционально-стоимостного анализа (ФСА). В настоящее время далеко не на всех предприятиях можно наблюдать должный порядок в этих вопросах. Поэтому необходимо функции управления приблизить к местам непосредственного протекания производственных процессов.

На предприятии службу оперативного управления должен возглавлять единый руководитель на уровне заместителя генерального директора (чаще всего – по производству). В его подчинении должны находится:

- все производства;

- функциональные подразделения общезаводского управления (производственно-диспетчерский отдел (ПДО)), отделы кооперации, маркетинга, организации и анализа производства.

Ведущий – это ПДО.

Функции ПДО:

- оперативное планирование выпуска продукции, составление графиков запуска-выпуска деталей, сборочных единиц, потребностей в материалах, покупных изделиях, кооперированных деталях, инструменте, оснастке;

- контроль выполнения графиков;

- контроль состояния незавершённого производства, включая запасы на ЦКС;

- оперативное регулирование (диспетчеризация) изготовления продукции и всех полуфабрикатов собственного производства.

На цеховом уровне должны работать:

- производственно-диспетчерские бюро (ПДБ), в состав которых могут входить группы диспетчеризации межцехового движения деталей, диспетчеризации операций, диспетчеризации материального обеспечения;

- планово-экономические бюро (ПЭБ), занятые анализом выполнения текущих и оперативных планов, выявлением резервов производства, формулирование рекомендаций для ПДБ по улучшению экономических показателей, разработкой внутрицеховых норм и нормативов, экономическим стимулированием.

Важным представляется организация на заводском уровне отдела организации и анализа, который может состоять из трёх групп (бюро):

- разработки, анализа и совершенствования нормативов;

- анализа использования производственных ресурсов;

- анализа производственных отношений цехов и других подразделений предприятия.

Сегодня эти группы разрознены, не укомплектованы подготовленными кадрами.

Сложившиеся линейные (управление «по изделиям») или функциональные (управление «по фазам») структуры оперативного управления зачастую не обеспечивают решения проблем оперативного управления.

Так, линейная структура провоцирует конфликты между группами и приводит к бесконтрольности в использовании ресурсов, а функциональная структура вызывает трудности в согласовании конкретных целей. В этом плане матричные структуры представляются более прогрессивными (см. рис. 2).

Рис. 2. Пример матричной структуры службы оперативного управления

Переход к организационным структурам управления матричного типа позволит устранить отрывочность, спонтанность, нецеленаправленность оперативного управления и обеспечит повышение эффективности производства и своевременное и качественное выполнение договорных обязательств.

Оперативно-производственное планирование на предприятии

Центральным звеном всей системы ОУП является оперативно-производственное планирование (ОПП), которое включает в себя следующие основные элементы:

- выбор и обоснование планово-учётных единиц (ПУЕ);

- календарно-плановые расчёты движения производства;

- расчёты загрузки оборудования и площадей (объёмные расчёты);

- разработка календарных графиков изготовления и выпуска продукции;

- установление оперативных производственных заданий цехам, участникам и рабочим местам;

- оперативная подготовка производства.

Существо выбора планово-учётных единиц (ПУЕ) состоит в разумном укрупнении или, наоборот, детализации номенклатуры производственной программы применительно к каждому уровню ОПП и ОУП – от более крупных единиц на общезаводском уровне (заказ, машинокомплект, групповой комплект) до более мелких на уровне цеха, участка (деталь, операция).

Суть установления календарно-плановых нормативов (КПН) (партия изделий, длительность производственного цикла, время опережения, заделы и т.д.) состоит, в конечном счёте, в нормировании хода дискретного производственного процесса во времени.

Содержание календарно-плановых расчётов состоит в определении на основе КПН сроков выполнения производственных заданий на плановый период в разрезе установленных ПУЕ при соблюдении объёмной загрузки подразделений. Игнорирование календарного плана в практике многих предприятий ведёт к значительным трудностям на последующих этапах ОУП. Календарно-плановые расчёты (КПР) движения производства имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работы во всех его звеньях и служат основой установления чётких графиков изготовления и выпуска продукции согласно программе.

