Pillsbury починає випуск борошна в Індії

Міністерство ОСВІТИ І НАУКИ України

Міжнародний менеджмент

Збірник ситуацій

для студентів, які навчаються

за освітньо-кваліфікаційним рівнем магістр

за галуззю знань 0305 «Економіка та підприємництво»

Дніпропетровськ - 2015

Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровська державна фінансова академія

Міжнародний менеджмент

Збірник ситуацій

для студентів усіх форм навчання, які навчаються

за освітньо-кваліфікаційним рівнем «магістр»

за галуззю знань 0305 - Економіка та підприємництво

Дніпропетровськ – 2015

ББК 65.291-21

Збірник ситуацій призначений надати допомогу студентам організувати роботу із самостійного вивчення дисципліни «Міжнародний менеджмент» з метою засвоєння теоретичного матеріалу та набуття навичок застосування системного підходу до управління організаціями, що функціонують у міжнародному діловому середовищі.

Збірник містить приклади діяльності міжнародних компаний, що сприяють вивченню та засвоєнню змісту предмета, надає знання про специфіку міжнародного менеджменту.

Розглянуто та схвалено

науково-методичною комісією

економічного факультету

Протокол № від 15.06. 2015 р.

Розглянуто та схвалено

на засіданні кафедри менеджменту та маркетингу

Протокол №12 від 15.06.2015 р.

Зміст

ПЕРЕДМОВА

Збірник ситуацій з дисципліни «Міжнародний менеджмент» підготовлений з метою надати допомогу студентам у вивченні теоретичного матеріалу, набутті та розвитку навичок управління сучасними організаціями, що функціонують у міжнародному діловому середовищі.

Індивідуальні завдання є однією із форм організації навчання, яка має на меті поглиблення, узагальнення та закріплення знань. Індивідуальні завдання виконуються студентами самостійно під керівництвом викладача.

Аналіз ситуацій виконується за індивідуальними завданнями викладача. Загальна процедура аналізу ситуації охоплює декілька етапів:

Етап 1. Попереднє ознайомлення із ситуаційною вправою (уважне прочитання, ознайомлення із ситуаційною вправою). На цьому етапі, що є особливо важливим, студент повинен усвідомити місце ситуаційної вправи у навчальній програмі дисципліни.

Етап 2. На другому етапі відбувається детальний аналіз змісту вправи. Це змушує студента до впорядкування інформації, що міститься в ситуаційній вправі, її групування за важливістю (наприклад, основна, додаткова, несуттєва тощо) і тематичними групами. Основою цього етапу роботи над аналізом ситуації є знання, які вже має студент.

Студент демонструє своє бачення проблематики ситуації, свої думки, ідеї, попередні концепції, способи розв'язання і гіпотези відносно взаємовпливу наведених фактів, планує перебіг подальших дій. Цей етап ставить перед студентом два основні питання:

– Які положення і проблеми даної вправи є головними?

– Як сформульоване завдання, які ще питання можна поставити, характеризуючи ситуацію, щоб виявити так звані приховані проблеми?

Етап 3. На третьому етапі студент повинен зв'язувати нові і незрозумілі поняття, терміни, назви, які використані в описі ситуації. Студент, працюючи над ситуацією, мусить не тільки розуміти окремі терміни, але й оперувати термінологією і знати можливості її застосування.

Етап 4. Четвертий етап полягає у точному формулюванні проблеми. Йдеться про виразне і однозначне визначення сутності проблеми, представленої в прикладі, що аналізується. Цей етап аналізу спрямований на запитання: яка проблема є предметом ситуаційного аналізу?

Етап 5. На п'ятому етапі студент повинен підбити підсумки щодо сформульованих пропозицій і уточнити деталізовані завдання, поставлені у формі запитання: яке завдання (проблему) потрібно розв'язати?

Етап 6. Підготовка аналізу ситуації у письмовій формі, за формою згідно додатку 1.

Збірник призначений для студентів, аспірантів, викладачів економічних дисциплін вищих навчальних закладів, а також всіх, кого цікавлять проблеми та особливості міжнародного менеджменту.

Російський ліс

Американська компанія «ВудК ° Інкорпорейтед» займала стійкі позиції на ринку деревообробного обладнання США і Канади. В середині 80-х років компанія створила кілька філій в Європі. Одночасно відбулася діверсифікація її діяльності. Крім торгівлі обладнанням «ВудК ° Інкорпорейтед» почала займатися переробкою деревини і торгівлею деревоматеріалами.

Ринкові зміни в Росії зумовили інтерес компанії до російського ринку лісу та пиломатеріалів. Керівництвом компанії було прийнято рішення вивчити можливості створення в європейській частині країни спільного з російським бізнесом підприємства з лісопереробки. Треба було підшукати російського партнера.

Володимир Гримнік, емігрант, депортований з Радянського Союзу в роки Другої світової війни, все ще непогано розмовляв російською мовою. Це стало підставою для керівництва направити Володимира в Росію для пошуку партнера та первинного опрацювання проекту. В 1995-1996 рр.. Володимир Гримнік більше десятка разів відвідує Тверську і Костромську області Російської Федерації. Знайомиться зі станом місцевої деревообробної промисловості. Встановлює контакти і зв'язки. Веде переговори про створення СП. В решті решт він зупиняє свій вибір на недавно приватизованому ліспромгоспі, розташованому в півсотні кілометрів від Твері.

Головою і основним власником ліспромгоспу є 58-річний Віктор Гордєєв, досвідчений керівник з добрими зв'язками в Тверській області та м. Твері. До перебудови Гордєєв займав посаду першого секретаря місцевого райкому партії. Він мав інженерну освіту. Хотів, щоб ліспромгосп «вийшов з прориву», тому що це «робота для населення». «Гроші для мене не головне», – любив повторювати він. «Головне – виробництво». Гордєєв любив компанію і зазвичай використовував будь-який привід для того, щоб посидіти за столом і «випити з друзями». У ході декількох зустрічей з Гордєєвим, які супроводжувалися застіллям, Володимир Гримнік в загальних рисах обговорив план по створенню СП. Прагнучи війти в довіру Гордєєва, Володимир подарував йому кілька невеликих сувенірів, які були прийняті з вдячністю.

На одній із зустрічей Гордєєв сказав, що був би не проти взяти участь в СП, якщо йому і його російським партнерам належатиме 51% статутного капіталу. Пізніше було обумовлено, що «ВудК ° Інкорпорейтед» в якості своєї частки статутного капіталу постачає сучасне обладнання і вносить невелику грошову суму (для використання на перший час як оборотні кошти). В якості бізнесу, який повинен був принести прибуток підприємству і повернути вкладені кошти, сторони розглядали експорт пиломатеріалів через Прибалтику до Західної Німеччини.

Після повернення в США Гримнік доповів керівництву «ВудК° Інкорпорейтед», що завоював прихильність Гордєєва і домовився з ним в принципі, а також що можна приступати до роботи над юридичними та фінансовими аспектами угоди.

Для завершення переговорів, детального (але оперативного) опрацювання фінансової сторони співпраці і статутних документів керівництво фірми вирішило направити в Тверську область 32-річну співробітницю фірми міс Діану Пієрс.

Діана Пієрс, спортивно складена чорношкіра жінка, виглядала істотно молодше свого віку. Вона закінчила Стенфордському школу бізнесу і вже сім років працювала в компанії. В її активі було підписання низки вигідних для фірми контрактів на Американському континенті. Міс Пієрс двічі була в Європі з другорядними дорученнями. До Росії їхала вперше. Статутні документи СП, а також кілька ретельно прописаних угод між «ВудК° Інкорпорейтед» і ліспромгоспом були заздалегідь підготовлені американською стороною на англійській і російській мовах і вислані Гордєєву.

