Я»-позиции: «Могу, но не очень 7 страница

Совершенно другой тип ответственности воспроизводится в ав­тономном сегменте. Для него характерна свобода маневра работни­ков, возможность выбора той или иной линии поведения в органи­зации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, ко­гда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести». Чем ниже значения по сферической шкале, тем менее выражены переживания ответственности. Как правило, в этом сег­менте ответственность является моральной потому, что работник отвечает за свое поведение перед сотрудниками, с которыми он де­лает совместную работу. Здесь полностью действует принцип: «Не цавреди!».

Автономное поведение работников проявляется в трех показате­лях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им применить; временной темп (быстрее или медленнее работать) и временной ритм (последовательность пооперационных процессов или их со­вместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы,

чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки рабо­ты, т.е. они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами. Такое поведение характерно, например, для рабочих бригад со сдельно-повременной оплатой труда, инно­вационных проблемно-целевых групп, подразделений маркетинга, которые работают на опережение, служб сбыта продукции и прода­жи услуг, где результаты оцениваются по продажам.

В данном сегменте развита система делегирования полномочий, где и формируется инициативный тип работника. Это ярче просле­живается в работе тех сотрудников, которые ищут и применяют но­вые методы работы, особенно с клиентами. Они обладают, как пра­вило, чувством повышенного личного достоинства, понимая свою значимость для организации и ожидая признания от руководства и сотрудников. То же относится и к работникам информационно-компьютерной службы, разрабатывающим новые информационные технологии, а также к разработчикам новых товаров и услуг в кон­структорских бюро. Именно в автономном сегменте и возникают все новации в организации.

Теперь важно проанализировать нижнюю полусферу, где на­строенность сотрудников на дело может стимулировать их высокую самоотдачу. Здесь главным смыслообразующим принципом являет­ся идея справедливости. Она «сигнализирует» о том, насколько тру­довые ресурсы работника обеспечены психологически — матери­альным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. Предполагается, что резервуар возможностей работни­ков таится не в узкой мотивации их труда, а в формировании высо­кой самооценки.

В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпо­сылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные вари­анты оплаты труда. В российских условиях такая система уже успешно функционирует¹. Существуют различные способы оплаты труда и раз­личные модели компенсации трудовых усилий работников:

• по прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах;

• по объему работы — высокая оплата труда предполагает по­вышенные требования к квалификации, ответственность за матери­альные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совме­щении должностей. Таким образом кадровые службы находят ком-

¹ См.: Крюкова Е. В стихии рынка формируются контуры новой системы оплаты труда //Финансовая газета. — 1997. — Окт.

промисс с теми претендентами на должности, которые сами завы­шают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат;

• по коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо вы­годные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые;

• по «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедея­тельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски;

• по особому интересу — оплата может быть достаточно высо­кой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию;

• по двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психо­лога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата уве­личивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

Работник получает небольшую зарплату по ведомости, но фирма оплачивает ему стажировки за рубежом, лечение в хорошей больни­це, туристическую поездку, пенсионную и медицинскую страховки, обеды, бензин для личного автомобиля, предоставляет кредит для покупки квартиры, строительства дачи, дарит ценные подарки в день рождения, выплачивает премии по итогам квартала и года.

Могут быть и другие формы поощрения работников. Если фир­ма развивается, набирает новых работников под это развитие, то, не повышая окладов, ее высшее руководство может оплачивать им учебу в вузах, в магистратуре, аспирантуре, предоставляя благопри­ятный режим работы. Она может создать свой собственный учеб­ный центр с привлечением высококвалифицированных преподава­телей. Но сотрудники должны отработать в фирме определенный срок: не менее двух лет.

Бывают случаи, когда глава фирмы вкладывает деньги в ее раз­витие и укрепление, формирование ее имиджа, в ее оборудование и оформление по современным стандартам. В этот период оплата труда может быть небольшой, но сотрудники готовы пожертвовать временными трудностями во имя будущего развития, благополучия и защиты фирмы от криминала: лучше получать небольшой оклад в защищенной, комфортной и престижной фирме, чем иметь боль­шой оклад в криминальной. Кто с этим не согласен, тот уходит.

Оплата труда в фирме новому сотруднику может повышаться по­степенно, если он доказывает делом свою квалификацию и ориенти­рован на профессиональный рост. Постоянное повышение зарплаты оказывается в этом случае хорошим (справедливым!) способом отме­чать заслуги работника, предъявляя к нему новые требования и стимулируя его профессиональное развитие.

Бывает и так, когда величина оплаты труда в фирме небольшая, но зато большие проценты от сделок — от 7 до 20%. Эта форма оп­латы предлагается, как правило, торговым агентам, дилер'ам, ме­неджерам по продажам. Инициативные, предприимчивые работники считают ее справедливой, а малоинициативные — обманной, так как не уверены в себе.

Но встречается и такая форма оплаты труда, при которой по­вышение зарплаты сопровождается штрафными вычетами за много­численные ошибки. Официально система штрафных вычетов за­прещена, но этот запрёт обходят, назначая низкий оклад и высокие премии, которые можно снижать вместо штрафов вроде бы закон­ным путем. И когда работнику при приеме на работу говорят, что зарплата небольшая, но большие премии, его сознанием могут про­сто манипулировать.