Состав КПР специфичен для каждого типа производства. При этом в условиях серийного и массового производства эти расчёты носят нормативный характер. Они устанавливаются на более значительный период времени, чаще год, и корректируются с применением организационно-технических условий.

В единичном и мелкосерийном производстве установленные на базе КПР графики действуют лишь в течение периода времени изготовления данного заказа. Однако, если изготавливаются аналогичные заказы, они тоже могут принимать нормативный характер.

КПР должны иметь прогрессивный характер. При их разработке следует опираться на технически обоснованные нормы, передовую технологию и научную организацию труда и производства. На основе КПР устанавливается наиболее эффективный регламент работы и выполнения производственной программы. Поэтому необходимо осуществлять оптимизацию КПН и планов-графиков изготовления и выпуска продукции путём применения соответствующего программного обеспечения и ПК.

Расчёты загрузки оборудования и площадей (объёмные расчёты) заключаются в определении планируемого объёма работ, вытекающего из заданной производственной программы, и пропускной способности оборудования и площадей, которыми располагает предприятие или его отдельные производственные звенья и в сопоставлении этих величин, что позволяет определить, в какой степени объём работ по заданной программе соответствует пропускной способности цехов предприятия, и разработать основные мероприятия по ликвидации «узких мест» и использования выявляемых резервов.

Разработка календарных графиков изготовления и выпуска продукции необходима для определения сроков начала и окончания работ по данной детали (изделию, заказу) на каждом рабочем месте (участке, цехе) с учётом времени опережения в работе заготовительных и обрабатывающих цехов по сравнению со сроками выхода изделий из сборочного цеха и сроками выполнения договорных обязательств. Календарные графики изготовления и выпуска продукции являются основой при установлении производственных заданий рабочим местам (участкам, цехам).

Разработка оперативных производственных заданий должна обеспечивать согласованную работу производственных подразделений и комплектное обеспечение сборки всеми деталями, требующимися для выполнения производственной программы. Разработка оперативных производственных заданий осуществляется на основе КПР и календарных графиков работ.

Оперативная подготовка производства предусматривает обеспечение рабочих мест необходимой документацией (чертежами), материалами, деталями (заготовками, узлами), инструментом, оснасткой, исправным оборудованием и т.д.

Завершающим этапом заводского оперативного управления, в ходе которого производственные задания доводятся до непосредственных исполнителей, является сменно-суточное планирование.

Сменно-суточное планирование – наиболее оперативная форма планового руководства. Сменно-суточные планы конкретизируют на ближайшие сутки задания месячного плана. При этом принимается во внимание фактический ход производства, поступившие в цех дополнительные задания и выявленные резервы увеличения выпуска. Действенность сменно-суточных планов основывается на заблаговременной оперативной подготовке производства с учётом большого количества внешних и внутренних факторов.

Сменно-суточное планирование тесно связано с первичным учётом выработки и движения деталей.

В процессе выполнения плана должны постоянно осуществляться оперативный учёт, контроль и текущее оперативное руководство ходом производства. Оперативный учёт необходим руководителям производства и органам управления для координации и регулирования работы производственных звеньев, для предотвращения и устранения возможных отклонений от графика в целях равномерного и комплексного выполнения плана.

Оперативно-производственное планирование тесно связано с централизованным оперативным контролем и оперативным руководством ходом производства, диспетчерами, которые предполагают непрерывность наблюдения и контроля за ходом производства на основе точной информации о фактическом выполнении планов-графиков, сменно-суточных заданий и обо всех возникших отклонениях от плана. Создание специальной системы оперативной информации основывается на применении современных средств связи и сигнализации, обеспечивающих автоматизацию получения, переработки и передачи информации. Следует подчеркнуть, что все элементы ОУП должны быть организованы в систему.

Под системой оперативного управления производством надо понимать комплекс органически взаимоувязанных элементов, подчинённых единому принципу обеспечения согласованного хода производства по равномерному изготовлению и выпуску заданной номенклатуры продукции при наилучшем использовании производственных ресурсов.

Система ОУП должна строго соответствовать организованному типу производства. Основная особенность системы ОУП заключается в своеобразном способе увязки частичных процессов, выполняемых отдельными производственными звеньями, благодаря которым достигается слаженный ход производства.

