Зловживання монопольним становищем на ринку

Монопольним вважається становище суб`єкта господарювання, частка якого на ринку товару перевищує 35 %, якщо він не доведе, що зазнає значної конкуренції.

Монопольним (домінуючим) також може бути визнане становище СГ , якщо його частка на ринку товару становить 35% або менше відсотків, але він не зазнає значної конкуренції, зокрема внаслідок порівняно невеликого розміру часток ринку, які належать конкурентам.

Вважається, що кожен із 2 чи більше СГ займає монопольне становище на ринку товару, якщо стосовно певного виду товару між ними немає конкуренції або є незначна конкуренція. Монопольним вважається становищем із кількох суб`єктів господарювання, якщо стосовно них виконуються такі умови:

• сукупна частка не більше ніж 3 субєктів господарювання, яким на одному ринку належать найбільша частка на ринку, перевищує 50%;

• сукупна частка не більше ніж 5 субєктів господарювання, яким на одному ринку належать найбільша частка на ринку, перевищує 70%;

Зловживання монопольним (домінуючим) становищем на ринку, зокрема визнається:

- встановлення таких цін чи інших умов придбання або реалізації товару, які неможливо було б встановити за умов існування значної конкуренції на ринку;

- застосування різних цін чи різних інших умов до рівнозначних угод з СГ, продавцями чи покупцями без об`єктивно виправданих на те причин;

- обумовлення укладання угод прийняттям СГ додаткових зобов`язань, які за своєю природою або згідно з торговими та іншими чесними звичаями у п-цькій д-сті не стосується предмета договору;

- обмеження виробництва, ринків або технічного розвитку, що завдало чи може завдати шкоди іншим СГ, покупцям чи продавцям;

- часткова або повна відмова від придбання або реалізації товару за відсутності альтернативних джерел реалізації чи придбання;

- суттєве обмеження конкурентоспроможності СГ на ринку без обєктивно виправданих на те причин;

- створення перешкод доступу на ринок (виходу з ринку) чи усунення з ринку продавців, покупців, інших СГ.

16.Сутність підприємницького ризику. Види ризикових ситуацій.

П-ницька д-сть є ризиковою, тобто дії учасників п-ництва не можуть бути з повною визначеністю розраховані і здійснені. Багато рішень в п-ницькій д-ості доводиться приймати в умовах невизначеності. П-ницький ризик – це ризик, що виникає при будь-яких видах п-ницької д-ості, пов’язаних з виробництвом продукції, товарів і послуг, їх реалізацією; товарно-грошовими і фінансовими операціями; комерцією, а також здійсненням науково-технічних проектів. У економічній літературі часто не робиться відмінностей між поняттями «ризик» і «невизначеність». Насправді перше характеризує таку ситуацію, коли настання невідомих подій досить ймовірне і може бути оцінено кількісно за допомогою економіко-математичних, статистичних методів, а друге — коли вірогідність настання таких подій оцінити наперед неможливо.

Оцінка ризику і вибір рішення багато в чому залежать від людини, що його приймає. Одна і та ж ризикована ситуація характеризується різними п-цями неоднаково, оскільки ризик сприймається суто індивідуально.

У ухваленні п-цем рішення, пов'язаного з ризиком, важливу роль грає його інформованість, досвід, кваліфікація, ділові якості. П-ець схильний до ризикованих рішень в тому випадку, якщо упевнений в професіоналізмі виконавців. Також готовність йти на ризик неабиякою мірою визначається під впливом результатів реалізації, попередніх рішень, прийнятих в тих же умовах.

Ризикові ситуації бувають:

1. Визначені, коли є повна інформація про фактори ризику, що створюють ризикову ситуацію.

2. Невизначені, коли така інформація відсутня повністю або частково; невизначені ситуації називають просто " невизначеність". Стан невизначеності є одномоментним зрізом ризикової ситуації. Можна розгадати об'єктивну і суб'єктивну невизначеність. Об'єктивна невизначеність, коли є часткова або відсутня інформація про внутрішні фактори суб'єкта господарювання, що утворюють ризикову ситуацію. Суб'єктивна невизначеність, коли є часткова або відсутня зовсім інформація про зовнішні фактори, що утворюють ризикову ситуацію.

17 Методи управління ризиком.

Метод аналогій передбачає використання даних по інших проектах, які вже виконані. Цей метод використовується страховими компаніями, які постійно публікують дані про найбільш важливі зони ризику та понесені витрати. Експертний метод, який відомий як метод експертних оцінок, стосовно підприємницьких проектів може бути реалізований шляхом вивчення думок досвідчених керівників та спеціалістів. При цьому доцільно встановити показники найбільш допустимих, критичних та катастрофічних втрат, маючи на увазі як їх рівень так і ймовірність.

Розрахунково-аналітичний метод базується на теоретичних уявленнях. Хоча прикладна теорія ризику добре розроблена лише для страхового та грального ризику. Статистичний метод спочатку використовувався в системі ПЕРТ (PERT) для визначення очікуваної тривалості кожної роботи та проекту в цілому. Останнім часом найбільш застосовуваним став метод статистичних випробувань (метод “Монте–Карло”). До переваг цього методу відносять можливість аналізувати та оцінювати різні шляхи реалізації проекту.

18.Фінансова політика підприємства. Етапи реалізації фінансової політики.