Пієрс планувала пробути в ліспромгоспі 1-2 дня, що, на її думку, було цілком достатньо для оцінки фінансового стану партнера, обговорення бізнес-плану і або підписом документів, або в крайньому разі їх остаточної підготовки до підписання. Оскільки Пієрс не володіла російською мовою, з собою вона взяла Теда Брауна, студента міжнародної програми МВА Університету Південної Кароліни, який щойно повернувся з шестимісячної стажування в Москві і гарно говорив російською.

За тиждень до приїзду у ліспромгосп Пієрс відправила факс Гордєєву з точним часом прибуття. У факсі також було прохання підготувати до приїзду бухгалтерську документацію, аналітичну довідку по фінансовому стану ліспромгоспу і короткий огляд положення на ринках лісопродукції і деревопереробного обладнання (з перерахуванням конкурентів і потенційних переваг створюваного СП). Крім того, Пієрс цікавили податки, експортно-імпортне законодавство Росії і система митних тарифів Росії і Прибалтійських країн, а також розрахунковий термін окупності інвестицій і оцінка грошових потоків. Вичерпну інформацію з цих питань вона розраховувала отримати від свого російського партнера при першій зустрічі, оскільки, за її розумінням, вони входили в стандартний набір питань, які партнер має готувати перед такого роду переговорами.

Діана Пієрс і перекладач прибули до Твері ранковим потягом (близько 8:00 ранку) і були зустрінуті заступником Гордієва, 65-річним Юрієм Шерстний. На старенькому «газику» гостей доставили в контору ліспромгоспу – дерев'яну, по-російськи затишну будівлю на околиці Твері. Тут Діану Пієрс чекало перше розчарування. Гордєєв змусив американських гостей чекати в приймальні. У нього закінчувалася оперативна нарада. До її закінчення гостей розважав Юрій Шерстний, розповідаючи про історичне минуле Твері. На пропозицію Діани Пієрс почати обговорення з ним Шерстний з добродушною усмішкою відповів: «Давайте трошки почекаємо. Нехай бос звільниться. У нас в Росії – тихіше їдеш, далі будеш».

Зустріч Гордєєва з американцями відбулася приблизно через півгодини після їх прибуття в контору. Гордєєв привітався з гостями і, бажаючи зробити комплімент Діані Пієрс, сказав: «Яка молода і красива жінка, навіть шкода, що доведеться говорити про бізнес». На що Діана сухо запропонувала перейти до справи. Повернувшись до свого зама, Гордєєв посміхнувся і зауважив упівголоса: «Ну, ось! А нас все раніше вчили, що там негрів обмежують в правах». Хоча остання репліка була сказана тихо і не була переведена, Діана почула слово «негрів» і зрозуміла його без перекладу. Слово здалося їй образливим, хоча вона не подала вигляду, що образилася.

Гордєєв почав зустріч з поширеного вступу про історію м. Твері. Особливо звернув увагу на красу місцевої природи. Запросив гостей «як-небудь спеціально приїхати на риболовлю та полювання – з ухою і шашличком після завершення». Гордєєв заявив, що російський ліс – це золото для іноземних купців і що він не здивований «великим бажанням американців» зайнятися його експортом.

«Для того щоб успішно експортувати лісову продукцію, – продовжував Гордєєв, – потрібно поставити гарне і сучасне американське обладнання». Далі Гордєєв пояснив гостям, що ліспромгосп має велику соціальну значимість для району, оскільки забезпечує роботою прилеглі до нього селища. «Для нас прибуток ніколи не був головною метою. Важливо дати людям заробити. Це наш моральний і соціальний обов'язок», – сказав він.

Після цього гостей повезли в ліспромгосп, щоб «все подивитися на місці». На пропозицію Діани Пієрс «почати з фінансового та маркетингового аналізу проекту і подивитися бухгалтерську документацію, тому що завтра ввечері вона їде, а питання вимагають часу», Гордєєв заперечив: «Папери – завтра вранці, а сьогодні треба побачити підприємство і людей».

Коли ввечері гості повернулися з об’єкту, Гордєєв запросив їх до свого кабінету. Там був накритий імпровізований стіл. Гордєєв запропонував «за російською традицією» випити за успіх «нашої безнадійного справи». Діана ввічливо, але твердо відмовилася, зауваживши, що в їх компанії це не прийнято і що, будучи спортсменкою, вона не п'є. Виникла невелика незручність, яка була згладжена тим, що «за Діану» випив американський перекладач. Незабаром гостей відвезли в готель.

Під час ранкової зустрічі Гордєєв показав гостям кілька сторінок погано перекладеного тексту з загальними міркуваннями про прибутковість експорту лісу. Діана Пієрс завжди прагнула називати речі своїми іменами і пишалася цією рисою свого характеру. Побіжно переглянувши сторінки тексту, що були передані їй Гордєєвим, міс Пієрс, намагаючись бути максимально ввічливою і коректною, висловила ряд зауважень, особливо відзначивши, що «документ не відповідає на ряд найважливіших питань у галузі управління фінансовими потоками і взагалі не показує проблему збуту». Зауваження, що були висловлені по документу, образили Гордєєва. Він навіть не зміг цього приховати, сказавши, що він інженер і знає, як робити і працювати з людьми. А продавати товар і робити прибуток його не вчили. Як і в попередній вечір, в бесіді виникла незручна пауза. Намагаючись вибратися з глухого кута, Діана запропонувала обговорити статут (на 52 сторінках) майбутнього СП і ряд інших документів, розроблених американськими юристами. Хоча пропозиція і не була прийнята, реального обговорення не вийшло. Як тільки американською стороною задавався скільки-небудь серйозне питання, Гордєєв говорив, що він не юрист і що це російський юрист пізніше уточнить і обговорить з американцями.

Через півтори години загальної бесіди Гордєєв, підбиваючи підсумки, помітив, що, на його думку, зустріч була дуже важливою, тому що керівники російської і американської компаній вперше познайомилися. «Ви знаєте, – сказав він Діані, – закони часто змінюються. Нехай їх вивчають юристи. Вони за це гроші отримують. А ми віримо в людей, – і додав: Ми чекаємо вас у гості влітку. Тут буде така краса. Передайте керівництву компанії, що добре буде, якщо приїде ваш віце-президент або навіть президент компанії. Ми познайомимо його з керівництвом району та організуємо зустріч з губернатором області. І документи можна буде підписати».

Увечері американська делегація покинула місто. Після їх від'їзду Гордєєв сказав: «Не поважають вони нас. То емігранта якогось прислали, то цю дівчину-негритянку. Життя в Росії не знає, а лізе критикувати. Правильно я їй показав її місце. Якщо поважають, нехай присилають солідну людину. Пришлють ... Куди вони дінуться. Всі вони хочуть на російському лісі наживатися. А не пришлють, так і не треба нам таких партнерів».

Що було потім? Переговори між сторонами так і не відновилися. Через півтора року СП було створено з німецьким партнером.

Завдання. Визначити основні помилки, які були зроблені в ході підготовки і ведення переговорів російською та американською сторонами. Виходити з того, що кожній стороною було допущено як мінімум 10-15 помилок.

Сканворд для лідера

Талановитий 29-річний менеджер норвезької корпорації «Northern Roof» Пієр Свенсон отримує призначення до Росії. У столичному аеропорту його зустрів Біргер Нордстрем – менеджер, якого Свенсон і повинен був змінити. Заочно вони були знайомі, Пієр знав, що Нордстрем вже давно просився на спокій. Як тільки йому знайшли заміну, Біргер нарешті зміг піти у добровільну відставку, і зараз вже явно насолоджувався роллю пенсіонера.