Тема 3. Системы оперативно-производственного планирования

3.1. Требования, предъявляемые к системам оперативно-производственного планирования (ОПП)

Системы ОПП должны оцениваться в соответствии со следующими требованиями:

1) соответствие применяемой системы установлению и поддержанию чёткого ритма в работе предприятия;

2) обеспечение максимально достижимой непрерывности производственных процессов в сочетании с ритмичностью;

3) обеспечение уплотнённой и равномерной загрузки оборудования и площадей.

При этом необходимо, чтобы все элементы ОПП полностью соответствовали друг другу по характеру применяемых показателей, нормативов, методических приёмов.

Систему ОПП нельзя построить механически путём простого набора различных вариантов выполнения отдельных стадий или элементов плановой работы и их произвольного соединения друг с другом.

Система ОПП полностью должна соответствовать конкретным условиям производства на данном предприятии. Поэтому важно определить границы целесообразного применения каждой системы, так как эффективность применяемого варианта планирования, успешность достигаемых на его основе результатов в значительной степени зависят от того, насколько данная система ОПП согласуется с особенностями производства.

Методы и средства реализации функций ОУП, применяемые на предприятиях, весьма существенно различаются.

Это обусловлено спецификой ОУП, которая заключается в том, что ОУП связано с внутрипроизводственной информацией, не выходящей за пределы предприятия. Это ведёт к большому разнообразию всевозможных типов и модификаций применяемых систем оперативного управления.

Базовые системы оперативно-производственного планирования, их характерные черты и особенности

ОУП органически связано с типом организации производственного процесса. В существующих трёх основных типах организации производства – индивидуальном, серийном (мелкосерийное, среднесерийное, крупносерийное) – используются различные системы оперативно-производственного планирования.

На практике создано много вариантов организации оперативно-плановой работы, которые можно свести к нескольким базовым (основным) системам ОПП.

Главная особенность каждого варианта систем ОПП заключается в своеобразном способе взаимной увязки частичных процессов, выполняемых отдельными производственными звеньями, благодаря которым достигается слаженный и комплектный ход производства.

Рассмотрим основные характерные особенности базовых систем ОПП.

Позаказная система основана на установлении и соблюдении сквозных цикловых графиков подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения в увязке с цикловыми планами по другим заказам.

Данная система ОПП приспособлена к изготовлению и выпуску изделий в небольшом количестве, поэтому используется в мелкосерийном и индивидуальном типе производства.

Планово-учётной единицей является заказ на изготовление 1 или нескольких изделий для сборочных цехов; а для механических и заготовительных цехов – комплекта деталей или заготовок на заказ.

Вместе с тем если выпускаются очень крупные и сложные изделия, сборка которых превышает месячный период, то целесообразнее применять комплектно-узловую систему планирования, так как она способствует сокращению пролёживания деталей в незавершённом производстве путём их передачи на сборку по отдельным этапам её выполнения.

Система планирования «на склад» предусматривает организацию изготовления унифицированных узлов и деталей широкой применяемости укрупнёнными партиями в порядке образований и накопления складского запаса, обеспечивающего бесперебойное питание сборки меняющейся номенклатуры изделий.

Планово-учётной единицей является партия запуска деталей (узлов) в штуках.

Область применения – среднесерийное и мелкосерийное производство для деталей и узлов, которые применяются во многих изделиях (унифицированные детали и узлы).

Систем «Серийная по опережениям» основана на согласовании работы всех звеньев производства путём распределения календарного фонда времени планового периода между работами по сборке и запуску для чередующихся серий разных изделий с соблюдением комплектного календарного опережения технологических стадий производства.

Планово-учётной единицей является серия одноименных изделий (деталей или заготовок) комплектующих их сборку.

Область применения – мелкосерийное производство.

Система планирования по цикловым комплектам предусматривает установление дифференцированных опережений запуска заготовок и детали в обработку поступают путём их группировки по совпадению очерёдности подачи на сборку изделий, схемы технологического маршрута и по длительности цикла изготовления.

Планово-учётная единица – условно цикловой комплект оригинальных деталей (заготовок по каждому выпускающему изделию).

Область применения – среднесерийное производство.