Фінансова політика підприємства – це форма реалізації фінансової ідеології та стратегії підприємства у розрізі окремих аспектів його фінансової діяльності. Фінансова політика — це сукупність фінансових (розподільчих і перерозподільчих) заходів, які здійснює держава через фінансову систему. Головним завданням фiнансової полiтики є забезпечення реалiзацiї тої чи iншої державної програми вiдповiдними фiнансовими ресурсами. Основними напрямами фінансової політики підприємстває: політика формування активів і структури капіталу; політика управління активами та інвестиціями; політика залучення фінансових ресурсів; політика управління фінансовими ризиками і запобігання банкрутству. Розрiзняють наступні поняття: фінансова стратегія і фінансова тактика.Фінансова тактика спрямована на вирiшення завдань окремого етапу розвитку країни i полягає у змiнi форм органiзацiї фiнансових вiдносин. Яскравим прикладом фiнансової тактики є удосконалення системи оподаткування, надання пiльг окремим платникам, територiальний перерозподiл фiнансових ресурсiв через бюджетну систему.

Фінансове планування – це розробляння системи фінансових планів за окремими напрямками фінансової діяльності підприємства, які забезпечують реалізацію його фінансової стратегії у плановому періоді. Фінансовий план розробляють на основі: загальної фінансової стратегії підприємства; основних напрямків його фінансової політики; даних про планові обсяги виробництва та реалізації продукції; показників розвитку фінансового ринку; результатів фінансового аналізу діяльності підприємства за попередні звітні періоди; оцінки фінансового стану і резервів економічного розвитку підприємства на початок планового періоду тощо.Фінансова політика підприємства, як реалізація фінансового менеджменту, включає багато складових, таких як:облікова політика;кредитна політика;політика управління грошовими засобами;політика управління витратами;дивідендна політика тощо.

Сам процес реалізації фінансової політики на підприємстві відбувається в три етапи.

I етап — розробка науково обґрунтованих цілей функціонування та розвитку фінансів підприємств.

II етап — побудова й використання відповідного фінансового механізму.

III етап — здійснення практичних дій, направлених на досягнення розроблених цілей та поставленої мети.

Всі етапи реалізації фінансової політики взаємопов'язані і взаємообумовлені.

Перший етап визначає фінансову стратегію підприємства (формування довго­строкових цілей фінансової діяльності) і залежить від особливостей здійснення фінансового менеджменту.

Другий етап реалізації фінансової політики полягає у формуванні тактики фінан-;озого менеджменту, а саме, в маркетингових дослідженнях, прийнятті цінових рішень, орієнтації в сегментах фінансового ринку, управлінні основним і оборотним капіталом, забезпеченні фінансовими ресурсами, збалансуванні термінів надходжен­ня грошових коштів, забезпеченні рентабельності тощо.

Третій етап вирішує основну задачу фінансового менеджменту — побудову ефек­тивної системи управління фінансами, тобто створення відповідної фінансової служ­би підприємства.

19.Поняття кошторисного планування (бюджетування). Основні його переваги.

Головним інструментом фінансового планування є кошторисне планування (бюджетування).Кошторис(бюджет) — це форма планового розрахунку, яка визначає докладну програму дій підприємства на майбутній період. Кошторисне планування містить два етапи:

1) планування — визначення майбутніх цілей;

2) моніторинг (супроводження) — аналіз оперативної господарської діяльності, тобто того, як протягом планового періоду здійснюється виконання запланованих рішень.

Кошториси складаються в цілому на рік з щоквартальною (чи щомісячною) роз­бивкою. Впровадження принципів бюджетування надає ряд переваг:

1) щомісячне планування бюджетів структурних підрозділів дає змогу одержати більш точні показники розмірів і структури затрат, ніж система бухгалтерського обліку та фінансової звітності, і, відповідно, більш точне планове значення розміру прибутку;

2) в межах затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде нада­на більша самостійність у витрачанні економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

3) бюджетне планування дозволить здійснити режим економії фінансових ре­сурсів підприємства.

20.Управління формуванням активів підприємства. Розрахунок потреби у активах.

Ціллю управління операційними активами підприємства є ріст його ринкової вартості. В процесі реалізації цієї мети управління операційними активами підприємства направлено на вирішення наступних основних задач:1. Формування достатнього об’єму і необхідного складу активів, які забезпечують задані темпи розвитку операційної діяльності. 2.Забезпечення максимальної доходності (рентабельності) використовуваних активів при передбачуваному рівні комерційного ризику.3. Забезпечення мінімізації комерційного ризику використання активів при передбачуваному рівні їх дохідності (рентабельності). 4. Забезпечення постійної платоспроможності підприємства за рахунок підтримки необхідного рівня ліквідності активів.Розрахунок потреби в активах підприємства здійснюється в розрізі таких їхніх видів: а) ос-новні засоби; б) запаси товарів; в) запаси матеріалів, ма-лоцінного інвентарю, що швидко зношується; г) грошові акти-ви. Потреба в основних засобах розраховується диференційо-вано в розрізі таких видів: а) будинки, приміщення і споруди; б) машини й устаткування; в) інші види основних засобів. В основу розрахунку покладені такі показники:1) планований обсяг і склад реалізації товарів; 2) використовувані технології товару і методи продажу товарів; 3)експлуатаційна продуктивність окремих видів машин, механізмів, устаткування; 4) ринкова вартість окремих видів основних засобів; 5)вартість установки машин, механізмів, устаткуванн

