Ситуаційні завдання з дисципліни 2 страница
Питання
1. В чому причина конфлікту?
2. Хто повинен вирішити конфліктну ситуацію, яка склалась? Чому?
11. В одну з організацій на конкурсній основі був прийнятий висококваліфікований фахівець. При прийманні на роботу контракт не був підписаний. Оклад задовольняв співробітника, однак нечітко був обговорений принцип подальшого підвищення оплати праці. З часом навантаження істотно зросло, а очікуваного підвищення не відбувалося. У співробітника почали проявлятися ознаки невдоволення, які спочатку викликали в адміністрації здивування, а потім роздратування. Справа скінчилася його звільненням. У результаті в наявності втрати для обох сторін: для організації – це витрати на пошук працівника на ринку праці, втрата часу, загроза розголошення конфіденційної інформації про організацію; для співробітника – емоційні й матеріальні втрати.
Питання
1. Як можна було попередити конфлікт?
2. Що потрібно було зробити щоб не доводити його розв’язання до таких наслідків?
12. В організацію після закінчення вузу з відзнакою прийшов молодий фахівець-бухгалтер. Йому призначили оклад, який дорівнює окладу досвідчених старих бухгалтерів, що не мають вищої освіти, однак які мають великий практичний досвід. При виникненні професійних питань, навіть пов'язаних з виробничою необхідністю, молодий фахівець щораз зустрічає небажання відповідати й відчуває напругу у відносинах. Старожили почувають себе ураженими, а можливо відчувають загрозу у зв'язку з майбутнім скороченням. За словами нового працівника, у нього виникає ворожість і відповідне бажання дати відсіч з будь-якого приводу.
Питання
1. Як розв’язати конфлікт?
2. Запропонуйте стилі поведінки керівника групи бухгалтерів і молодого фахівця відповідно до ситуації.
13. Відділ маркетингу фірми-імпортера високоякісних алкогольних напоїв провів дослідження смаків покупців і мотивів придбання коньяків та віскі відомих марок. У результаті дослідження був сформований прогноз по обсягах збуту й були складені пропозиції до плану закупівель. Відділ закупівель, ознайомившись із цими пропозиціями, обвинуватив маркетологів у некомпетентності й відмовився взяти до уваги їхні пропозиції.
У відділу закупівель існували налагоджені зв'язки з постачальниками. Формування плану закупівель відповідно до пропозицій відділу маркетингу означало б перерозподіли обсягів закупівель між постачальниками, пошуку нових постачальників. Існував також ризик зіпсувати відносини зі старими постачальниками, що розраховували на певні обсяги закупівель. Зустрічна пропозиція відділу закупівель полягала в тому, щоб відділ маркетингу не йшов на поводу в стихійно складеного попиту, а більше уваги приділяв його формуванню, основне зусилля направляючи на просування тих марок, які поставляє відділ закупівель.
У конфлікт, що розпочався, були втягнені всі співробітники обох відділів. Замість рішення поточних завдань співробітники відділів були зайняті обговоренням ситуації, яка склалась й пошуками недоліків у опонентів. Справа дійшла до обвинувачень у свідомому злому намірі й бажанні заподіяння збитку фірмі.
Керівництво фірми було поставлено перед серйозною проблемою, від рішення якої залежали й відносини усередині колективу, і фінансові результати діяльності. Які шляхи вирішення даного конфлікту ви запропонуєте?
14. Компанія «Абвгд-Росія» - російське відділення транснаціональної корпорації, що займається виробництвом і поширенням різноманітних асортиментів споживчих товарів (взуття, одяг, аксесуари).
У зв'язку із зростаючим оборотом перед компанією постало завдання переходу на більш досконалу комп'ютерну систему, яка забезпече потреби управління товарними запасами, бухгалтерського обліку, аналізу фінансової діяльності й інших аспектів керування. Для вибору системи з тих, які пропонувалися ринком програмних продуктів, була сформована спеціальна група. До неї входили представники відділу інформатики, який відповідає в компанії за технічне забезпечення комп'ютерних технологій, і представники бухгалтерії, оскільки саме вони повинні були стати основними користувачами нової системи на першому етапі її впровадження.