Система планирования по комплектовочным номерам основана на установлении комплектных календарных опережений в работе преемственно связанных цехов (производственных звеньев) по всей номенклатуре изготовляемых ими деталей (заготовок) применительно к заданным порядковым номерам готовых изделий.

Планово-учётная единица – машинокомплект деталей или заготовок, изготавливаемых данным цехом. Причём каждому комплекту присваивается номер, соответствующий порядковому номеру изделий (с начала года), для выпуска которых он предназначен.

Область применения – среднесерийное производство.

Система планирования по заделам в литературе часто называется «системой планирования Р-Г», т.е. разряд обеспеченности минус группа опережения. Она основана на обеспечении постоянной насыщенности всех стадий производства полуфабрикатами, деталями и узлами на основе строгого соблюдения установленного расчётного уровня неснижаемой части соответствующих заделов по каждой детали (заготовке) применительно к каждому цеху.

Планово-учётная единица – условный комплект деталей, заготовок, узлов, обеспечивающий выпуск конечной продукции завода в заданном объёме на работу в сутки, пятидневку или на изделие-представитель.

Условия применения системы планирования по заделам своеобразны.

Она предполагает значительный объём, устойчивость и равномерность выпуска продукции, что даёт возможность планировать в сутко-комплектах без изменения их состава, то есть без их пересчёта в течение более или менее значительного периода времени. Эта система рассчитана на постоянную сборку изделий и на необходимость поддерживать на постоянном неснижаемом уровне заделы деталей и узлов на всех стадиях производства. Это позволяет как бы «снимать» заделы с учёта и применять единый график для всех цехов и участков производства, выраженный в сутко-комплектах выпуска конечной продукции.

Эта система может быть экономически оправдана только при условии непрерывной сборки и выпуска изделий потому, что перерывы в их изготовлении означали бы бесцельное пролёживание крупных заделов на всех стадиях производства.

Область применения – крупносерийное производство.

Эффективное соединение системы планирования по комплектовочным номерам и системы планирования по заделам образовало систему оперативно-производственного планирования, известную в литературе под названием «система непрерывного оперативно-производственного планирования» (НОПП) (новочеркасский метод), получившую распространение в машиностроении.

Партионно-периодическая система планирования (по стандартам-планам) предусматривает комплектность и сопряжённость работы всех звеньев производства путём установления и постоянного соблюдения определённой периодичности партионного изготовления деталей и узлов по стандартным календарным расписаниям применительно к требованиям поточной сборки и выпуска продукции.

Планово-учётная единица – партия деталей (полуфабрикатов).

Область применения – массовое и крупносерийное производство.

Система планирования по ритму выпуска предусматривает выравнивание производительности всех производственных звеньев (поточных участков, автоматических линий и т.п.) по расчётному такту изготовления и выпуска изделий.

Планово-учётная единица – изделие, агрегат, деталь, заготовка.

Область применения – массовое производство.

Сводная характеристика базовых систем оперативно-производственного планирования представлена в табл. 1.

Таблица 1

Сводная характеристика базовых систем оперативно-производственного планирования

Систематизация применяемых вариантов организации оперативно-производственного планирования при различных условиях работы предприятия может быть представлена на рис. 4.

Рис. 4. Порядок применения вариантов оперативно-производственного планирования на предприятиях

3.3 Система оперативно-производственного планирования «канбан» (точно в срок)

Система «канбан» разработана в Японии и широко применяется во всем мире, в т. ч. и в нашей стране.

Основной принцип данной системы – требуемый узел или деталь поставляются к месту последующей производственной операции тогда, когда это нужно. Если все существующие до этого системы можно условно назвать «выталкивающими», то «канбан» можно назвать «тянущей» (или «вытягивающей»).

Функции диспетчеров заказа выполняют сами рабочие, используя для этого особый знак (металлический треугольник – «канбан» или др.) с соответствующей информацией (код детали, место изготовления и хранения, размер партии, место заказа и др.), который передается, используя различные движущиеся элементы производства или информационные системы. Рабочие места оборудуются сигнальными системами. В результате производится лишь то, что будет потреблено.

Функционирование системы «канбан» выдвигает жесткие требования к стабильности технологических процессов и обеспечению практически бездефектного производства. Требуются большие капиталовложения в реорганизацию производства, реконструкцию цехов, повышение уровня автоматизации, изменение системы коммуникаций и подъездных путей.