Міжнародний менеджмент

1. Суть та характеристика глобалізації

Глобалізація - це посилення взаємозалежності національних економік, переплетення соціально-економічних процесів, що відбуваються в різноманітних регіонах світу і спонукають фірми до пошуку кращих умов діяльності. Глобалізація є закономірним етапом розвитку інтеграційних процесів сучасної світової економіки. Глобалізація ініціюється і розвивається насамперед на мікрорівні – на рівні окремих самостійних суб'єктів господарювання. Саме вони установлюють виробничі, торгові, науково-технічні, фінансові зв'язки зі своїми закордонними партнерами.Головна особливість глобалізації на мікрорівні - загальна стратегічна орієнтація компаній, усесвітня за своїм характером. Якщо головне джерело і генератор глобалізації полягає у всесвітньо орієнтованій стратегії на рівні окремих фірм і компаній, то на загальнонаціональному рівні відбиваються макроекономічні наслідки цього процесу. Головний сенс державної підтримки глобалізації в зовнішньоекономічній політиці полягає в лібералізації, тобто в скороченні або усуненні обмежень на шляхах міжнародної торгівлі, інвестицій, фінансових операцій.Взагалі, термін „глобальність” має 400-річну історію, проте його наукове використання почалось тільки в другій половині минулого століття. Академічного значення цей термін почав набувати після його використання на початку 80-х років американським вченим Р. Робертсоном у окремих статтях та на концептуальному рівні - в монографії „Глобалізація” (1992р.)

2. Характерні риси і розвиток міжнародного бізнесу.

Міжнародний бізнес можна визначити як ділову взаємодію фірм різних форм власності або їхніх підрозділів, що знаходяться в різних країнах, що має головною метою одержання прибутку за рахунок отримання вигод із переваг ділових міжнародних операцій.

Основні причини здійснення міжнародного бізнесу:

1) Вихід до нових джерел корисних копалин і сировини;2) Доступ до нових ринків робочої сили;3) Прагнення до нових ринків збуту.

Характерні риси міжнародного бізнесу:

1) Отримання прибутку відбувається за рахунок використання переваг виходу за межі національних ринків.

2) Підприємства отримують додаткові економічні можливості, що витікають із:-. Ресурсних особливостей міжнародних ринків;-. Місткості зарубіжних ринків;-. Правових особливостей зарубіжних країн;-. Специфіки міждержавних політичних та економічних взаємовідносин.

3) Внаслідок інтернаціоналізації кожному бізнесу стає максимально доступним глобальний бізнес-сервіс, незалежний від національної належності, орієнтований лише на економічну ефективність.

4) Визначна роль культурного фактора в діяльності міжнародних компаній.

5) Міжнародний бізнес – це система постійно оновлюваних і складно взаємодіючих професійних знань принципово вищого рівня, ніж наявна в будь-якому національному бізнесі.

6) Міжнародний бізнес вбирає в себе найкращі національні зразки, все найкраще у світовій практиці.

7) Принципова відмінність міжнародного бізнесу полягає в оберненій оцінці внутрішньої державної ситуації: негативні тенденції в економіці можуть відкрити додаткові можливості для розвитку міжнародних компаній.

8) На відміну від національної конкуренції, міжнародний бізнес може відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами в багатьох формах. 9) Інформація – головний стратегічний ресурс міжнародного бізнесу, адаптація – його головна стратегічна зброя.

Етапи розвитку міжнародного бізнесу:

1. Комерційна ера (1500-1850 р.р.)

Особливості: пошук особистих вигод, пов'язаних із торгівлею колоніальними товарами в Європі; формування бізнесу-сервісу міжнародного бізнесу (інвестиційного, страхового, інфраструктури); суверенність і незалежність бізнесу в його закордонних операціях; жорстка залежність міжнародного бізнесу від взаємовідносин між країнами; уперше висвітлені ключові питання міжнародного менеджменту

2. Ера експансії (1850 - 1914 р.р.)

Особливості: переорієнтація міжнародного бізнесу з вивозу екзотичних товарів на видобуток сировини і систематичне плантаційне господарство в колоніальних регіонах; виникнення міжнародного поділу праці;

3. Ера концесій (1914 -1945 р.р.)

Особливості: Ріст національної самосвідомості колоніальних народів; Загострення суперництва на світових ринках сировини, напівфабрикатів і готових виробів; Інтернаціоналізація використання людських ресурсів;Виявлення переваг і обмежень державного регулювання зовнішньоекономічної діяльності.

4. Ера національних держав (1945 -1970 м.м.)

Особливості: Розширення сфери міжнародного бізнесу в зв'язку зі становленням і розвитком нових держав;Ріст міжнародних ринків капіталу, сфери міжнародного аудиту і консалтингу; Формування мультинаціонального бізнесу; Створення і залучення мережі мультинаціонального обслуговування (банки, університети, установи охорони здоров'я і т.д.), що підготувало перехід до ери глобалізації.

5. Ера глобалізації (починаючи з 70-х м.м. ХХ в.). Міжнародні економічні зв'язки охопили практично всі країни, що істотно вплинуло на розвиток як національних економік, так і світової економіки в цілому.

3. Характеристика національних стереотипів та ділових культур.

Американський національний стереотип (США):

1. Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну справу, що приносить користь, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

2. Цільовий динамізм (ціль — дії — досягнення — нова ціль).

3. Американець виключно з повагою ставиться до часу і тим більше до часу як найважливішого ділового ресурсу.

4. Глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації рішень, рівно як і повна готовність нести за них усю необхідну відповідальність.

5. Ставлення до інших людей і комунікативні риси характеризуються загальною дружелюбністю, відвертістю і щирістю, готовністю до співробітництва і пошуку розумних компромісів.

6. Жорсткий розподіл ділового й особистого в американській діловій практиці і поведінці взагалі.

7. В американцях досить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за успіхи і становище США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

Англійський національний стереотип:

1. Прагматичність, орієнтація на справу і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому англійців не спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшення доходу як головного мірила життєвих досягнень.

2. Нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реальної справи.

3. Почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не записані у жодних законах.

4. Глибока повага до традицій національних, державних, сімейних та ін.

5. Певний етноцентризм, але порівняно з американським він більш прихований, винятково коректний.

Французький національний стереотип:

1. Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і краси цікаво проявились у сфері ділового життя.

2. Побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері.

3. Нелюбов до компромісів і більша, ніж інших націй, схильність до конфліктів і спорів під час вирішення різних проблем.

4. Щодо особистих рис, їх манери і стилю спілкування, поведінки в сім'ї та особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації, тобто ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці на противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому та офіційному житті.

Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу:

1. Базова риса стереотипу — прагнення до створення обстановки неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону.

2. Дуже розвинута гордість і страх «втратити обличчя».

3. Під час переговорів необхідно пам'ятати:

а) потрібно по можливості суворо додержуватись прийнятого раніше порядку переговорів, загальної канви бесіди,

б) якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись із нею;

в) стежити за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

Японський національній стереотип:

1. Базові риси стереотипу - це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до краси і досконалості.

2. Японці - безумовні традиціоналісти, але, разом з тим, оригінали. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадібно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй.

3. Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

4. Життєві риси нації - ввічливість і делікатність, акуратність і порядність, східна відданість володінню собою та абсолютному контролю над особистою поведінкою й емоціями.

Український національний стереотип:

В Україні існують значні особливості здійснення міжнародного бізнесу. Середовище діяльності українських підприємств є вкрай несприятливим. Тут і наша бідність, і катастрофічна недостача серйозної і надійної бізнес - інформації, значні трудності в контактах із закордонними партнерами (від мовних до культурних), неосвіченість і недосвідченість наших бізнесменів і менеджерів. К ультурний простір залишається ще досить далеким від національного. Стереотипи непрестижності, другосортності української культури, на жаль, себе не віджили, як і уявлення про українців як “провінціалів”, про українську культуру – як “шароварщину” і т.ін.

4.Порівняльна характеристика БНК, МНК, ТНК та ФПГ

Транснаціональна компанія (ТНК)- це компанія, головне підприємство і власник якої знаходиться в одній країні, а філії чи дочірні компанії знаходяться, як в цій же країні, так обов’язково і в інших країнах.

Мультинаціональна (багатонаціональна) компанія (МНК, БНК) – це компанія, яка є кооперативним об’єднанням невеликої кількості (2-3) головних підприємств декількох країн і широкої мережі філій чи дочірних компаній цих підприємств, що функціонують в різних країнах світу.

Поряд з терміном «багатонаціональний» часто використовують поняття «світовий» або «глобальний». При цьому передбачається що менеджмент глобальної компанії:

· Застосовує глобальний, інтегрований підхід до бізнесу з метою пошуку ових ринкових можливостей, оцінки можливих загроз, пошуку нових ресурсів для розширення діяльності;

· Прагне закріпити присутність компанії на ключових ринках;

· Орієнтований на пошук загальних рис, властивих різним географічним ринкам.

З цієї точки зору багатонаціональна компанія- це різновид холдингової компанії, що здійснює господарську діяльність на різних національних ринкахі прагне через менеджерів дочірних підрозділів адаптувати свої продукти і маркетингову стратегію до місцевих особливостей.

Термін «транснаціональна корпорація» часто використовується щодо бізнесу, що утворився в результаті злиття двох компаній приблизно однакового розміру, однак які представляють різні країни.

Основні риси ТНК:

· Володіння величезними матеріальним, трудовим і фінансовим потенціалом;

· ТНК є носіями передових досягнень у галузі науки і техніки;

· Інтернаціональні у сфері функціонування та застосування капіталу.

На МНК припадає близько 25-30% світової торгівлі. Загальна чисельність зайнятих в МНК перевищує 70 мільйонів осіб. З 300 найбільших банків світу близько 100є транснаціональними , при цьому близько 65 % операцій вони ведуть у своїхх державах і 35% - за кордоном.

Всі найбільші сучасні МНК - це, як правило, міжнародні фінансово-промислові об'єднання, що включають у свою структуру головну компанію фінансової чи виробничої орієнтації і багаточисельні, пов'язані з нею системою корпоративної участі, дочірні та асоційовані фірми (підрозділи). Ці підрозділи працюють у сфері промисловості, торгівлі, маркетингу, фінансів, НДДКР та розташовані як в країні базування МНК, так і за кордоном. Таку ([юрму інтегрованої корпоративної структури називають фінансово-промисловою групою (ФПГ).

Розрізняють ФПГ трьох типів: вертикально інтегровані, горизонтально інтегровані і конгломератний тип. ФПГ формуються за двома напрямами: товарним і галузевим. Під першим розуміють об'єднання з метою виробництва переважно одного визначеного товару, під другим -формування за типом диверсифікованої галузі.

5.Світові фінансові центри

Міжнародний ринок інвестицій – сукупність економічних відносин між учасниками міжнародного бізнесу,що пропонують інвестиції або потребують їх. Міжнародний ринок інвестицій формуєть і розвивається як частина світового ринку капіталу.

Міжнародний інвестиційний ринок включає в себе ринок обєктів реального інвестування та ринок інструментів фінансового інвестування.

До ринку об’єктів реального інвестування відносять

ринок прямих капіталовкладень,який включає в себе нове будівництво,розширення,реконструкцію,технічне переозброєння.

Ринок об’єктів,що приватизуються

Ринок нерухомості

Ринок інших об’єктів реального інвестування.

До ринку інструментів фінансового інвестування відносять

Фондовий ринок,який включаэ ринок облігації та ринок акціонерного капіталу.