Перед від'їздом Пієр наслухався історій про загадкову російську душу. Всі попереджували, що для встановлення ділових контактів доведеться часто пити горілку. Але він вважав, що достатньо хороших відносин з підлеглими, і тоді всі національні особливості запросто можна використовувати на благо компанії. Досвід чотирьох років успішної діяльності в центральному офісі та трьох – у не легкій Угорщині, де все треба було піднімати мало не з нуля, не пройшли даром. В Угорщині йому вдалося провести кадрові зміни і збільшити оборот на 40%. Але він відчував, що тут все ж масштаби серйозніше будуть.

Відразу після огляду цехів відбулося знайомство топ-менеджменту «Northern Roof» з новим директором-виконавцем. Норвежці купили Зеленогорський завод «Евроліст», що виробляє металочерепицю, в 2000 році і з тих пір вірно проводили в життя свою політику. Біргер був останнім з менеджерів, які працювали тут з самого початку, і призначення Пієр стало заключним етапом кадрової ротації. Всі топ-менеджери були норвежцями, виняток становив лише директор з виробництва – він був німцем. І всі вони працювали в Росії близько року, а деякі і того менше: молодий усміхнений HR-директор (третій за рахунком) взагалі приїхав в Зеленогорськ за кілька тижнів до Свенсона. Пієр відразу звернув увагу на те, що жоден з представлених йому топ-менеджерів не мав досвіду ведення бізнесу за кордоном, тільки директор з маркетингу встиг недовго попрацювати в Польщі.

Після того, як менеджери розійшлись, Біргер став вводити Пієра Свенсона в курс справи.

– Справи йдуть досить непогано. Прибуток і обороти ростуть, та і мережа регіональних дилерів поступово складається. Пієр уважно слухав його, киваючи головою.

– Пощастило тобі, – продовжував Біргер. – Зараз у Росії будівельний бум. Тільки розвивайся! Є, щоправда, одне але ... Відносини між керівництвом і російською частиною колективу ...

– Щось серйозне? – Підняла брови Пієр.

– Та ні, це не те щоб конфлікт. – Біргер намагався підібрати точне слово. –Відчудження, чи що.

«От саме бурхливий розвиток і згуртує команду», – подумав Пієр. Нордстрем між тим уже почав розповідати про відносини з дилерами.

Минуло півроку. Оптимізму в Свенсона значно поменшало. З одного боку, він чудово уявляв собі, що треба змінити, щоб зміцнитися на ринку. З іншого – не знав, як втілити в життя ці плани. На жаль, жодне серйозне починання Пієр поки що не вдалося довести до кінця. Ні, не можна сказати, що нічого не робилося: завдання ставилися, наради проводилися. І все ж постійно виникали якісь перешкоди. В результаті виконання рішення відкладалося знову та знову, поки нарешті не виводилося з порядку денного новими питаннями.

Ще в перший місяць роботи Пієр помітив одну деталь: іноземці-керівники живуть наче ізольовано від росіян-менеджерів середньої ланки і технічного персоналу. Зрозуміло, головною причиною був мовний бар'єр. Іноземці в основному спілкувалися один з одним, звівши контакти з російськими менеджерами до мінімуму. Іноземці усвідомлювали цю проблему і активно вивчали російську, але мова Пушкіна і Толстого давався наполегливою скандинавам дуже непросто. Спілкуватися допомагали дві дівчини-секретарки. Але, на жаль, вони не мали ніякого поняття про виробничий процес і не дуже прагнули в нього виникають. І це робило обговорення технічних питань дуже складною справою.

А між тим напруженість між іноземними та російськими менеджерами зростала з кожним днем. Рішення проблеми Свенсон бачив у «великих» зборах, у яких за його ініціативою брали участь керівники середньої ланки. Пієр встиг провести два таких заходи і, хоча вони не дали результату, покладав на них великі надії. Ось і зараз, відчував, що обставини загострюються, він вирішив: «Саме час зібрати всіх».

– Колеги, на жаль, поки у нас немає єдності, яке перетворює групу розрізнених людей в команду однодумців. А значить, немає і гідної корпоративної культури, – почав він свою промову. – Ви повинні відчути, що це ваше підприємство, проявляти ініціативу, активніше приймати участь в управлінні.

Пієр зробив паузу і подивився на присутніх. Російські менеджери уважно його слухали, на їхніх обличчях було написано схвалення, деякі навіть кивали. Натхнений, він продовжив виступ. Після зборів до Свенсона заглянув директор з маркетингу Кнут Крістенсен, з яким вони були на у гарних відносинах. Крістенсен вважався досвідченим менеджером, до того ж робота в Польщі не пройшла для нього дарма, і Пієр цінував його думку.

– Ну як, думаєш, буде ефект? – Поцікавився Пієр. – Може, на цей раз достукалися?

Так вони щоразу кивають і згодні, – сумно посміхнувся Кнут. – От тільки час іде, а нічого не змінюється. І взагалі, не можу зрозуміти, чому вони весь час говорять «так»? А ініціативи як не було, так і немає, погодься?

– Мене більше турбує, що росіяни щосили намагаються розділити відповідальність з тобою, зі мною, та з ким завгодно. – Пієрії спохмурнів. – Ось вчора один начальник цеху отримав завдання від Шелла, директора з виробництва. Так замість того щоб йти і виконувати, він відправився узгоджувати його з фінансовим директором, потім і до мене дійшов.

– Це у них називається «сходити порадитися наверх», – із сумною іронією зауважив Кнут.

– І адже я пропонував їм зібрати робочу групу на своєму рівні, обговорити проблему, самим все вирішити. Так у них одна відповідь: так, так і треба робити. А потім, як ні в чому не бувало, знову починають перекладати все на чужі плечі. Скільки ж відмінних ідей так і залишилися нереалізованими! Не пам'ятаю, щоб в Угорщині було щось схоже, але ж тож Східна Європа. Це навіть не пасивний опір, а мовчазний саботаж якийсь!

– Так і самовіддача у росіян, прямо скажемо, низька. – І це при тому, що середня зарплата у нас на 20-25% вище, ніж на інших заводах міста. – погодився Кнут.

Незважаючи на всі труднощі, бізнес йшов добре. Збут продукції зростав. Розроблена командою Пієра Свенсона стратегія початку приносити плоди. І все ж він розумів: рано чи пізно період природного бурхливого зростання закінчиться, а конкуренція посилиться. І ось тоді командний дух і правильна система управління допоможуть домогтися подвоєння капіталу.

Пієра вже давно не покидало відчуття, що систему мотивації в компанії треба міняти. «Потрібно відходити від традиційної оплати по праці», – вирішив він і на останньому засіданні ради директорів запропонував ввести оплату «за результат». Колеги підтримали ідею. Крістенсен навіть запропонував ввести в керівництво російськомовного менеджера: «Інакше вони ніколи не зрозуміють, як працює система управління в норвезьких компаніях. До того ж це поліпшить взаєморозуміння з росіянами ». Пієр обіцяв подумати над пропозицією.

Рішення керівництва було однозначним: реформі бути. Насамперед підвищили премії та переглянули оклади кращих працівників. Свенсон був упевнений, що це зробить інертних росіян ініціативніше і допоможе з часом ліквідувати нещасливу зрівнялівку.

Однак тут і трапилася осічка. Буквально через кілька днів після того, як цінним працівникам підвищили оклади, хтось розкидав по цехах роздруковані зарплатні відомості. Документ викликав вибух емоцій, кілька днів невідмічені частина колективу гудів як вулик, обговорюючи несправедливість скандинавів. На щастя, до відкритого протесту так і не дійшло. Але й через два дні секретар докладала Свенсону: «Ніхто не працює, критикують». «Знову моє починання провалилось!» – Моментально промайнуло в голові у Пієрія, проте він чудово розумів: зараз потрібно терміново виправляти ситуацію.