Эмпирический обзор способов и форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требова­ний к системам материального стимулирования, которые должны быть:

• простыми и понятными каждому работнику;

• гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы);

• экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»);

• правильными с точки зрения их восприятия работниками;

• повышающими индивидуальную и групповую заинтересован­ность;

• увязанными с частными и общими результатами работы.
Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального

стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут ус­пехи. Чем более индивидуализированы оплата труда и компенсацион­ные затраты на работников, тем более совершенен мобилизационный сегмент организации.

Общая модель трудовых доходов работников малых предприятий такова (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 Элементы системы оплаты труда работников предприятий малого предпринимательства¹

Модель ТДР разработана к.э.н. Е.В. Мясовой (кафедра управления персоналом Государственного университета управления).

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фру­страциями (срывами надежд). В нем работа оценивается тоже в би­полярных представлениях, а именно: «творческая — исполнитель­ская», «сложная — простая», «разнородная — однородная», «новая — привычная», «напряженная — спокойная», «срочная — несрочная», «однообразная — разнообразная», «совместная — индивидуальная», «сменная — несменная», «ритмичная — аритмичная», «опасная — неопасная», «вредная — невредная», «приятная — неприятная», «квалифицированная — малоквалифицированная», «мужская — женская», «комфортная — некомфортная», «престижная — непре­стижная», «трудоемкая — нетрудоемкая», «суетливая — размерен­ная», «кропотливая — некропотливая». Оцениваются также органи­зующие и дезорганизующие факторы, т.е. помогающие или ме­шающие работать.

Как правило, для работников очень важны отношения в коллекти­ве, особенно для женщин. Они прослеживаются по таким координа­там: «доброжелательные — недоброжелательные», «коллективистские — эгоистические», «деловые — межличностные», «официальные — не­официальные», «интриганские — открытые», которые помогают или мешают выполнять работу. Но особенно важны управленческие отно­шения с непосредственным руководителем, которые оцениваются со многих точек зрения: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботится ли о подчиненных, проявляет ли человеч­ность, способен ли на новое, пользуется ли уважением вышестоящего руководства, умеет ли достойно представлять и защищать свое подраз­деление, является ли компетентным сам, что уважает в сотрудниках, насколько разумны его требования и в какой мере справедливы его оценки, может ли он быть лидером, т.е. привлекать к себе людей, осо­бенно вразрешении кризисных ситуаций.

Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в прес­синговом сегменте можно работать, поскольку такие управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работ­ников. Если же нет, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление типичных симптомов «робо­тизации». Это видно на примере японских предприятий, где самый длинный рабочий день в мире, самая высокая интенсификация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.

«Японские симптомы» техностресса таковы:

• непроизвольный страх перед компьютерами, потому что ра­ботнику начинает казаться, что он вот-вот потеряет способ­ность им управлять;

• сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами;

• погруженность в такой виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками;

• тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не
_х дающее уснуть, заставляющее жить на снотворном;

• страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с
компьютерной роботизированной техникой, которые порож­
даются психологическими срывами (Акиро Хасимото, 1986).

В США и западно-европейских странах разрабатываются мно­гочисленные методики борьбы со стрессом работников, вплоть до программ организации их здорового образа жизни. Предполагается, что так можно физиологически противостоять стрессу в прессинго­вом сегменте. В российских условиях опасность технострессовых состояний работников фирм нарастает по мере овладения сложной техникой с компьютерным контролем. Типичным симптомом при этом оказывается страх не справиться с нарастающими потоками информации, которую становится все труднее осмысливать. Поэто­му в организациях важно изыскивать те возможности, которые по­могали бы работникам адаптироваться в ригористическом и прес­синговом сегментах. Адаптационные возможности организации за­ложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой организационного поведения.

Резюме

• Поведение человека, работающего в организации, определяет­
ся тем,, в какой системе оценочных координат он находится.
Существует четыре стереотипа в оценках работников, проявле­
ние которых в сознании руководителей влияет так или иначе на
формирование тех или иных моделей поведения.

• . На основе проявления этих стереотипов конструируется теоре-

тическая модель познавательной ситуации — координатная квадрограмма, где выделяются четыре сегмента: ригористиче­ский, автономный, мобилизационный, прессинговый. Их описа­ние в режиме «заставить — заинтересовать» наглядно демонст­рирует поведенческую проблематику организации.

• Описание этих сегментов на основе сферических моделей ви­
дения дает первичное представление об особенностях прояв­
ления организационного поведения работающих, которое явля­
ется: а) обязывающим (сегмент Р); б) маневренным (сегмент А);
в) настраивающимся (сегмент М); г) продуктивным (сегмент П).
Эти качества организационного поведения, выявленные с по­
мощью визуального квадрометрического анализа, являются
системообразующими. Их оптимальное сочетание и оказывает­
ся системным социальным генотипом «здоровой» организации
(рис. 2.2, б).

Контрольные вопросы

1. Какой смысл имеет понятие «социокультурный образ организации» для человека работающего?