Грошовий ринок

7. Моделі управління інноваціями в міжнародному бізнесі.

Існує дві основні моделі - японська і американська, які відображають різні підходи до інновацій і стилі управління інноваційним процесом:

8. Управління міжнародними бізнес-проектами

(англ. Project Management) – в широкому розумінні це професійно-творча діяльність, заснована на використанні сучасних наукових знань, методів, засобів і технологій, орієнтована на отримання ефективних результатів діяльності шляхом успішного здійснення проектів як ціленаправлених змін.

Систему управління проектом можна представити як кібернетичну систему, що складається з об`єкту управління (проекту) та суб`єкту управління (команди управління проектом), пов`язаних прямим та зворотнім зв`язком, за рахунок яких і здійснюється управління (рис. 1.6).

Процес управління проектами можна представити як управління змінами, які повинні бути здійснені в результаті його виконання.

Функції УП включають:

· управління часом;

· управління вартістю;

· управління ризиками;

· управління якістю;

· управління матеріально-технічним забезпеченням проекту;

· управління персоналом

9.Управління конкурентноспроможністю на міжнародному рівні.

«конкурентноспроможністі фірми формується з комплексу економічних,технічних,маркетингових характеристик,що визначають позиції фірми на галузевому,нац. та світовому ринках.

Конкурентоспроможність продукції є складовою конкурентоспроможності фірми .

Шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції на зарубіжному ринку:

-вивчення умов та конкретних запитів зарубіжних споживачів;

-визначення можливих модифікацій продукту;

-виявлення та використання цінових факторів конкурентоспроможності(знижок ціни,термін та обсяг гарантії,післяпродажний сервіс);

-пошук та використання нових сфер застосування продукції;

-адаптація продукції до роботи в різних умовах(тропічного або помірного клімату);

-вплив безпосередньо на споживачів шляхом цілеспрямованої діяльності з просування товару(реклама,надання кредитів);

-вивчення заходів конкурентів з удосконалення і просування аналогічних товарів.

10.Суть та особливості міжнародних комунікацій

Під «комунікаціями» в міжнародному бізнесі розуміється передача інформації і думок з метою впливу на розуміння, уявлення, очікування і поведінку учасників ринку і, перш за все, споживачів у відповідності з поставленими завданнями підприємства. Міжнародні комунікації - один з типів комунікацій, в яких відправник і отримувач повідомлення розташовані в різних країнах.

Важливо підкреслити такі особливості міжнародних комунікацій:

-розміщення окремих елементів комунікацій у різних

-частинах світу;

-віддаленість;

-вплив різних культур;

-різниця у часі:

-значні затрати.

Основні типи міжнародних комунікацій:

Зовнішні міжнародні комунікації (наприклад, комунікації між урядами у зв'язку з дотриманням угод про міжнародну торгівлю).

Внутрішні міжнародні комунікації (наприклад, спілкування в даній країні менеджера з іншої країни. Так, менеджери-американці щоденно роблять у США 37 телефонних дзвінків, а з Японії - 34. Японські менеджери роблять в Японії. .щоденно в середньому 35 телефонних дзвінків, а в США лише 30 )

Висхідні комунікації:

*зворотний зв'язок;

*допомога менеджерам нижчого рівня від вищих менеджерів.

Спадні комунікації

* встановлення завдань;

*надання інформації.

А також є Приховані і висловлені комунікації.

Стратегічний менеджмент

1. Зміна цілей та завдань управління підприємством на сучасному етапі розвитку економіки України…

Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівні. Нині існує кілька «концепцій підприємства»: ресурсна, інформа-ційна, поведінкова тощо. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як «відкритої системи».
Кожне підприємство «відповідає» за свою перспективу самостійно, а в ринковій економіці може бути перспективою як успіх, так і розорення.
Самостійне «відкрите» підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розв’язанням таких завдань:
1)дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпе-чення існування підприємства в довгостроковій перспективі;
2)самостійне визначення цілей розвитку та підтримки власної жит-тєздатності;
3)визначення необхідних обсягів виробництва, структури поста-чання та постачальників;
4)налагодження ефективних зв’язків з партнерами та організація-ми-регуляторами; громадськістю для формування позитивного імі-джу — головного «капіталу» підприємства;
5)створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обгрунтування рішень, що приймаються, та за-хист інформації (комерційної таємниці) від конкурентів;
6)забезпечення конкурентоспроможності підприємства завдяки ви-бору адекватних стратегій та нагромадження (підтримки) конкурентних переваг тощо.
7) інвестування (визначення джерел і напрямків використання інве-стицій) та управління фінансами підприємства з метою отримання високих економічних результатів діяльності (прибутковість);
8) визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними (чисельність) та якіс-ними (кваліфікація) показниками;
9) використання досягнень науково-технічного прогресу завдяки налагодженню (або без нього) спеціальної інноваційної підсистеми управління.
Зазначені завдання не охоплюють усього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається у своїй діяльності, однак основні пе-релічено

Функції цілей, що випливають з ролі, можна сформулювати так:

виправдовують існування, законність організації;

регулюють поведінку організації та її членів;

сприяють розподілу відповідальності між структурними підроз­ділами;

зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середо­вища;

забезпечують основу для конструювання організації та взаємо­дію між окремими її підсистемами.

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов'язано з технологією їхнього формування.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

2) встановлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

4) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання.