Конфліктна ситуація стала розвиватися з моменту впровадження нової комп'ютерної системи. Протягом року компанію лихоманило через конфлікт між бухгалтерією й відділом інформатики. Зовнішнім вираженням конфлікту були постійні скарги сторін одна на одну й взаємні обвинувачення. Працівники бухгалтерії обвинувачували відділ інформатики в тім, що його співробітники не бажають вирішувати завдання, які ставить бухгалтерія і які необхідні для роботи компанії. Серед працівників бухгалтерії поступово зміцнювалась думка, що відділ інформатики займається нікому не потрібними іграми в комп'ютеризацію, що співробітники цього відділу працюють не на компанію, а на задоволення власних інтересів.
Фахівці з комп'ютерів і програмного забезпечення обвинувачували бухгалтерів у тім, що ті ледачі й не цікавляться, не бажають толком розібратися в можливостях нової системи й, по суті, саботують її впровадження. Які кроки необхідно зробити керівництву компанії щоб загасити конфлікт?
15. Співробітниця М. працює в офісі однієї з компаній. Вона - відкрита, життєрадісна й активна людина, до її думки прислухаються колеги. Її колега В. працює разом з нею. Він також авторитетний і завжди з розумінням ставиться до бажань і потреб ближнього. Усі, хто його знають, відзиваються про нього як про чудову людину. Однак М. уже кілька разів натрапляла на нерозуміння з боку В. Довгий час це не заважало їм працювати разом. Але дріб’язки, через які виникали суперечки, усе накопичувалися, і відносини між М. і В. стали здобувати усе більш конфліктний характер. В. почав посміюватися над М. і чіплятися до неї. М. відповідала тим же, висловлюючи свою думку. З усіма, хто приходив у відділ, В. розмовляв рівно, охоче й добродушно, і лише М. була виключенням. Він постійно підсмикував, що усі колеги бачать у ньому гарну, дружелюбну людину, у той час як М. ображається на нього по абсолютно незрозумілій причині. Якщо В. і М. залишалися в приміщенні вдвох, він поводився непривітно, демонстративно не розмовляв або знущався з неї. Навпроти ж, у присутності колег він ставав самою люб'язністю, відповідаючи на її докори ввічливим мовчанням.
У результаті М. ніхто не вірив, коли вона намагалася розповісти правду. Більше того, її подруги, осліплені чарівністю В., самі сталі дорікати М. у несправедливості. У М. почалася важка криза, і вона дійсно почала поводитися зухвало. Через деякий час вона вирішила змінити роботу. Але депресивний стан тривав ще кілька років.
Питання
1. Хто винен у цьому конфлікті?
2. Як бути в такій ситуації?
16. Коли Чак Хоулмен прийшов до компанії, всі пророкували йому велике майбутнє. Під час навчання він постійно був першим у групі з письмових іспитів на такі теми, як характеристика продукту, політика компанії та різні прийоми продажу. У своїй сфері він також показав високий рівень професіоналізму. Люди, з якими він подорожував та працював, казали, що він швидко вчився та, на відміну від інших, використовував надбані знання. Він робив саме те, що казав, і робив це правильно. Власникам роздрібних магазинів, через які компанія продавала свій продукт, він сподобався. Кожен міг сказати, що Хоулмен витрачає багато часу та докладає зусиль до роботи. Протягом років компанія не мала молодого учня, який би так старанно працював. Він хотів вивчити все, що можливо, про роботу в торгівельній мережі. Ясно, що постійний пошук нових знань, швидкість із якою він вчився, відкритість і чесність були основними факторами його популярності. Коли його підвищили та дали йому нову територію, більшість менеджерів компанії вважали це першим кроком в успішному просуванні до високої посади.
Проте перші цифри, що надійшли з території представника, були дуже невтішними. Майже з усіх видів продукції відзначалися втрати – в деяких випадках дуже великі. Наглядач була стурбована, бо такого не сподівалася. Тим більше, всі знали, що територія перебувала в поганому стані, і кожен мав би такі проблеми на початку. Чоловік, що попередньо займався нею, пиячив, і частково з цієї причини, а частково через легковажне ставлення втратив багатьох клієнтів. Призначення Чака Хоулмена на цю територію було спричинено саме цим. Здавалося, він саме та молода людина, яка змогла б підтримати імідж компанії і, таким чином, повернути втрачений бізнес.