Перш ніж діяти, Свенсон запросив групу консультантів з організаційного розвитку і дав їм завдання: знайти причини конфлікту. Після індивідуальних бесід, групового обговорення і навіть неформальних зборів експерти висунули дві версії: росіян і іноземців.

– Я вас слухаю, панове. – Пієрії втомлено відкинувся у кріслі.

Консультантів було двоє: один старший, в окулярах, другий – молодий, з борідкою. Він і почав розмову.

– Пане Свенсон, ми провели роботу із західними топ-менеджерами і прийшли до таких висновків. Отже, ваші колеги впевнені, що вертикальне взаємодія між ланками управління працює неефективно. Рішення або не виконуються взагалі, або відкладаються. І це незважаючи на встановлені терміни. Менеджери середньої ланки, тобто росіяни, уникають персональної відповідальності. Повністю відсутня ініціатива, – продовжив молодий. Співробітники констатують проблему, не намагаючись її вирішити самостійно. І пізно інформують про це керівництво. Горизонтальна взаємодія між відділами налагоджено погано. Нерідко виникає конфлікт всіх і вся. Керівництву доводиться постійно виступати арбітрами ...

Пієрі Свенсон слухав і готовий був підписатися під кожним словом. Нарешті консультант закінчив. – Давайте другу версію, – попросив Пієр. Експерт став розповідати. – За словами російських менеджерів і фахівців, найголовніша проблема полягає в тому, що вони не розуміють стратегію: що буде з ними, з підприємством через кілька років. Багато хто запитує: чому у нас така низька зарплата порівняно з норвезькими менеджерами? Така нерівність буде завжди?

«Ось тобі й на двадцять п'ять процентів вище», – з подумав Пієр.

– Техперсонал каже: якщо вони, ви тобто, хочуть, щоб ми краще працювали, нехай нам більше платять, – несподівано включився літній.

– Люди не вірять, що іноземців цікавить підприємство.

– Чому вони роблять такий висновок? – Не втримався Свенсон.

– Ви рідко виходите з кабінетів, спілкуєтеся тільки один з одним, – пожав плечима літній. – Всі впевнені, що через рік-два ви все одно поїдете по домівках.

Ще одна думка серед росіян: «Іноземці не хочуть брати на себе відповідальність за серйозні рішення: ми приходимо за порадою, а директор пропонує нам самим шукати рішення». Іноземці занадто м'які, бояться карати людей за провини, – ось так росіяни вважають.

Свенсон був здивований. Як можна взагалі дійти до таких висновків?

– Майже всі говорять про неемоційними західних менеджерів. Багатьох це дратує, - продовжив молодий.

Час наближався до півночі. Дві папки лежали перед Пієром на письменному столі в його квартирі. Поруч стояла велика кружка, тут же була стопка журналів і книг по управлінню змінами, мотивації персоналу.

Назавтра було призначено збори, і, щоб зустріч вийшла продуктивною, Свенсон хотів представити гарно продуманий план. «Головне – діяти рішуче. Але з чого ж почати? » – подумав Пієр.

Питання

1. Чим відрізняється ділове середовище бізнесу Норвегії, Угорщини та Росії?

2.Який тип стратегії управління персоналом був прийнятий в корпорації «Northern Roof»? Обґрунтуйте відповідь.

3. У чому суть проблем в управлінні персоналом?

4. Як підвищити ініціативність і відповідальність російських менеджерів, а також мотивацію персоналу?

5. Складіть план дій для Пієра Свенсона.

3.Об'єднання «Авіалінії України»

У 1996 р. Бориспільське авіаремонтне підприємство, що вхо­дить до складу об'єднання «Авіалінії України», прийняло на ре­монт пасажирський літак «ІЛ-62М» єгипетської авіакомпанії «Аlim Аігlines» відповідно до укладеного контракту. Після завершення ремонту єгипетський партнер не забрав літак до Єгипту, незва­жаючи на відповідні листи і нагадування. Згідно з чинним зако­нодавством України Бориспільський суд 7.10.1997 р. (рішення якого є остаточним) конфіскував літак на користь держави. Тому після звернення єгипетського партнера до Верховного Суду Укра­їни про перегляд зазначеного рішення в порядку нагляду воно залишилось без змін. Єгипетський партнер, згідно із законо­давством своєї країни, звернувся до суду Південного Каїру, в якому суддя був родичем позивача, з позовом про відшкодуван­ня йому збитків у сумі вартості літака 12,5 млн. дол. США і виг­рав справу 30.04.1998 р. без участі в засіданні суду представників української сторони, оскільки повідомлення не дійшло вчасно. Єгипетський партнер пред’явив позов відразу 7-ми українським відправникам, які мали відношення до контракту: Уряду Украї­ни, Мінтрансу України, Мінфіну України, «Авіалініям України» та ін. щодо відшкодування збитків. Оскільки збитки не було від­шкодовано, у порту Александрії в 1999 р. було арештовано 10 суден Дунайського, Азовського та Чорноморського пароплавств на загальну суму 100-150 млн. дол. США з метою подальшого їх продажу. Верховний Суд України відмінив у березні 1999 р. рішен­ня Бориспільського суду і зобов'язав «Авіалінії України» повер­нути літак законному власникові. Однак з вини єгипетської сто­рони це рішення виконати не вдалося, а пізніше проти посадо­вих осіб Департаменту цивільної авіації та Мінтрансу Єгипту прокурором Північного Каїру було порушено кримінальну спра­ву.

Завдяки прискіпливій роботі юристів «Авіаліній України» та інших організацій після 20 серпня 2000 р., а також рішенню урядового Комітету з економічного розвитку від 3.11.2000 р. про можливість застосування Україною відповідних заходів щодо майна юридичних осіб Єгипту, в Україні вдалося розблокувати українські судна і довести безпідставність претензій єгипетсько­го партнера.

По-перше, було встановлено, що літак застарілий, його вартість становить 1,06 млн, марок ФРН за ціною купівлі в 1993 р.

По-друге, доведено підробку сертифікату Ташкентського авіазаводу, яким встановлюється ціна літака, — 12,5 млн. дол. США. Літак свого часу входив до складу ескадрильї з трьох літаків, яка обслуговувала колишнього лідера НДР Еріка Хоннекера. Цей літак відігравав у зазначеній операції роль «приманки».

По-третє, було доведено вину єгипетської сторони в тому, що відремонтований відповідно до контракту літак не було до­ставлено власникові після відміни рішення Бориспільського суду.

По-четверте, виявилось, що суд Південного Каїру не мав відповідних фахівців з міжнародного права для розгляду міжнарод­ного економічного конфлікту. Тому керівник (п. Алім) на певному етапі погодився замість літака отримати мільйон доларів готів­кою за зняття претензій.

По-п'яте, було розвіяно в очах місцевої влади штучний по­зитивний імідж керівника єгипетської компанії п. Аліма, який насправді виявився авантюристом і ще раніше аферу в Узбекистані з подібним літаком.

Однак, незважаючи на позитивні результати для України, чимало проблем чекає свого розв’язання:

1. Літак єгипетський, але й досі знаходиться в аеропорту «Бориспіль» і потребує подальших витрат на зберігання.

2. Існує чимало застарілих і суперечливих норм у законодавстві України, зокрема ст. 113 Митного кодексу України щодо арешту іноземної власності, ввезеної на територію України.

3. Після ліквідації ліцензійної палати в Україні важко знайти інформацію про надійність іноземних партнерів.