2.Визначення “стратегічної групи конкурентів”, загальні х-ки.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. П-тва опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог: близька структура асортименту продукції; використання однієї системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації; цілеспрямованість на одних замовників; задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах; використання подібних прийомів у засобах масової реклами; ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг; робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»; ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення; однакова поведінка на ринку. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні х-ки п-тв певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стр-х груп галузі» в такій послідовності: Обирають найсуттєвіші х-ки продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них. Складають матрицю-карту з цими двома х-ми. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті». Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою. Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб».

3. Розвиток структурних та дінамічних концепцій середовища функціонування організації.

Згідно з уявленнями Г.Олдріча, головне, що стримує розвиток підприємств — це обмеженість ресурсів, за які і відбувається головна конкурентна боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Він уводить поняття "організаційна популяція", тобто сукупність підприємств, які мають близькі цілі: гнучкість виробництва, стабільність існування, універсаль­ність діяльності. Кожна з цих цілей потребує для свого забезпечення ресурси: гнучкість можлива за наявності ліквідних ресурсів, стабільність з'являється разом з ресурсами різних типів, що повільно знецінюються, універсальність базується на ресурсах, що широко використовуються. Комбінація необхідних ресурсів залежить від особливостей галузі і дає змогу в разі виконання зазначених вимог створити життєздатну організацію (підприємство). Кожне підприємство використовує свою "нішу", яка визначається кількома показниками: обсягом середовища, його стабільністю/нестабільністю, ступенем концентрації виробництва та конкуренцією.На відміну від "екологічної моделі", що базується на дослідженнях ресурсної сторони діяльності підприємства, існує дуже "потужний" напрямок у дослідженнях проблематики "організації — сере­довище", де розглядаються взаємозв'язки та взаємний вплив середовища і організаційної структури.

Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємозв'язки з певними елементами середовища через створення спеціальних, автономних підрозділів в організації, що на різних підприємствах дістали назву "центри прибутку", "центри інвестицій", "стратегічні господарські центри". Наявність таких організаційних одиниць потребує перебудови всієї традиційної ор­ганізаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників.

Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різ­номанітності існуючих підходів, однак показують найзначніші напрямки у цій галузі. Практична цінність цих моделей — різна для різноманітних галузей народного господарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін. Однак загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.

4. Характеристика особливостей середовища функціонування організацій в Україні.

Суспільство та економіка України переживають об'єктивно необхідний переломний етап, оскільки закінчується великий період, що сформував свої економічні та соціальні структури, відносини, тип мислення. Останніми роками підприємства та організації переходять до нового механізму функціонування, де щось — залишається від попереднього етапу розвитку, а щось — тільки створюється (нові умови, явища, відносини тощо). Проходить процес зламу старих структур і методів господарювання, які перешкоджають руху вперед, за необхідності одночасного збереження тих надбань, що підтримуватимуть особливість та неповторність національних організацій, які можуть сприяти зміцненню та розвитку як кожного окремого підприємства, так і економіки в цілому.

Багато фахівців досліджують специфічні особливості перехідних до ринку умов функціонування економік постсоціалістичних країн, виокремлюючи ті фактори, що найістотніше впливають на діяльність підприємств.

Характеристика фаз переходу до ринку:

- Формування елементів ринкового середовища: *Підтримка процесу створення малих та середніх підприємств. Реорганізація державного сектору економіки. *Сприяння розвитку конкуренції. Створення інфраструктури ринку товарів і послуг. *Перехід від централізованого державного керівництва економікою до макроекономічного регулювання. Сприяння розвитку ринків праці та капіталу. *Розробка правових засад функціонування економіки в ринкових умовах:

- Перехід до ринкових механізмів господарювання: *Розвиток антиінфляційних та антициклічних механізмів *Упровадження системи банкрутства. *Подальша структурна перебудова економіки. *Регулювання антимонопольної політики та підтримка чесної конкуренції. *Розвиток ринку капіталів. *Розвиток ринку праці. *Регулювання зовнішньоекономічної політики та підтримка торговельного балансу

Удосконалення соціально-орієнтованих ринкових механізмів: *Контроль зон можливих ринкових зловживань. *Підвищення соціальної захищеності населення. *Модернізація економіки та розробка довгострокової політики розвитку. *Балансування внутрішніх пріоритетів і міжнародних конкурентних переваг. *Підтримка впровадження стратегії глобалізації

Створення ринкових умов — це процес, в якому практично рівнозначну роль відіграють зусилля державних централізованих органів управління і окремих підприємств і організацій. Саме створення критичної маси ринково-орієнтованих підприємств і зумовлює формування ринкового середовища.

5. Аналіз макросередовища функціонування підприємства, етапи його проведення.

Будь-яке підприємство перебуває і функціонує в середовищі. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, оскільки забезпечує базу для визначення місії та цілей його функціонування.

Макросередовищескладається з елементів, які прямо не пов’язані з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу.

Під час проведення аналізу загального макросередовища необхідно оцінити вплив наступних факторів:

1) економічного (загальний рівень економічного розвитку; рівень безробіття; умови одержання кредитів; величина заробітної плати; зміни цін; заощадження населення);

2) політико-правового (вивчення законів і інших нормативних актів, які встановлюють норми і межі відносин, дає підприємству можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб’єктами права і прийнятні методи відстоювання власних інтересів);

3) науково-технічного (можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення існуючої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції);

4) демографічного (вплив на бізнес таких процесів, як відношення людей до праці і якості життя, як діючі у суспільстві звичаї, як демографічна структура суспільства, ріст населення, мобільність людей тощо. Особливість соціальної складової полягає в тому, що вона впливає як на інші складові макрооточення, так і на внутрішнє середовище підприємства. Демографічний факторвідіграє вирішальну роль на формування споживчих переваг, від яких залежить напрямок і величина споживчого попиту);

5) культурного (духовний розвиток окремих людей і суспільства, рівень культури споживача, історичні традиції, звички, спосіб життя, рівень освіти, сімейний стан);

6) екологічного (раціональне використання та відтворення природних ресурсів, забруднення довкілля).