Цифри за другий період були не кращими. Фактично, показники погіршилися. Наглядач була впевнена, що одержить догану від керівництва, якщо це триватиме й далі. Вона прагнула зрозуміти, в чому річ. У розмові із співробітниками компанії було виявлено деякі факти. Хоча Чак навчався добре, проте виникла підозра, чи справді він засвоїв фінансовий менеджмент, бухгалтерію і ціноутворення. Хтось із людей, з якими Чак працював, помітив, що Хоулмен зазнає труднощів у бухгалтерії та що йому бракує агресивності й життєвості. Чак працював сумлінно, але без ентузіазму. Він не отримував задоволення від добре виконаної роботи.
Наглядач вирішила, що час поговорити з людьми, які працювали на території Чака. Картина виявилася не такою, яку вона собі змалювала, проте відповідала побаченому раніше. Чака любили, або, точніше, в нього не було ворогів. Люди вважали його чесним і надійним. Він був, як і сподівалося керівництво, бажаним полегшенням після попередника. Багато хто казав, що він був завжди втомленим і похмурим. У той же час було видно, що він сумлінно працює. Він заходив і відразу приступав до роботи, іноді навіть і не привітавшись. Він пробігав по замовленнях, питав, чи може чимось допомогти, і поспішав. Ніхто не міг сказати, що добре знає Чака. Чак ніколи не робив більше, ніж прийом замовлень. Він завжди поспішав і був байдужий до всього, включаючи роботу і продукцію, хоча і був приємним молодим чоловіком. Ні, він ніколи не пропонував свою допомогу в бухгалтерії чи ціноутворенні. Він поводив себе так, ніби знав про це дуже мало. Перевірка декількох крамниць, що продавали продукцію компанії за часів попереднього представника, показала, що новий представник ніколи не викликав їх.
Існували й інші проблеми, менш значимі з погляду роздрібної торгівлі. Чак явно не користувався підвищенням та не сприяв прибутку, хоча це і було його роботою. Фактично він ухилявся від політики компанії. Наглядач твердо вирішила поговорити з ним. У багатьох випадках подібні розмови давали мало користі, але принаймні вони захищали наглядача від критики, що вона не робила попередження щодо можливих драматичних наслідків.
Як і очікувалося, розмова наглядача з Чаком пройшла не дуже вдало. Він намагався дотримуватися політики компанії, розумів, що від нього очікується, але не міг не дивитися на речі очима клієнтів. Було б несправедливим використовувати їх. Чак зазначив, що дорогі продукти були майже такі самі, як і дешеві, а деякі матеріали – сумнівної якості. Важко продавати, коли не віриш в якість продукції. Він вважав, що компанія була недостатньою мірою соціально відповідальною за те, що вона робить. Чак визнав, що іноді територія виходила з-під його контролю, проте сказав, що якось це вирішить. Він був засмучений, але сподівався, що все ще може змінитися на краще. Наглядач так не думала, проте вирішила трохи почекати.
А втрати зростали. Очевидно, тиск на Чака не дав користі. В результаті він ще більше засмучувався, проте поведінка його не змінювалась. Стало зрозуміло, що Чак не зміг розв’язати проблеми.
Питання
1. У чому причина проблем у Чака?
2. Як вони виявилися?
3. Що б ви зробили, якби були торговим представником цієї компанії?
4.Що б ви зробили на місці наглядача Хоулмена?
17. „Air Designs, Inc.”, невеликий виробник пристроїв для кабіни пілота, найняла кілька сотень людей для роботи в трьох місцях у південно-східній частині Онтаріо. Керівництво „Air Designs, Inc.” Завжди пишалося тим, що застосовує передові технології управління та сучасну філософію менеджменту. За останній час компанія вжила заходів щодо створення робочої виконавської культури з наголосом на роботу в командах, оновлення робочих процесів та на відданості концепції організації без обмежень. Кредо „Air Designs, Inc.”: „Робота в командах без обмежень”. Це означає, що ніхто в компанії не може сказати: „Це моя робота”; до обов’язків кожного входить допомога іншим у виконанні їхньої роботи. Розширення поняття роботи в команді та відповідальність позначилися на ставленні працівників та їхній поведінці. Послухаємо Анну та Девіда, двох командних лідерів „Air Designs, Inc.”, які збентежені деякими відмінностями членів своїх команд. Першою говорить Анна.
„Це сталося сьогодні. Емі втратила самоконтроль та погрожувала піти з роботи, - мабуть, уже вчетверте за останній тиждень. Відтоді як ми перебудували нашу роботу, з нею майже неможливо вжитися”.