Тем не менее эти затраты окупаются за счёт более рационального использования материалов, роста производительности и качества продукции (в частности, за счёт сокращения размеров партий, что позволяет обнаруживать брак на предшествующих операциях, предотвращая выпуск больших партий дефектной продукции), ликвидации значительных складских помещений и высвобождения производственных площадей, сокращения оборотных средств.

В частности, сокращение «оптимальной» величины партии происходит в системе «канбан» в т. ч. благодаря мерам по сокращению времени и стоимости переналадок оборудования, предупредительного обслуживания и ремонта оборудования.

Этот факт можно проиллюстрировать графически (см. рис. 5).

Быстрое обнаружение дефектов (брака) ведет к более быстрому выявлению причин брака (уточнению норм и нормативов); отделению качественной продукции от брака; быстрому реагированию на дефицит (прекращению выпуска брака). А это все приводит к сокращению отходов материалов; сокращению незавершенного производства (заделов); снижению нерационального расходования рабочего времени, в т.ч. времени на переналадку.

opt opt

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Рис. 5. Традиционная система и система «канбан»

1 – затраты на хранение; 2 – затраты на переналадку; 3 – общие затраты.

Система «канбан» понимается сегодня именно как «комплексная система управления, в которой реализуются не только идея «вытягивания», но и:

· идея тщательного конструирования и проектирования изделий, нацеленных на конкурентное производство, использующее систему «канбан», типовые подходы, стандартизацию, унификацию, непрерывность предпроизводственных стадий;

· идея тщательной разработки техпроцессов, нацеленных на специализацию, пропорциональность, балансирование мощности, прямоточность, параллельность, профилактику, сокращение размера партий;

· идею «тотального управления качеством», при котором чрезвычайна высока роль непосредственного рабочего-изготовителя;

· идею включения поставщиков в общую технологическую линию производства (посещение поставщиков, предоставление рабочих мест представителям поставщиков (включения в свой коллектив), контроль качества у поставщика (передача изделий и комплектующих от рабочих мест поставщика к рабочему месту своего производства, минуя контроль, склады и др.).

Всё это обеспечивает высокую производительность и эффективность производства.

Тем не менее, данная система применима, главным образом, в массовом производстве стандартизированной продукции ограниченной номенклатуры.

Тема 4. Нормативная база оперативно-производственного планирования

4.1. Основные этапы ОПП, его взаимосвязь с технико-экономическим планированием (ТЭП)

Работа по оперативно-производственному планированию (ОПП) начинается с разработки оперативного планирования задания предприятия по выпуску продукции – I этап.

II этап – разработка месячных оперативных программ цехов.

III этап – распределение месячной программы по производственным участкам цехов и конкретным срокам.

IV этап – разработка оперативных плановых заданий на неделю или на декаду.

V. Завершающим этапом ОПП является текущее планирование на каждые сутки и смену, которое производится путём разработки сменно-суточного или сменных заданий.

Выдача плана на рабочее место на неделю, декаду, месяц вперёд ведётся на многих предприятиях.

Для обеспечения качества и непрерывности планирования на предприятии и в его подразделениях необходимо чётко представлять и реализовывать на практике взаимосвязь технико-экономического и оперативно-производственного планирования, представленную в табл. 4.1

Таблица 4.1

Взаимосвязь технико-экономического и оперативно-производственного планирования

Внутрицеховое ОПП основывается на системе календарных планов загрузки, содержащих распределение работ на месяц по рабочим местам и срокам выполнения.

4.2. Календарно-плановые нормативы, применяемые в ОПП: их содержание и методика расчёта

Прогрессивность плана предприятия обеспечивается прежде всего прогрессивностью уровня заложенных в его основу технико-экономических и производственных норм и нормативов, качество разработки которых обеспечивает бесперебойную и ритмичную работу предприятия и его звеньев.

Календарно-плановые нормативы (КПН) позволяют правильно распределять планируемый объём работ производственной программы предприятия по отдельным отрезкам времени, а также по цехам, участкам и рабочим местам с учётом требований равномерности производства. Они дают возможность своевременно планировать запуск отдельных деталей узлов и изделий в производство с целью обеспечения своевременного ритмичного выпуска готовой продукции.