2. Что представляет собой стереотип «экономический человек»?

3. Что представляет собой стереотип «психологический человек»?

4. Как можно описать стереотип «функциональный человек»?

5. Что включает в себя стереотип «этический человек»?

6. Как проявляются альтернативные модели управления «заставить — заинтересовать»?

7. Как охарактеризовать ригористический сегмент организационного поведения?

8. Как охарактеризовать автономный сегмент организационного пове­дения?

9. Как охарактеризовать мобилизационный сегмент организационного поведения?

10. Как охарактеризовать прессинговый сегмент организационного пове­дения?

Основные понятия

Социокультурный образ организации Стереотип «этический человек»

«Я»-образ Ригористический сегмент

Социокультурное окружение Автономный сегмент

Стереотип «экономический человек» " Мобилизационный сегмент

Стереотип «психологический чело- Прессинговый сегмент

век» Сферическая модель исследо-

Стереотип «функциональный человек» ваний

Тема 3. Должностная модель поведения

Противоречивость поведения в организации задается двумя базо­выми факторами: «интересы организации — личные интересы». Это осо­бенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача — ответствен­ность», а другой — как «справедливость — стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его за­висимости от этих «должностных» состояний сознания. А поскольку струк­тура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминантных характеристик должност­ного поведения, отраженных в сознании работников как напряженность противоречий в ситуационном поле взаимодействий и взаимоотношений.

3.1. Доминанта «задачи — ответственность»

В каждой организации существует определенная взаимосовокуп­ность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно кор­ректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются служебные рамки пове­дения руководителей и специалистов.

Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязанно­сти, которые он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, кото­рую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руководителями и спе­циалистами других подразделений, обязательства перед партнерами (по­ставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).

Это можно изобразить графически на примере руководителя под­разделения, где центральным компонентом организационного поведе­ния является его ответственность. Ее величина определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качественно и в срок), выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед колле­гами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это — поведение ру­ководителя, то оно должно быть ответственным и по отношению к сво­им подчиненным.

Эти предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Структура предписанного поведения руководителя подразделения

Однако в практике бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказыва­ется богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в про­межуточной области правомочного и неправомочного поведения. У од­них эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначитель­ной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бух­галтеры, юристы, налоговые инспекторы, охранные работники, ин­женеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а не­правомочного повышается, значит, необходимо пересмотреть инст­руктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.

Но может быть ситуация, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например при делегировании ему «сверху» полномочий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили от­ражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.

В соответствии с этим в организациях возникают и воспроизводят­ся на стыках правомочности и неправомочности три разновидности поведения должностных лиц: обязательное (по принуждению); долж­ное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в опре­делении ответственности за расширение круга (объема) задач.

Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подразделении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в растущих и развивающих­ся фирмах, банках, некоммерческих учреждениях от работника ожи­дают добровольного принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менед­жер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.

Поведение может осуждаться и в тех случаях, когда круг обя­занностей не соответствует правам должностного лица. Например, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком «раскладе» он может скорректиро­вать их, испросив для себя полномочия у руководителя, которому подотчетен. Если это не получается, то возможны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ог­раничения (продержаться, сколько можно); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может оказаться в си­туации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекла­дывает на подчиненного. Но чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководи­тель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же воз­никают конфликтные ситуации по этому поводу, то можно конста­тировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возни­кает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши про­блемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпе­тентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных об­винений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных до­кументах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение.

Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевешивает в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в крити­ческих ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обычных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произволь­но, ведь они не сбалансированы его обязанностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вме­шиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правиль­ным, он будет блокировать обратные связи от нижестоящих руко­водителей, навязывая им свою волю. И тогда неминуемы ошибки по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от вышестоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки — по вашей ви­не!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он переносит на них. Такое произвольное поведение характерно для вла­дельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая в ко­мандировки и по своим личным делам.

Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нель­зя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недостаточно компетент­ны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что вовремя об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем биз­нес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого ком­петентного. А иногда ресурсы подразделения оказываются исчерпа­ны потому, что глава фирмы заложил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но, сработав на опережение, он оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для выплаты зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное сокращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультантами. Ресурсы определяют маневренность поведения ру­ководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель.

Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая стано­вится главным регулятором их организационного поведения. Эта регу­ляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределен­ным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность вы­ходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» проблем. В организациях посто­янно возникают ситуации, когда работник ограничивает пределы от­ветственности своим участком работ, а если организация (фирма) раз-

вивается, то невольно расширяются и пределы его ответственности. Возникает расширенный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усили­ваться под влиянием группового давления всех на каждого.

В практике управления встречаются искаженные способы ответст­венности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководи­тель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу несколь­ким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подотчетен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего зве­на, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руководителю, а потом исполнительному директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должно­стными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в организациях возникают и прецедентные варианты ответственного поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности.

В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 3.2): в рамках должностных инструкций (рамочное); не предусмотрен­ное должностными инструкциями, но желательное по ситуации (внерамочное); на грани их нарушений, но в пределах правил (по­граничное) и нарушающее их значимость или противоречащее им (противовесное). Эти варианты можно замерять, поскольку орга­низационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 678
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• Далее ⇒