4. Ускладненою є процедура вжиття Кабінетом Міністрів України відповідних заходів до держав, де порушуються права українських суб'єктів міжнародного бізнесу.

5. В Україні не вдалося здійснити потужну РR-кампанію на підтримку іміджу нашої країни в наведеному конфлікті.

6. Дуже повільно, зі збитками для учасників конфлікту з української сторони, діє адміністративний апарат центральних міністерств і відомств, судових установ.

Питання

1. Виявіть можливі підстави для досягнення успіху єгипетською компанією «Аlim Аігlines» в операції з ремонтом літака на Бориспільському авіаремонтному підприємстві.

2. Сформулюйте причини, внаслідок яких тяганина між «Аlim Аігlines»
та українськими учасниками конфлікту виявилась тривалою.

4.Анатомія невдалого альянсу «General Motors» та «Daewoo»

У червні 1984 р. «General Motors» та корейська група «Daewoo» підписали угоду, за якою кожна з компаній мала інвестувати 100 млн. дол. У розташоване в Північній Кореї спільне підприємство 50/50 «Daewoo Motor Company», створене для виробництва компактного автомобіля «Pontiac LeMans» за технологією популярного, спроектованого в Німеччині «Opel Kadett» («Opel» - розташована в Німеччині власна філія «GM»). Поточне управління альянсом мали здійснювати службовці «Daewoo», а невелика група менеджерів «GM» відповідала за консультації з питань управління й технологій. У той час багато хто вітав обидві сторони з таким сміливим кроком. Керівники «GM» мали сумнів, що через дорожнечу робочої сили такий малий автомобіль можна вигідно випускати в Сполучених Штатах, і вбачали найвагомішу перевагу цього союзу в поєднанні німецької технології та дешевої робочої сили Південної Кореї. Тоді ж президент «GM» Роджер Сміт розповів корейським репортерам, що північноамериканський підрозділ «GM», ймовірно імпортуватиме щорічно від 80 000 автомобілів, вироблених на «Daewoo Motor». Що ж до «Daewoo», то вона могла б скористатися надзвичайними інженерними навичками «GM» та увійти до найбільшого у світі ринку автомашин – ринку Сполучених Штатів.

По восьми років фінансових збитків спільне підприємство розвалилося під шквал взаємних обвинувачень з боку «Daewoo» та «General Motors». З позиції «GM», становище серйозно ускладнилося в 1987 р. коли з виробничої лінії «Daewoo» сходив перший автомобіль «LeMans». Південна Корея йшла до демократичного режиму, і робітники по всій країні вимагали вашої зарплати. «Daewoo Motor» вразила низка широкомасштабних страйків, через які виробництво «LeMans» кілька разів зупинялося. Щоб владнати проблеми з робітниками «Daewoo Motor» підвищила їхню зарплату більше ніж вдвічі. Зненацька виявилося, що виробництво «Opel» в Німеччині обійдеться дешевше, ніж у Кореї. (зарплата німецьких робітників була все ж вищою, але продуктивність праці німців – так само вищою, а це означало зменшення витрат на робочу силу).

Проблему становила й низька якість автомобілів, що сходили з виробничої лінії «Daewoo». На автомашинах «LeMans» часто виходили з ладу електричні системи, а гальмові пристрої часто відмовляли вже після кількох тисяч пройдених миль. Незабаром «LeMans» здобула репутацію низькоякісного автомобіля, і обсяг її продажів у США 1991 р. впав до 37 000 автомашин, або на 86 відсотків порівняно з найсприятливішим 1988 р. Негативна репутація позначилася й на «Daewoo», частка ринку якої так само скоротилася від 21,4 % в 1987 р. до 12,3% в 1991 р.

І все ж, хоча «General Motors» розчарувалася у співпраці з «Daewoo», це було дрібницею порівняно з розчаруванням «Daewoo» у співробітництвом з «GM». Президент «Daewoo» Кім Ву-Чунг привселюдно поскаржився на зухвалість та грубість службовців «GM». Обурення пана Кіма викликало те, що «GM» намагалася заборонити йому розширювати ринок для автомобілів «Daewoo». В кінці 1988 р. пан Кім вів переговори з метою продажу в Східній Європі 7 000 автомашин фірми «Daewoo Motor». Службовці «GM» негайно зажадали анулювання угоди, доводячи понові Кіму, що Європа – це територія німецької філії «Opel». Зрештою «Daewoo» погодилася обмежити обсяг продажів до 3 000 автомобілів і ніколи більше не пропонувати свою продукцію в Східній Європі. Становище ускладнилося ще більше, коли «Daewoo» створила новий автомобіль типу «седан» і попросила керівників «GM» дозволу продавати його в США, на що ті відповіли відмовою. У цей час Кім був дуже роздратований, бачачи, як «GM» заважає його планам розширення присутності в Східній Європі та в Сполучених Штатах. Крім того, менеджери «Daewoo» були переконані в тому, що поганий стан продажу «LeMans» у США спричинився не низьким рівнем якості, а невмілою маркетинговою діяльністю «GM».

Події досягли апогею в 1991 р., коли «Daewoo» попросила згоди «GM» розширити виробничі потужності спільного підприємства. Планом передбачалося повторне інвестування 100 млн. дол.. та подвоєння обсягу виробництва «Daewoo Motor». Керівники «GM» відмовилися від пропозицій на тій підставі, що збільшення обсягу випуску не допоможе «Daewoo Motor», аж поки підприємство не поліпшить якість продукції. Проблема залишалася невирішеною до кінця 1991 р., коли менеджери «GM» прямо запропонували керівництву «Daewoo» або «GM» викупить частку «Daewoo» в спільному підприємству, або «Daewoo» викупить частку «GM». На превеликий подив «GM», «Daewoo» погодилася викупити частку американської компанії. Розлучення було завершено в листопаді 1992 р. згодою «Daewoo» протягом трьох років сплатити «General Motors» 170 млн. дол. за її 50-відсоткову частку в «Daewoo Motor Company».

Питання

1. Які мотиви спонукали «GM» увійти в альянс із «Daewoo»? Що спонукало «Daewoo» укласти союз із «GM»? Чи сприяли, на вашу думку, ці різні мотивації розвалу союзу? Чому?

2. Чи змінилися умови угоди «General Motors» та «Daewoo»? Якщо так, то чи сприяло це на вашу думку розвалу альянсу? Яким чином?

3. Як «General Motors» та «Daewoo» могли зменшити ймовірність розвалу альянсу? В який спосіб вони могли б змінити становище?

5.Компанія «Саnon»

Восени 2002 р. японська компанія «Саnon» оголосила про нову стратегію на найближчі три роки: досягти лідерства за об­сягами продажів у всіх сферах бізнесу. Основні зусилля «Саnon» зосередила на ринках, що розвиваються, у тому числі і на Росії. Саме на цих ринках зберігаються високі темпи росту продажів, а споживачі готові купувати нову техніку, не маючи переваг щодо брендів.

Зміна стратегії означає відмову компанії від звичної ролі «сірої мишки». Раніше частину власних технологій «Саnon», по­боюючись ризиків, продавала конкурентам (наприклад, лазерні принтери «Неwlett-Расkаrd» не що інше, як принтери «Саnon») тепер же компанія працюватиме самостійно. Крім того, «Саnon» розраховує домогтися зростання продажів за рахунок гнучкої ціно­вої політики і розширення асортименту техніки. Компанія про­дає не тільки сучасні принтери і копіювальні апарати, але й мо­делі «вчорашнього дня», які купують в усьому світі, у тому числі й на розвинутих ринках. Основний розрахунок у новій стратегії робиться на рекламу, що акцентує увагу на тому, як продукція «Саnon» змінює життя людей, а не на технічних можливостях і технологіях.