„Я знаю, що ти маєш на увазі, - сказав Девід. – Террі поводиться так само. Будь-яка дрібниця виводить його з себе. Це мене бентежить. Він був найкращим членом моєї команди, а тепер він не уживається ні з ким”.
„Щодо збентеження, - мовила Анна, - ще один випадок. Кейт працювала не дуже добре до запровадження нашої останньої програми. Зараз вона зірка. Чому ці зміни впливають на людську поведінку по-різному?”
„Я маю такий самий позитивний досвід із Рейлі та Анною, - відповів Девід. – Не думаю, що ти їх знаєш. Обидві приєдналися до моєї команди після останніх зборів з розподілу відділів. За будь-яких обставин, ці дві нові людини добре прореагували на нову культуру та додаткову відповідальність. Здається, це їм підходить”.
„Одне зауваження, - сказала Анна. – Широкий діапазон коливань реакцій на нашу нову філософію та процедури змушують мене задуматися, чи я взагалі знаю щось про людей. Врешті, ми обидва в одному човні. Чому такі відмінності в поведінці?”
Питання
1. Що б ви відповіли Анні?
2. Як на вашу думку, у чому причина такої поведінки підлеглих Анни і Девіда?
3. Що таке задоволення роботою? Чому це є важливим?
18. Того дня, коли Сюзен Тернер отримала посаду менеджера в компанії Sunset Landscape Service, вона відчула себе на сьомому небі від щастя; з нетерпінням чекала кінця робочого дня, щоб прийти додому і сповістити про добру новину свого чоловіка, Віллі Ларсона.
Удома вони удвох приготували вечерю, і за вечерею Сюзен сказала: «Знаєш, це справді чудово – мати таку роботу. Я завжди любила спостерігати за процесом росту. Ти уявляєш, я перебуватиму цілий день на свіжому повітрі, це майже неймовірно. І можна одягати на роботу будь-який одяг. Я впевнена, що стану чудовим менеджером і високо ціную даний мені шанс».
«Думаю, що в майбутньому будуть більші можливості. Спенсери знають, що роблять. Сьогодні бізнес Sunset з благоустрою в місті процвітає. І я не здивуюсь, коли вони його розширять і відкриють нові теплиці та розсадники по всьому місту».
Віллі радів за успіхи своєї дружини, хоча віддавав перевагу іншому бізнесу. Він працював брокером на фондовій біржі в місцевому представництві великої фірми. Віллі відповів: «Я знаю, що твоя робота тобі подобається. А ти знаєш, що мені подобається моя. Смаки людей різняться, хоча бути на повітрі й не зле, однак мене цілком, влаштовує мій офіс з кондиціонером. Думка про те, щоб бути надворі в спеку чи дощ мене не приваблює».
Пізно ввечері до Сюзен зателефонувала її сестра Елейн Тернер. Елейн нещодавно переїхала до Каліфорнії, де отримала нове місце праці. Це була вже четверта посада за останні п'ять років – ніяк не вдавалось знайти роботу, яка б справді була їй до вподоби. Кожна робота спочатку здавалась чудовою, та через кілька тижнів Елейн починала бурчати і казати, що вона їй не підходить з тих чи інших причин. Після того, як сестри потеревенили, Елейн сказала: «Сподіваюсь, що моя робота стане з часом цікавішою. Я думала, що вона захоплива, та єдиним захопленням поки що є простоювання в довжелезних автомобільних заторах кожного вечора по дорозі додому».
Питання
1. Дайте характеристику елементам відповідності робочому місцю у випадку Сюзен, Віллі та Елейн.
2. Які висновки щодо індивідуальних рис можна зробити, ознайомившись з поведінкою цих людей?
19. Ви менеджер групи, яка складається з п’яти чоловік. Перед вами поставлено завдання: спланувати і організувати переїзд вашої проектної фірми у новий район, який швидко розвивається, в якому ведеться будівництво швидкісної залізничної дороги. Ви і члени вашої команди дослідили район, визначили конкретні можливості, домовились з продавцями обладнання та знайшли спеціалістів і консультантів по всім інтересуючим вас проблемам. Під час цього робочого процесу Антоніна, висококваліфікований и шановний інженер, заперечувала усе, що ви говорили як на загальних зборах групи, так і під час спілкування на робочому місті. Так, наприклад, на зборах, які відбулись два тижні тому, ви представили групі список з 10 можливих проектів швидкісної залізничної дороги і перейшли до аналізу можливостей участі вашої організації в цьому конкурсі. Антоніна заперечувала практично по всім вашим коментаріям, піддавала сумніву представлені вами дані і була настроєна песимістично відносно ймовірності заключення контракту на розробку проекту. Після цього вам поскаржились, що поведінка Антоніни шкодить роботі групи. Ви насамперед ввели Антоніну у групу за її високу компетентність і здібність проникати у суть діла. Тепер вам хотілось би знайти спосіб підібрати до неї ключ і вивести групу на вірний шлях, тобто максимально використовувати весь її потенціал.