Одно из главных значений внедрения в практику планирования системы КПН состоит в том, что на их основе удаётся создать и поддерживать необходимые нормы и пропорции в незавершённом производстве. КПН облегчают оперативный контроль за комплектностью, регламентируют движение продукции в процессе производства, создают условия для улучшения технико-экономических показателей предприятия, способствуют организации производства с оптимальными заделами, выявлению резервов производства, сокращению расходов по изготовлению изделий.

При наличии системы КПН становится возможным эффективно использовать в планировании современные средства вычислительной техники и на этой основе повышать уровень и качество плановых расчётов путём нахождения оптимальных решений.

Следовательно, качество ОПП во многом предопределяется качеством КПН, обоснованностью их расчёта и их прогрессивностью.

Методы расчёта КПН зависят главным образом от номенклатуры и характера продукции, стабильности производственной программы, масштабов выпуска и трудоёмкости изделий, производственной структуры предприятия и цехов, уровня специализации и кооперирования производства.

Методы расчёта КПН должны обеспечивать получение технически и экономически обоснованных исходных данных для ОПП.

В ОПП применяются следующие основные КПН:

- серия изделий;

- партия изделий;

- такт выпуска изделий;

- нормативный размер партии запуска-выпуска деталей;

- периодичность запуска-выпуска деталей;

- длительность производственного цикла;

- время опережения;

- заделы.

Рассмотрим указанные КПН.

Под серией изделий понимается количество конструктивно-однородных изделий, запускаемых в производство по 1 заказу, по которому осуществляется учёт затрат и контроль за производством.

Партией изделий называют количество одновременно запускаемых на сборку или выпускаемых готовых машин.

Если при относительно небольшой трудоёмкости объём выпуска отдельных изделий невелик, то размер партии изделий принимается равным годовому заданию.

Если же количество одноименных изделий, планируемых к выпуску, по годовой программе предприятия велико, то его следует дробить на несколько партий, приурочивая их изготовление к различным кварталам и месяцам на протяжении года. Эта задача комплексная и решается на практике эмпирическим подборам с проведением проверочных расчётов, показывающих приемлемость либо нецелесообразность намеченного варианта календарного плана производства с точки зрения использования оборудования и исходя из других соображений.

Изучение литературы показало, что в настоящее время не существует каких-либо формализованных зависимостей или математических выражений, которые могли бы быть использованы в готовом виде для исчисления размера партий изделий в условиях машинной обработки. Поэтому расчёты партий изделий приходится осуществлять на основе изучения и анализа статистических риалов, то есть практики работы предприятий.

В каждом конкретном случае в зависимости от характера производства и целого ряда причин могут быть выявлены и выбраны те или иные размеры партий изделий. Однако при этом необходимо учитывать следующие принципиальные соображения:

- по возможности сократить номенклатуру одновременно изготовляемых изделий, чтобы избежать чрезмерного количества переналадок в производстве и разнообразия деталей, находящихся одновременно в процессе обработки;

- предусмотреть параллельное изготовление тех видов продукции, которые дополняют друг друга по структуре трудоёмкости, обеспечивая в совокупности достаточно полную и комплектную загрузку оборудования и рабочих;

- планируемый объём выпуска должен постепенно возрастать, отражая динамику повышения производительности труда;

- при распределении заданий по выпуску различных изделий в различные кварталы и месяцы следует учитывать договорные сроки выпуска, а также необходимое время на подготовку производства новых видов продукции;

- сочетание разноименных изделий в месячных заданиях должно по возможности иметь устойчивый характер и представлять небольшое число вариантов, что способствует ритмичной работе производства и значительно облегчает ОПП;

- размер партии изделий должен быть достаточным для обеспечения непрерывной занятости рабочих в течение нескольких рабочих дней.

Удовлетворение всех этих требований – сложная многовариантная задача, направленная на нахождение оптимального варианта компоновки годовой и квартальной программы, позволяющая улучшить экономические показатели работы предприятия.

Трудность решения этой задачи требует применения персональных компьютеров и методов линейного программирования.

12
• Далее ⇒