Усього три роки компанія «Саnon» відвела на завоювання передових позицій у «своїх» сегментах ринку електроніки і тех­ніки. Мета «Саnon» – процвітати тільки на окремих напрямках. «Ми лідируємо на ринку цифрових фотокамер, чорно-білих копію­вальних апаратів, копіювальних апаратів для дому і невеликих офісів, і ми другі в лазерному друку і на ринку дзеркальних фо­токамер», – вважає Мікко Савалайнен, генеральний менеджер з продажів і маркетингу «Саnon North-East Oy». За три роки ми повинні завоювати основні позиції на ринках відеотехніки, ска­нерів і кольорового копіювання». Свою віру в успіх керівники компанії пояснюють значними технологічними напрацюваннями. Тільки в США «Саnon» щорічно реєструє близько двох тисяч патентів. «За кількістю і якістю розробок ми ні в чому не посту­паємося конкурентам», – заявляє президент «Саnon North-East Oy» Ханc Вікстрем.

Впровадження у виробництво власних розробок дозволяє «Саnon» не зважати на конкурентів і швидко виходити на ринок з новою продукцією. В оптиці, наприклад, застосовуються техно­логії, які актуальні не тільки для традиційної фотографії, але й для новітніх цифрових фотокамер. У сфері друку і копіювання – власні напрацювання «Саnon» у лазерному друку. Нині ці технології поєднуються з новими рішеннями: покупцям цифрових камер пропонують придбати і спеціальний принтер для друкування знімків. А робота зі сканером наштовхнула інженерів на думку «навчити» ксерокси сканувати і посилати їх у вигляді файлу елек­тронною поштою. Не всі передові рішення одержують широке розповсюдження – у Росії якість передачі даних лініями зв'язку така, що не дозволяє розсилати тексти з ксерокса, нарікають інже­нери компанії. Проте новинки, безумовно, залучають потенцій­них покупців, на них «клює» 3-5% споживачів.

Разом з тим «Саnon» не збирається відмовлятися від прода­жу вже не нових, технічно простих продуктів. За словами пре­зидента Ханса Вікстрема, із усіх товарів компанії найкраще про­дається чорно-білий копіювальний апарат «Саnon» серії «FС». Він найпростіший для використання вдома або в невеликому офісі. З роками компанія трохи модифікує його зовнішній виг­ляд, але технічно це машина вчорашнього дня. Те ж саме й у фототехніці: розвиваючи цифрову фотографію, «Саnon» зберігає і розвиває асортимент традиційних фотокамер. А тим, хто з плівкою всеж таки попрощався, пропонується і дорога профе­сійна техніка, і камери для аматорів.

Пропозиція поряд з новітніми розробками і «старої» техні­ки вже довела свою ефективність, особливо на зростаючих рин­ках. У 1999 р., наприклад, компанія різко збільшила продажі копірів у Росії саме завдяки старим моделям. А фірма «Хегох», яка вирішила просувати в Росії сучасну цифрову копіювальну техніку, старі моделі вже не поставляє. У результаті споживачі стали купувати техніку «Сапоп». Через рік компанія обійшла «Хегох» за кількістю проданих копірів (хоча в секторі високошвидкісних багатофункціональних копіювальних апаратів «Хегох» у Росії залишається лідером).

Ще одним важливим елементом «стратегії 2005 р.» повинна стати політика максимально різноманітного асортименту. Це, на думку керівництва компанії, обов'язкова умова для залучення нових клієнтів. Дослідження показали, що в Росії лояльність споживачів до конкретної марки низька. Обсяги збуту багато в чому визначаються елементарною наявністю товару в магазині і його доступністю за ціною, затверджує начальник відділу марке­тингу в російському представництві «Саnon» Григорій Зарайський. Технологічна озброєність «Саnon» дозволяє продавати но­вий продукт пристрої з високою маржею, а стару техніку – з мінімальною націнкою. У ціновій і збутовій політиці компанія додержується стратегії корейських компаній – споживачу про­понують за низькими цінами найпростішу техніку (чим більше функцій має товар, тим він дорожчий), однак принцип «мак­симум функцій за нормальні гроші» залишається незмінним. «Ми розуміємо, що компанії Південної Кореї завтра можуть запропо­нувати техніку з такими ж функціями за нижчою ціною. Але наявність у «Саnon» власних інноваційних розробок допомагає нам працювати на випередження і постійно вдосконалювати наші продукти», – вважає Хане Вікстрем.

Перед трирічним ривком компанія змінила свою органі­заційну структуру в Європі. У 2000 р. в окремий бізнес виділені підрозділи, що займаються розробкою нової техніки, – «Саnon Europa NV» – і підрозділи, що відповідають за продажі, плану­вання і зв'язок з дистриб'юторами, – «Саnon Europa NV». Споконвічно міжнародними операціями компанії керували з Амстер­даму - сьогодні там зосереджена частина лабораторій і вироб­ництв. Інші виробничі майданчики працюють у США, Мексиці, Китаї і Японії (будівництво підприємств ведеться з розрахунком максимального наближення їх до великих ринків збуту). Стра­тегічне планування і контроль за продажами здійснюється з Вели­кобританії. «Лондон історично відповідав за цю частину бізнесу, і, на наш погляд, логічним було залишити за ним цю функцію», – вважає президент «Саnon North East Oy».

Робота «Саnon» у різних країнах будується за трьома моделя­ми: створюється дочірня компанія, що відповідає за постачання товару великим оптовикам і логістику; «Саnon» діє через не­залежних продавців, що подають її на ринку (так сплановані робота в Туреччині і Португалії); компанія засновує представ­ництво, в обов'язки якого входить допомога місцевим дилерам техніки і проведення маркетингових досліджень. Остання модель реалізована в Росії, де працює тільки представництвo «Саnon», яке контролюється компанією «Саnon North East Oy» зі штаб-квартирою в Хельсінкі.

Компанія «Саnon» планує протягом найближчих трьох років (через представництва і дочірні структури) допомагати своїм партнерам нарощувати продажі. Для цього вона надаватиме дилерам рекламну підтримку і забезпечувати швидке постачання технік на ринок. Крім того, щоб краще контролювати продаж, компанія припускає розширити співробітництво з національними дилерськими об'єднаннями.

Питання

1. Чи вважаєте Ви правильним рішення керівництва компанії «Саnon» про зміну стратегії?

2. Які типи організаційних перетворень наявні в розглянуті ситуації?

3. Якими є позитивні і негативні сторони зміни організаційної структури компанії «Саnon»?

4. Назвіть фактори успіху здійснення перетворень у компанії «Саnon».

5. Запропонуйте напрями рекламної політики на ринку України для компанії «Саnon».

6.Організаційні зміни в компанії «Unilever»

«Unilever» – дуже давня компанія, що діє на світовому ринку миючих засобів та харчових продуктів. Десятками років «Unilever» управляла своєю торгівлею миючими засобами з далекої відстані. На кожному національному ринку було створено філію, яка функціонувала значною мірою самостійно, причому кожна філія виконувала весь діапазон операцій по створенню цінностей, включаючи виробництво,маркетинг та науково-дослідницьку діяльність. На середину 1980-х років компанія мала 17 самостійних підрозділів у Європі.

У 1990 роки «Unilever» почала перетворювати свою діяльність на ринку миючих засобів із ліберальної форми у жорстко керований бізнес з глобальною стратегією. Така зміна була продиктована усвідомленням керівництва компанії, що традиційний спосіб ведення справ втратив свою ефективність у середовищі, де першочергового значення набули суттєва економія коштів, інновації та швидка реакція на мінливі тенденції ринку.