Питання
1. Як би ви справились з описаною ситуацією?
2. На вашу думку, які вірогідні причини такої поведінки Антоніни?
3. Чи можливо створити з такої групи команду? Чому?
20. Vulсап Сотрuters є середнього розміру виробником комп'ютерної техніки, який розташувався на півдні Англії. Частина виробництва компонентів продукції знаходиться на Тайвані, однак, завершується воно в Англії. Англійський підрозділ є також технологічним та дослідницьким центром усієї компанії.
Підрозділ, який є відповідальним за створення процесорів, складається з 8 осіб і керівника Майка Кумбса. Всі вони тривалий час працюють разом і поміж ними за ці роки встановились дружні та відкриті взаємини. Коли навантаження на колег почало зростати, Майк запросив на роботу нового інженера, Шейлу Вільямс, яка нещодавно з відзнакою найкращої студентки закінчила політехніку. її першим завданням стала участь у роботі проектної групи, яка займається створенням першого ноутбуку від Vulсап. Трьома іншими учасниками групи є Джон Сміт, 38 років, 15 років у компанії, Філіп Джонс, 40 років, 10 років у компанії, та Кевін Робсон, 32 роки, 8 років у компанії.
Як і будь-який новий працівник, Шейла просто таки палала ентузіазмом. Вона знаходила роботу такою, що кидає виклик і надає можливість застосувати на практиці здобуті під час навчання знання. Незважаючи на дружні сосунки з рештою команди, Шейла не надто тісно співпрацює з проектною групою у команді, зокрема, вона не бере участь у традиційних вечірніх посиденьках по п'ятницях у іншого колеги – Реда Лайона. Звертаючись до колег, вона не забуває додати церемонне „сер”.
Шейла дуже серйозно ставиться до роботи і регулярно працює понад норму. Завдяки наполегливості та свіжим знанням Шейла, як правило, закінчує кожний етап роботи на кілька днів раніше за своїх колег. Вона вважає цю ситуацію досить дратівливою для себе, бо постійно мусить питати Майка про додаткові завдання, для того, аби зайве не чекати на решту команди. Спочатку вона допомагала Джону, Філіпу та Кевінові виконувати їх завдання, але зрештою відмовилась від цього – вони все одно не стали працювати швидше. Приблизно за п'ять місяців по тому, як Шейла приєдналась до групи, Джон попросив зустрічі з Майком для вирішення проблем, що постали перед проектною групою. Між ними відбулась така розмова.
Майк: Джон, у чому проблема?
Джон: Послухай-но Майку, не хочу марнувати твій час, дехто з наших інженерів хотів би, щоб я обговорив з тобою роботу Шейли. Відверто кажучи, вона вже набридла своїм всезнайством та просто таки урочистим ставленням до роботи, як до священної корови. Вона не та людина, з якою ми б хотіли співпрацювати.
Майк: Я не можу того зрозуміти, Джоне. Вона відмінна працівниця, її робота є завжди чудовою та бездоганною. Вона робить все те, чого компанія від неї хоче.
Джон: Компанія ніколи не хотіла від неї руйнування внутрішніх неформальних правил і культури цілої групи, або того, щоб нас повчали? як робити нашу роботу. Така атмосфера у групі може спричинитися до зниження якості та продуктивності цілого підрозділу.
Майк: Знаєш, що я зроблю? Наступного тижня Шейла зустрічається зі мною у питанні про загальну оцінку її роботи у нас за ці 6 місяців. Я матиму на увазі все те, що ти сказав, але нічого не обіцяю.
Джон: Проблема не в тому, щоб вона негайно виправилась, а в тому, що вона просто не має права нас учити - ні юридичного, ні морального. Вона демонстративно навчає інших. Побачив би ти це! Складається враження, що вона просто викладає у аудиторії з купою цих безглуздих та недоречних формул та рівнянь. Якщо вона продовжуватиме так, то це перетвориться справді на серйозну проблему.
