Ефект «перегоряння» робітників і методи боротьби з ним
„Менеджер не повинен керувати чим би то не було більше п’яти – шести років. Інакше він видихується, втрачає попередній інтерес до справи і стає поповненням своїх шаблонів, які були революційними ідеями, коли він очолив організацію”. Ці слова, що належать американському бізнесмену Роберту Таунзенду (1920–1998), говорять, що «перегоряння» – це проблема загальна і завжди актуальна.
Небезпечні наслідки «перегоряння». У першу чергу необхідно підкреслити, що, наприклад, для комерційної організації найбільш відповідальними підрозділами є:
1) відділ стратегічного планування;
2) фінансовий відділ;
3) конструкторсько-технологічний відділ розробки нового продукту;
4) виробничий відділ;
5) відділ маркетингу і збуту.
Для прикладу розглянемо відділ маркетингу і збуту, оскільки в умовах ринку він є найбільш універсальною структурною одиницею як для підприємства-виробника, так і суто комерційної фірми. Робота насамперед у відділах продажу частіше за все супроводжується явищем «перегоряння», і як результат – висока плинність цінних кадрів і збитки.
Найбільш вагомими є наступні наслідки «перегоряння»:
1) зниження продуктивності праці і творчої віддачі по генеруванню нових ідей;
2) негативний вплив на решту колективу, особливо на новачків, оскільки старожили для них – авторитети;
3) перехід «перегорілого» співробітника до конкурента. Це одна із найсерйозніших втрат, які може зазнати компанія.
При цьому буде помилкою вважати, що потенційний перебіжчик – це „вичавлений лимон, відпрацьований матеріал – кому він потрібен?”. Необхідно подумати про мотивації спеціаліста, а не сподіватися на те, що він тут „вріс корінням, і куди він подінеться?”. Але цілком можливо, що цей «старий кінь» ще пооре, але на ріллі іншого господаря, який запалить у ньому вогонь азарту, або торкнеться інших чутливих струн, або знайде для нього нове цікаве направлення. Досвідчені, хай і трохи «втомлені» спеціалісти цінні тим, що вони знають галузь, ринок. У них залишились міцні корпоративні й особисті зв’язки.
Виявлення ефекту «перегоряння»
1. Перед тим, як боротися з ефектом «перегоряння», необхідно впевнитись, що продаж не зростає чи падає через недоробки конкретного відділу продажів, а не через моральне старіння продукту, ринкової кон’юнктури або стратегічних помилок управління.
2. Під час цього аналізу не розглядати: а) тих, хто пропрацював менше року; б) хто ніколи зірок з неба і не хватав. За визначенням не «перегоряє» той, хто і не «горів».
Таким чином, ефект «перегоряння» слід шукати серед учорашніх ударників-«зірок», а не серед сірої маси.
3. Вияснити динаміку продажів (у вигляді графіків) спочатку у групах, відповідальних за напрямк, торговельну категорію чи конкретну марку.
4. Щоб вилучити вплив фактора перевантаження сторонніми завданнями, зробити фотографію робочого дня «підозрюваного». В усякому випадку це дасть корисну інформацію щодо раціональності організації праці (тайм-менеджменту).
Звичайний нагляд вносить у поведінку занадто значну корекцію, а ось вивчення відеозапису дасть документ, з яким неможливо сперечатися. Цікаво, що, знімаючи поведінку всіх робітників в одній кімнаті в один час, можливо водночас зробити порівняльний аналіз фотографій робочого дня. Скоріш за все виявиться, що „перегорілий” віддає менше часу роботі, ніж його більш «свіжі» колеги.
Украй корисну картинку дасть спостереження за процесом телемаркетингу менеджерів і взагалі їх телефонних контактів.
5. Усередині групи вивести персональні графіками щодо динаміки збуту. Якщо на фоні сприятливої динаміки інших споріднених напрямів ураз помітно зашкутильгала динаміка яких-небудь відповідальних, то, скоріш за все, потрібно розбиратися насамперед з людським фактором.
6. Далі виявити «перегоряння» можна двома шляхами: а) в особистій співбесіді: „Іра, давайте поговоримо, які проблеми привели до того, що знизились ваші успіхи? Мені здається, у вас спостерігається «перегоряння»”; б) застосувати анонімне анкетування; у відкритому діалозі співробітник може не розкрити всю свою сутність. Щоб прийом анонімності спрацював, необхідно анкетувати усю групу. І це водночас допоможе провести попереджувальну діагностику, тому що в усякому разі потрібно тримати руку на пульсі кожного співробітника відповідального відділу.
Встановлення причин «перегоряння». До зниження мотивації можуть приводити наступні явища.
1. Задоволення потреби:
„усіх грошей не заробиш”; це, до речі, типово для української ментальності;
„я собі уже все довів, я – авторитет”;
„у мене дітей (дружини/чоловіка) немає, грошей і так вистачає”;
„діти влаштовані, тепер можна і менше рватися”;
„квартиру купив, обставив; машину купив, дачу відремонтував і под.; досить, можна відпочити”;
заспокійливе почуття боргу („я вклав душу і нерви, віддав 10 років каторжній роботі, я допоміг створити організацію”).
2. Фізична втома:
через природне вікове старіння;
через працю без відпусток, без вихідних;
через систематичні переробки (робочий день більше 9-10 годин постійно).
3. Нервова втома, накопичення стресів:
робота далеко від дому;
в офісі немає нормальних умов для роботи, відпочинку, харчування;
плани завжди відчутно завищені;
робота зі складними і важкими клієнтами, наприклад, прояв хамства як через низьку культуру клієнтського контингенту, так і VIP-хамства;
нездорова атмосфера у колективі;
через відносини з безпосереднім керівником;
проблеми в особистому житті, у тому числі пов’язані із зайнятістю на роботі;
«естетичний» дискомфорт при роботі в необладнаному, старому приміщенні, в обстановці тісноти, хаосу, шуму, тютюнового диму, нецензурних висловів і под.
4. Придбані за час роботи хвороби.
5. Недоліки в системі мотивації і стимулювання:
„мої старання не оцінили належним чином”;
„скільки не працюй, усе одно начальник не задоволений”;
„начальство цікавлять тільки мої угоди, а не мої проблеми”;
„я вже сам міг би стати хазяїном своєї справи”;
„кар’єрного росту немає, тут нікого не пересидиш”;
„продавати більше сьогоднішнього не можна, ринок насичений; конкурентів стало більше, тому зростання заробітку більше не буде”.
6. Поставлені цілі дуже завищені.
7. Поставлені цілі дуже прості.
8. „У мене дуже велика різниця в грошах з начальством”.
9. „Начальство несправедливе”.
Рекомендації щодо нейтралізації ефекту «перегоряння». В обов’язковому порядку переглянути всю систему матеріального і нематеріального стимулювання і здійснити наступні перетворення:
1. Налагодити систему рядових помічників, агентів. Наприклад, за кордоном у одного ріелтора-брокера до 16 таких помічників.
2. Менеджерів, які занудьгували на різних ділянках діяльності періодично міняти місцями, щоб вони зацікавилися новою роботою, новим напрямом, ставити перед ними нові проблеми.
3. Внести зміни, різноманітність шляхом перестановки меблів, зміни робочого місця співробітників.
4. Ввести неофіційне звання. Наприклад, «гросмейстер продажів», «ріелтор вищої категорії», «діамантовий менеджер», «платиновий менеджер», «золотий менеджер» і под. Для його підтримки ввести систему поквартальної атестації.
5. Перевести «перегорілого» на штатну посаду наставника у навчальний центр.
6. Ввести стимулювання за наставництво.