Це завдання постало ще в 1980-х роках, коли давній суперник компанії «Procter &Gambel» декілька разів випередив «Unilever» у просуванні нових товарів на ринок. У межах «Unilever» на «переконання» 17 європейських підрозділів прийняти нову продукцію могло піти 4-5 років. Крім того, «Unilever» потерпала через високо затратну структуру, причиною якої було дублювання виробничих потужностей у різних країнах, а також нездатність компанії допомогти ся такої самої економії за рахунок масштабів, як це зробила «Procter &Gambel». Значні витрати «Unilever» звели нанівець конкурентні методи ціноутворення.

Щоб змінити ситуацію, «Unilever» створила товарні підрозділи для координації діяльності регіональних підрозділів. Сьогодні 17 європейських компаній без середньо звітують перед «Lever Europe». У такому новому підході закладено ділову угоду: всі 17 компаній відмовляються від самостійності на своїх традиційних ринках в обмін на можливість сприяти розвиткові та впровадженню єдиної всеєвропейської стратегії.

Внаслідок цих змін виробництво сьогодні раціоналізується, причому випуск миючих засобів для європейського ринку зосереджується в кількох найважливіших місцях. Кількість європейських заводів-виробників мила було зменшено від 10 до 2, а деякі нові товари вироблятимуться тільки на одному підприємстві. Розміри та упаковка продукції були уніфіковані заради зменшення закупівельних витрат і зручності єдиної всеєвропейської реклами товару. За оцінками «Unilever», такі заходи допоможуть заощаджувати щорічно 400 млн. дол.. на її операціях у Європі. «Lever Europe» намагається прискорити розробку нової продукції та синхронізувати впровадження нових товарів у всій Європі. Зусилля компанії, як видається, винагороджується: засіб для миття посуду, впроваджений у Німеччині на початку 1990-х років, через рік продавався у по всій Європі – а це було відчутним прогресом.

Проте діяльність компанії й досі обмежена. Провідна марка прального порошку компанії «Procter &Gambel» називається однаково у всій Європі. «Unilever» витратила понад 100 років на формування цих марочних назв, тому компанія вважає безглуздям відмовлятися від них в інтересах європейської стандартизації.

Питання

1. Якої стратегії дотримувалася «Unilever» до її реорганізації на початку 1990- років? Яку структуру мала компанія?

2. Чи узгоджувалися між собою стратегія і структура «Unilever»? Які вигоди давали ця структура? Якими були їх недоліки?

3. Яку стратегію і структуру прийняла на озброєння «Unilever» у 1990-і роки? Чи доцільно це в тому середовищі, де зараз компанія проводить конкурентну боротьбу «Unilever»? Які вигоди дає така організація і стратегічні зміна? Якими є витрати?

ROSHEN

Міжнародна Кондитерська Корпорація ROSHEN – один з найбільших європейських виробників кондитерських виробів. Під власним «солодким знаком якості» ROSHEN виробляє до 200 видів продукції бездоганної якості ( шоколадні і желейні цукерки, карамель, шоколад, печиво, вафлі, бісквітні рулети і торти). Загальний обсяг виробництва становить 410 тисяч тонн на рік.

До складу Корпорації ROSHEN входять 5 українських фабрик (Київська, дві Вінницькі, Маріупольська, Кременчуцька); дві виробничі площадки Липецької кондитерської фабрики ( Росія ), Клайпедська кондитерська фабрика (Литва) , а також масло комбінат «Бершадьмолоко» та «Літинській племзавод», які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною молочною сировиною.

Кожна з кондитерських фабрик корпорації спеціалізуються на певному асортименті. На київській фабриці встановлена ​​німецько-італійська лінія з виробництва шоколадних цукерок з лікерною і кремовою начинкою. На Вінницькій фабриці виробляється пористий шоколад, вафлі та вафельні торти. На Кременчуцький кондитерській фабриці була встановлена ​​німецька високопродуктивна карамельна лінія. Маріупольська фабрика спеціалізувалася на виробництві бісквітних виробів, але у 2015 році була демонтована та вивезена до Винниці.

Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції, для оптимізації поставок продукції та мінімізації затримок продукції на складі Корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр.

Виробничі об'єкти Кондитерської Корпорації ROSHEN сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000:2005. На підприємствах корпорації ROSHEN працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001:2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації «Сертифікатів відповідності» .

Всі кондитерські фабрики корпорації ROSHEN забезпечені обладнанням для моніторингу контролю якості продукції та відповідних досліджень. Розробкою технологій та запуском високоякісних кондитерських виробів займаються спеціалісти, які пройшли атестацію та навчання у спеціалізованих іноземних центрах.

Представлені на ринку кондитерські вироби виготовлені відповідно з найсучаснішими технологіями. Корпорація в першій половині жовтня 2012 відкрила в Києві два нових фірмових магазини ROSHEN .

Продукція представлена ​​в Україні, Росії, Казахстані, Узбекистані, Киргизстані, Азербайджані, Вірменії, Молдавії, Естонії, Латвії, Литві, США, Канаді, Німеччині, Ізраїлі та в інших країнах.

Завдання

1.Розробити функціональну та матричну оргструктури корпорації ROSHEN.

2.Навесті приклади горизонтальної та вертикальної інтеграції компанії.

Pillsbury починає випуск борошна в Індії

В Індії висадився чоловічок з тіста, фірмовий персонаж компанії Pillsbury. Висадився, щоб просувати тут товар, від якого фірма тільки що відмовилася в Америці: звичайне борошно.

На інших ринках Pillsbury, підрозділ Diageo PLC, випускає безліч високорентабельних продуктів, таких як заморожена піца, але в цій традиційній країні, як виявилося, вигідно повернутися до основ.

Але навіть при цьому торгівля фасованим борошном в Індії – чи ледве не революція. Більшість місцевих домогосподарок як і раніше купують неочищену пшеницю, чистять її вручну, зберігають у величезних металевих ящиках і раз у тиждень ходять на прилеглі млини (чакки, як їх тут називають), де зерно мелють звичайними кам'яними жерновами.

З огляду на місцеві особливості, персонаж Pillsbury сам перетерпів деякі зміни. У телерекламі він складає долоні разом і кланяється, як у традиційному індійському вітанні. А ще він говорить на шести мовах, що використовуються у регіоні.

Потенціал ринку, куди збирається проникнути Pillsbury, величезний. Щорічно в Індії споживається близько 69 млн. тонн пшениці – по цьому показнику країна поступається тільки Китаю. (У США споживається близько 26 млн. тонн.) В основному пшениця використовується для готування роти – плоских коржів, які готовлять на сковороді й без яких не обходиться жодна трапеза. У країні, де прийнято їсти руками, роти використовуються як ложки. Однак у фасованому виді продається менш 1% всього пшеничного борошна. Важкі кліматичні умови й дороги, що перебувають у жалюгідному стані, ускладнюють збереження свіжості продукту на шляху від млинів до складів, не говорячи вже про доставку в магазини.

Крім того, не можна не враховувати вимоги індійських домогосподарок: вони ніколи не подадуть на стіл несвіжу, що втратила м'якість, роти. «Фасоване борошно прилипає до стінок шлунка й шкідливе для кишечника», – вважає Пунам Яйн, домогосподарка з Нью-Делі.

Керівництво Pillsbury розуміє, що на борошняному бізнесі в Індії тіста не зліпиш. Її ціль - зміцнитися на ринку борошна, а потім представити покупцям інші, більше прибуткові продукти.