Під час вивчення складових необхідно мати на увазі два моменти:

1) всі компоненти макрооточення сильно впливають один на одного.

2) степінь впливу окремих складових макрооточення на різні підприємства різні. Вона залежить від розміру підприємства, її галузевої приналежності, територіального розміщення і ін.

6. Створення ключових компетенцій та їх використання

Ключові компетенції – це джерело нових можливостей у бізнесі та стратегії росту; це ті реальні можливості, де фірма може успішно конкурувати. КК здійснюються на 3-х рівнях:-ключові компетенції,-ключові продукти,-конкуренція. КК склад. з комбінацій: різних технологій; колективного навчання; здатності поширювати інформацію. КК включають: 1. Творче об'єднання багатьох технологій навколо знання потреб і запитів споживачів; 2.Маркетингову хар-ку;3. Знання і вміння, які дозволяють управляти ними таким чином, щоб добитись синергії. Компетенції вимагають: управління складними інтегративними процесами; об'єднання технологій; інтеграція навчання у багатьох частинах ор-ї, продублювати їх дуже важко. Формула компетенції має вигляд: Компетенція = технологія* процес управління * колективне навчання. Часто фізичне втілення однієї або кількох КК є ключовим продуктом. Управління КК поділ. на 5 напрямів: отримання доступу до необхідних нових потоків знань за рахунок набору співробітників, які мають нові знання та навчання існуючого персоналу новим навикам і вмінням; інтегрування багатьох потоків знань; зближення культур працівників: у різних культурах різні пріоритети; вміння забувати; розміщення ком-ї у рамках меж бізнес – одиниц. Створення нових компетенцій за рахунок інтеграції існуючої бази з потоками знань породжує необхідність заново оцінити всі складові, які утворюють систему компетенцій. Для цього треба виділити два широких елементи: знання, пов’язані з людьми як у наявному, так і у неявному вигляді; знання, пов’язані з капіталом, як патентовані, так і характерні для окремого продавця. Компетенції вимагають:управління складними інтегративними процесами; об’єднання технологій; інтеграції навчання у багатьох частиеах організації, продублювати їх дуже важко. Тому менеджерам треба зрозуміти: будь-яка компетенція повинна «просякнути» всю організацію. Адже конкуренція вимагає, щоб отримати високі доходи, треба впровадити у виробництво інтегровану систему (з кількох технологій, ТОП-характеристик), яка забезпечує злагоджену роботу всіх рівні і ланок (наприклад, цехів та інженерів-розробників) та участі всіх управлінських функцій.

7. Стратег. оцінювання активів організації Діючі організації накопичують матеріальні та нематеріальні активи, якими вони можуть скористатися при реалізації своїх стратегій . До матеріальних відносяться грошові кошти, обладнання і п-ва, будівлі і працівники. До нематеріальних: знання і набір навиків та вмінь окремих співробітників та їх груп, відносини із зовнішніми структурами. Кожна організація, щоб використовувати ці активи повинна поділити їх на категорії, класи: фінансові - зобов'язання, капітал, ліквідність; кадрові – персонал, навики та вміння; фізичні – п-во, обладнання, поставки, запаси, готова продукція; знання – про зовнішні структури, про процеси, про явища чи цілі; політичні – формальні відносини із зовнішніми структурами та неформальні відносини; сприйняття зовнішніх структур( споживачів, продукції); організаційні – системи, структура, культура, процеси ухвалення рішень. Активи повинні бути тісно пов'язані із стратегією, для цього організація повинна вміти: ідентифікувати активи, визначити необхідні активи для реалізації стратегії, ідентифікувати та оцінити основні атрибути існуючих і потрібних активів, керувати програмами розробки активів, необхідних для отримання потрібних активів, визначити, яким чином найкраще використати наявні активи.

8.Конкурентний статус підприємства. Конкур-сть підпр-тва — це рівень його компетенції відносно інших підпр-тв-конкурентів у нагромадженні та викор-нні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стр-чного поточного план-ня), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо. Конкур-сть підпр-тва залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспро-можності. Не можна говорити про абсолютну конкур-сть підпр-тва: воно м. б. «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспромож. на міжнар. ринках. Найчастіше використовується функт-й підхід до оцінки потенціалу конкурента та стр-й його викор-ння. При цьому об’єктами ан-зу є: стр-ї «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-ек-ими хар-ками; маркетинг, вироб-во, с-ми розподілу, дослідження та розробки (підс-ма НДДКР), фінанси, кадри, с-ма упр-ня. Тобто ан-з конкурентів здійснюється такими самими методами, що й ан-з внутрішнього середовища підпр-тва. М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності орг-ції; с-ми контролю та стимулювання; орг-ційна стр-ра; с-ма бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього упр-ня; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

9.Поняття "потенціалу п-тва": х-ка ресурсного, цільового і структурного підходів. Вир-ий потенціал підп-ва являє собою систему взаємопов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підп-ва. Можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій с-мі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтернативність його елементів; взаємозв’язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; самовідтворюваність; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки викор-ння; історичні умови та особливості формування й викор-ння; фізичне та моральне старіння.

1.Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів.

2.Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональ­ної стр-ри вир-го потенціалу підп-ва, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією вир-ва загалом і окремих підсистем підп-ва, що використовуються в галузі.

3.Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функц-ня потенціалу для виготовлення конкурентоспр-ї продукції, який знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах проблем») з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків.