Майк не зміг проігнорувати сказане Джоном і наступного тижня під час першої в житті Шейли бесіди з приводу якості і досягнень у її роботі за шість місяців між: ними відбувся такий діалог.
Майк: Є одне питання, яке я б хотів обговорити з Вами. Як я Вам і сказав, не викликає жодних запитань ваша технічна компетентність, але є питання у взаєминах з Вашими колегами.
Шейла: Не розумію, про які питання йдеться!
Майк: Сказати по правді, деякі члени вашої проектної групи скаржились мені на Ваш спосіб і манеру поводження шкільної директриси, яка все на світі знає і всюди була, та яка весь світ демонстративно повчає, як йому жити і працювати. Це нормальна група інженерів, їх робота протягом усіх цих років була більш, ніж прийнятною. Я не хочу виникнення жодних проблем, які призведуть до зниження продуктивності групової роботи.
Шейла: Дозвольте мені зробити деякі коментарі. Перше, я ніколи прилюдно не критикувала їх роботу. Спочатку, завершуючи виконання завдань раніше за них, я пропонувала їм свою допомогу, але завжди мені казали, щоб я займалася власними справами. Так я і зробила, зосередившись виключно на своїй роботі. Знаєте, попрацювавши з ними 5 місяців, я можу зробити висновок, що вони всі працюють так повільно, як тільки можуть. їх більше цікавить музика, успіхи нашої футбольної команди та вечірки в Реда Лайона. Знаєте, це не те, чому мене вчили. Зрештою, вони ніколи не дивились на мене, як на фахового інженера, а лише як на жінку, яка немов заноза встрялась у їх тісний та дружній чоловічий світ.
Питання
1. На чому ґрунтується і як здійснюється групова взаємодія в наведеній організації?
2. Чи є достатнім потенціал групи для попередження та уникнення конфлікту?
3. Якими є ролі Майка, Джона та Шейли у цій організації?
21. Чи відомо вам, що завод, який належить Наrтап Automotive, Inc., - самий відомий в історії організаційної психології виробник автомобільних дзеркал заднього виду? Саме на цьому заводі, який розміщено у місті Болівар (штат Тенесі) було проведено перше дослідження з самоуправління - надання робочим права контролювати їх власну працю. Тоді, чверть століття тому, це сміливе починання було феноменально успішним, Велика Трійка виробників автомобілів використовували його як модель, коли вирішили внести аналогічні зміни і в свій менеджмент. На заводі висадився такий численний десант президентів корпорацій, керівників різними фондами та університетських професорів, які побажали власними очима побачити чудо, що робочі виявились вибитими з колії. Вони були настільки зайняті проведенням екскурсій, що їм просто було ніколи займатись дзеркалами заднього виду. І вони вирішили обмежити кількість відвідувачів одною групою у тиждень.
А потім усе пішло шкереберть. Робочі вирішили, що, виконавши денну норму, вони мають право йти додому. Менеджери погодились з ними. Вони назвали це «заробленим відпочинком». Така ситуація влаштовувала тих, хто працював на конвеєрі, і поліровщиків, які, працювали в командах, могли виконати норму і за пів зміни. Але це викликало тертя з робочими, які обслуговували гігантські металорозливні машини: вони не могли кинути працююче обладнання і повинні були працювати повні зміни.
Скоро усі стали вимагати скороченого робочого дня. Одні менеджери пішли на порушення правил і розрішили своїм робочим йти раніше. Інші відмовились. Більшість робочих махнули рукою на якість і почали працювати так, щоб звільнитись як можна раніше і відпочивати більшу частину дня. Деякі пішли ще дальше; вигадали спеціальні ящики для дзеркал з фальшивим дном, яке розміщувалось вище справжнього, які здавались заповненими дзеркалами, коли насправді їх там було мало. Спокуса використовувати для відпочинку робочий, тобто оплачений, час було надто велика. Один робочий сказав: «Ця ситуація зробила з нас жуликів». Гарвардський професор, який допомагав у розробці системи, засмутився: «Ми були дуже великими ідеалістами». Мораль перетворилась у мертвий тягар. Кількість готової продукції зменшилась, а її якість погіршилась. Абсентизм та плинність кадрів швидко злетіли вверх. Однак бажаючих влаштуватись на завод було достатньо: усі чули про те, що там платять за цілий робочий день, а працювати можна тільки півдня. Перше питання, яке задавали ті хто тільки прийшли працювати, було: «Коли мені можна піти додому?».