На це може піти років десять, а то й двадцять. «Ми як виробники продуктів харчування повинні бути там, де є роти, – говорить Роберт Хэнкок, директор по маркетингу в країнах Європи і Євразії. – А свою вигоду ми одержимо пізніше». Для Pillsbury початок виробництва борошна означає повернення в минуле. Саме із цього американська компанія починала свою діяльність 130 років тому, але до початку 1990-х рр. виробництво борошна було практично припинене: Pillsbury зосередилася на інших товарах, таких як заморожена випічка й морозиво. Спочатку планувалося випустити ці дохідні продукти й на ринок Індії, але незабаром з'ясувалося, що більшість місцевих жителів не мають у своєму розпорядженні достатню кількість вільних грошей, щоб дозволити собі такі ласощі. Та що там, у багатьох ні холодильників, ні духовок немає!

Pillsbury робить ставку на те, що обсяги продажів борошна дозволять їй одержувати хоча б мізерний, але прибуток. «Нам потрібний був продукт, що залучав би всіх без винятку», – говорить Р. Хэнкок.

Продаж фасованого борошна означає порушення тисячолітньої традиції. «Я ніде не бачив, щоб жінки були настільки глибоко залучені в процес готування їжі», – згадує Білл Бэрриер, що керував командою співробітників Pillsbury, які протягом півтора року вивчали особливості споживання пшениці в Індії.

Маркетологи забиралися на горища, де домогосподарки звичайно зберігають зерно, ходили разом з ними на малюсінькі млини. «В усьому іншому світі борошно – це борошно, – говорить Самір Білий, віце-президент по маркетингу Pillsbury International. В Індії ж надто важливо, який у нього колір, який запах, яке воно на дотик і на смак».

Pillsbury сподівалася укласти угоди з місцевими млинами, але, як з'ясували інспектори, на деяких з них санітарія й безпека залишають бажати кращого. Розвідники компанії відвідали 40 заводів й усюди бачили мишей, гниле зерно й ненадійне устаткування. Часто вони йшли з виробництва, покриті шаром тонкого борошняного пилу, наявність якого в приміщенні вкрай пожеженебезпечне. Одного разу, коли прямо під час огляду млина згасло світло, менеджери Pillsbury з жахом побачили, як один із працівників, вирішивши посвітити, запалив сірник.

В остаточному підсумку були знайдені два млини, що задовольняють стандартам компанії. Але навіть тоді випуск продукції довелося відкладати, тому що 40% зерна, зібраного в 1998 р., було неналежної якості.

Потім були фокус-групи й лабораторні випробування, і от, нарешті, Pillsbury створила готовий продукт, «Pillsbury Chakki Fresh Atta». Торік Godrej-Pillsbury Ltd, індійське спільне підприємство, випустило це борошно в продаж у південній і західній частинах Індії. Борошно у блакитному пакунку із чоловічком з тіста, який тримає в руках корж, стала лідером ринку в Бомбеї, найбільшому місті країни, обійшовши більше відому марку «Kissan Annapurna», що належить англо-голландській корпорації Unilever PLC.

«Люди говорили, що фасоване борошно буде відрізнятися за смаком, але мій чоловік й я не відчуваємо ніякої різниці», – говорить Шівані Завері, домогосподарка з Бомбея. З борошном «Pillsbury» її познайомив друг, який багато працює й тому не має зайвого часу на те, щоб готувати.

Розуміючи головне побоювання споживачів, Pillsbury у рекламі свого борошна обіцяє, що приготовлені з цього борошна роти будуть зберігати свіжість «протягом шести годин». Джина Шах з Бомбея, що пече по 60 рот в день і пробувала конкуруючі марки фасованого борошна, цьому вірить. Вона пече з «Pillsbury Chakki Fresh Atta» своєму чоловіку коржі, які «не засихають по краях і не черствіють».

Компанія відмовляється повідомити, завдяки яким інгредієнтам борошно залишається свіжим, але стверджує, що штучних консервантів серед них немає. Борошно розфасовується у тверде пластикове впакування, що коштує приблизно у два з половиною рази дорожче розповсюджених у США паперових пакетів.

Просування товару фірми Pillsbury в Індії поки ще занадто рано називати успішним. Ринок як і раніше мізерний, а ріст його буде залежати від того, наскільки швидко індійські домогосподарки відчують принадність зручності. В останні роки кілька місцевих компаній, знайомі зі смаками індійських споживачів, уже намагалися випускати марочне борошно, але марно.

Обсяг індійського ринку фасованого борошна становить $7,14 млн. у рік. У 1998 р., згідно з галузевими даними, він виріс приблизно на 45%, і це притому, що борошно, приготовлене традиційним способом, обходиться майже на 30% дешевше.

У відповідь на вихід на ринок американського конкурента Unilever зробила споживачам спеціальні пропозиції: купуючи п'ять кілограмів борошна, вони одержують кілограмовий пакет безкоштовно, а до будь-якого пакунку додається безкоштовний зразок прального порошку «Surf». Pillsbury відповіла тією же монетою: запропонувала безкоштовний зразок свого соняшникової олії при покупці кожного п'ятикілограмового пакету борошна. Крім того, компанія платить роздрібним торговцям, щоб ті виставляли у видних місцях її картонного чоловічка. Для цього ринку, де більшість людей здобувають товари повсякденного попиту в маленьких, доверху набитих продуктами крамницях, де повернутись ніде, така реклама в дивину.

В Unilever, що почала операції в національному масштабі в січні 1998 р., прогнозують, що в наступному році їхній обсяг продажів у натуральному вираженні виросте вдвічі й досягне 100 000 тонн. Pillsbury розраховує виготовити 50 000 тонн борошна. З огляду на те, що щорічно в країні споживається 30 млн. тонн борошна, це крапля у морі.

Питання

1. Визначте й опишіть роль продуктової політики, ціноутворення, просування й дистрибуції в маркетингу борошна «Pillsbury» в Індії.

2. Який підхід у відношенні всіх чотирьох «Р» вибрала Pillsbury: стандартизацію або адаптацію?

3. Який спосіб проникнення на ринок використала компанія в Індії? Чому саме цей?

4. Виходячи з еклектичної теорії Даннінга, як би ви охарактеризували перевагу Pillsbury від володіння цінними активами, перевагу від розміщення й перевагу інтерналізації?

9.Шведська компанія «ІКЕА»

Шведська компанія «ІКЕА» – один із найбільших світових виробників меблів, була створена в 40-і рр. XX ст. З середини 1970-х рр. і до кінця XX ст. вона відкрила 138 магазинів у 28 країнах (у 1974 р. – один магазин за кордоном) з обсягом про­дажів близько 6 млрд. дол. (210 млн. дол.). У 1997 р. тільки 11% усієї суми продажів було отримано у Швеції; 29,6% надійшло з Німеччини; 14,4% – з країн Північної Америки і 42,5% –з інших західноєвропейських країн. Нині компанія розширює свою діяльність в Азії, відкривши мережу магазинів у Китаї.

Найчастіше компанія продає свої меблі (колекція нараховує понад 100 тис. видів товарів) у вигляді комплектів, що збирають самі покупці. Фірма одержує величезну економію на масштабах завдяки розмірам кожного магазину і тривалим виробничим цик­лам, що можливо через продажі однакового продукту в усьому світі. Крім того, така стратегія дозволяє шведській компанії, не поступаючись якістю своїм конкурентам, утримувати ціни на 30% нижче, ніж у них.

З 1985 по 1996 р. компанія відкрила у Північній Америці 26 магазинів, однак, на відміну від країн Європи, вони не дали не­гайного прибутку. Частково проблема пояснювалася неспри­ятливим коливанням обмінного курсу (з 1985 по 1990 р. курс шведської крони щодо американського долара збільшився на 35%), що обумовило зростання цін на шведські меблі і, відповід­но, зниження попиту.

12
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• Далее ⇒