10.Сутність та способи формування стратегічного мислення менеджерів. Зміст стр-чного мислення полягає в усвідомленні мети розвитку п-ва та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спосте­реження за зовн. і внутр. середовищем, формув-ня стратегій та рішень, що з них випливають, а також налагодження д-ті з метою їх здійснення.

Стратегічне мислення передбачає: орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в с-щі — нові можливості та потенційні загрози; логічне обгрунтування форм і методів залучення та напрямків викор. інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для забезп-ня розв’язання проблеми довгостр розвитку фірми; координацію страт і поточних, функц-их та вир-их, аналіт-планових і виконавських напрямків діял-ті в орг-ції; усвідомлення можл-й та масштабів впливу на формув середовища, а не лише реагування на зміни; орієнтацію на керів-во процесами розвитку підп-ва в довгостр періоді формув відповідної с-ми СУ, що виявляється в настанові на ініціювання та очолювання, а не на захист і наслідування.

11.Роль, значення, сутність та місце мети у СУ. Мета в упр-ні — це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета. Визначення мети в упр-ні — це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати хар-ки загальної мети. Цей процес складається з послідовності чотирьох взаємопов’язаних робіт: 1) визначення закономірних і необхідних характеристик об’єкта управління, відображення їх у меті; 2) визначення можливих, але небажаних характеристик і стану об’єкта, передбачення заходів, що дають змогу відокремити вплив цих обставин на мету; 3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у мету; 4) розробка заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об’єктивно неможливих обставин і стану об’єкта управління.

Генеральна мета п-тва (ГМП) чи орг-ції торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія. Дуже вдалим є вислів, що «Мета — це об’єктивно-суб’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до фірми з боку конкретного стану ек-ї с-ми та її окремих «суботочень», так і суб’єктивні уявлення кер-в про цілі розвитку фірми.

12.Принципи, переваги, фундаментальні елементи та етапи стратегічного планування. Мета страт-ого план-ня — встановити певний порядок дій для підготовки еф-ого фнкц-ня конк.спр-ного п-ства. Реалізація мети страт-ого план-ня можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам: *цілевстановлення та цілереалізація; багатоваріантність, альтернативність та;*глобальність, с-мність, комплексність і збалансованість; спадковість і послідовність; безперервність; наукова та методична обґрунтованість; реалістичність, досяжність; гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію; еф-ість і соціальна орієнтованість *кількісна та якісна визначеність; *довгостр-вість заходів. Головними перевагами стратегічного планування є: орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю. Недоліки стратегічного планування є: підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів; надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі; розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення; завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не врахову­ють специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін.

Основні етапи стратегічного планування.:;встановлення цілей; визначення стратегій (“страт-ого набору”) та заходів щодо їхньої реалізації; передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; орг-я виконання планових завдань; облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

13.Загальноконкурентні стратегії. Підхід М.Портера Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конку­рентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах: лідирування у зниженні витрат (цін); диференціація; фокусування.

Лідирування на основі зниження витрат (цін). Основні ознаки: Виробничі характеристики: “ніх­то не зробить це дешевше”. Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженіть вибору. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лі­ерська позиція дає змогу вико­ристовувати ціни як наступаль­ну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржи-нальний прибуток при великих оборотах.

Диференціація. Основні ознаки:Виробничі характеристики: “ніхто не зробить це краще”. Маркетингові особливості: “наші продукти (послуги) — найкращі серед інших”.Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які переви­щують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність.

Фокусування. Основні ознаки:Виробничі характеристики: “ви­готовлене саме для тебе”. Маркетингові особливості: “ми задовольняємо твої потреби кра­ще за всіх”,Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний ре­гіон, кінцеве споживання. Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою диференціацією.

14.Функціональні стратегії: Кожна функт-на або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних самостійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків то-що). Кожна функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо.

Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;розвиток технології процесів упр-я тощо.

Маркетингова стратегія —це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів: аналіз співвідношень «споживач — товар»; визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку; створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору»); виконання та контроль.

Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

Виробнича стр-я:Визначення виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та мас­штабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є: обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал); розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»; масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);тощо

15. Страт. упр. як реалізац. цільового підходу Цільовий підхід — це система методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процес виконання цих рішень на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних характеристик, що постійно змінюються, унаслідок розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, стосовно якої застосовується цільовий підхід. Практична реалізація цільового підходу викликала необхідність доведення його принципів до кожного конкретного виконавця. Цю проблему найчастіше вирішують за допомогою «управління за цілями» (МВО). Використання «управління за цілями» (МВО — Management by objectives) за останні 30 років поширювалося та змінювалося. Відомий спеціаліст з питань менеджменту, автор книги «Управління продуктивністю» Д. С. Сінк розглядає три основні періоди у використанні МВО: 1) МВО застосовувався як метод оцінювання результативності окремих виконавців через спільну розробку критеріїв та нормативів для запланованих робіт. Обмеженням такого використання було встановлення та одноразове оцінювання щорічних результатів діяльності. 2) Застосування МВО як методу планування та контролю. Цілі окремого виконавця знаходили вираз у персональних планах, які, у свою чергу, через кошториси витрат слугували способами контролю. Оцінювання результативності розглядалася як важливий елемент управління всією організацією. 3) Викор-я МВО як інтегрованого процесу упр-я організацією на основі де централ-го підходу.

16.Місія як генеральна мета п-тва. Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій ек-ці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія.Місія — мета, задля якої існує організація. Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвит­ку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства. Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.«Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин

• ⇐ Назад
• 12