В один прекрасний день 1996 року весь персонал заводу розійшовся по домівкам дуже рано: Harman Automotive прийшлось закрити.
Питання
1. Яких помилок припустились менеджери заводу?
2. Яких позитивних результатів досягли в результаті дослідження на заводі Harman Automotive?
22. Усім відомо, що навіть добре управляємо організація не завжди функціонують максимально ефективно і результативно. Північноамериканський дистриб’юторський центр фірми Hewlett-Packard у Бріджвотері, штат Нью-Джерсі, працює із різноманітними товарами, починаючи з комп’ютерної техніки і закінчуючи змінними картриджами для ксероксів і принтерів, на мільярди доларів, протягом усього циклу – від замовлення виробу до його поставки клієнту. Однак на цьому об’єкті Hewlett-Packard виникла серйозна проблема, яка пов’язана з організацією робочих процесів; справа в тому, що з моменту отримання замовлення і до моменту доставки товару споживачу необхідно було не менше 26 днів. Для передачі інформації про замовлення робітниками використовувались 70 різних комп’ютерних систем. Така неефективна організація робочих процесів існувала на підприємстві одного з провідних лідерів в області високих технологій.
Відомо, що однією із якостей, яка відрізняє успішну організацію від інших, є своєчасна здібність зрозуміти, що проблема існує, і застосувати оперативні міри для її вирішення. Складною задачею реінжинірингу неефективних робочих процесів в цьому дистриб’юторському центрі була доручена двом менеджерам; Мэй-Линь Ченг (Mei-Lin Cheng) та Джулії Андерсон (Julie Anderson). Отримавши це завдання, вони пішли на рисковий крок. Менеджери попросили у свого керівництва з головного офісу фірми Hewlett- Packard повної свободи дій, завіривши, що менш ніж за дев’ять місяців вони досягнуть суттєвих покращень у сфері задоволення клієнтів. Менеджери розуміли, що для того, щоб успішно провести таку серйозну реорганізацію і удосконалити робочі процеси, знадобляться об’єднанні зусилля, досвід і співпраця багатьох працівників. Вони прагнули до повної незалежності, яка позволила б їм створити команду, яка була б здібною виконати велику роботу з реінжинірингу та вирішити усі проблеми.
Ченг і Андерсон сформували групу, до якої увійшли 35 чоловік з Hewlett-Packard та двох інших компаній(Anderson Consulting, фірми, яка спеціалізується на консультаційних послугах, сфері менеджменту, і Меnlо Logistics, партнера компанії Hewlett-Packard у транспортуванні та збуту). Ця команда і повинна була зайнятися реорганізацією робочих процесів. Докладно пояснивши основні правила, які стосуються цілей і обмежень по даному проекту, Черг і Андерсен як би „відійшли у тінь”, щоб надати команді можливість самостійно знайти рішення. Однак, хоча людям і була надана практично повна незалежність і свобода прийняття рішень з реорганізації робочих процесів, відповідаючим за цю діяльність менеджерам постійно приходилось вирішувати ті чи інші конфлікти, які є неминучими при колективній праці.
З якими ж типами конфліктів зіткнулась ця група? Деякі виникли вже на початковому етапі при вирішенні питання про те, як слід вирішувати проблеми, які пов’язані з робочими процесами: в цілому чи частками. Крім того, конфлікти іншого типу не зникали до тих пір, поки команда не звиклась з думкою, що ні один чоловік окремо не здатен висунути саму кращу ідею; що самі ефективні рішення виробляються „колективним розумом”.
Крім того, виникали також поточні конфлікти протягом виконання командою своєї задачі.
Питання
1. Станьте на місце менеджерів Черг і Андерсен. Яким чином вони могли справиться з конфліктами, які виникали в процесі діяльності їх команди?
2. Як би ви вчинили в такій ситуації?
3. Яким способом менеджери можуть при необхідності формувати дійсно ефективні команди?
23. Станіслав Дмитришин прийшов працювати у торгову фірму «Роксолана» після закінчення комерційної академії за газетним оголошенням. Петро Вершигора вже працював там шість років. Хоча у нього й не було вищої освіти, проте авторитет він завоював своєю працьовитістю і заслужено переходив з одного посадового щабля на інший. Тепер він з нетерпінням чекав відкриття нової філії фірми, директором якої його обіцяли призначити.