Ситуаційні завдання з дисципліни 3 страница
Заступником Петра Вершигори призначили Станіслава. Рішення керівництва було обґрунтованим. Вважали, що організаторські здібності, практичний досвід, упертість та працьовитість новопризначеного шефа будуть органічно доповнені ерудицією і гарними манерами його першого помічника.
Проте шанолюбства Петра вистачило ненадовго. Філія була в іншому місті, тому керівництво контролювало його роботу в основному за кінцевими результатами. Тихе та спокійне життя, яке налагодилося у філії, повністю вичерпало мотивацію нового директора, у системі цінностей якого кінцевою метою була добре оплачувана посада з мінімальними обов'язками.
Ставши керівником з досить стабільним доходом, Петро вже не виявляв такого ентузіазму, як раніше. Не вимагав він цього й від підлеглих. Мимоволі роль лідера у колективі узяв на себе Станіслав.
Між шефом та його заступником діяла мовчазна угода. Переклавши на плечі Станіслава головну частину своїх функціональних обов'язків та зрідка з'являючись в офісі, Петро майже не втручався в роботу заступника. Якби Петро тримав ситуацію під контролем, то такий розподіл обов'язків міг тривати досить довго. Однак Петро втратив контроль над ситуацією. По-перше, він своєчасно не запримітив змін, які відбулись із Станіславом: той дуже швидко навчився керувати людьми та ухвалювати самостійні рішення. Поступово заступник усвідомив, що не тільки може, а й хоче бути самостійним керівником.
По-друге, Петро, поступово втрачаючи компетентність, посилав замість себе в центральний офіс Станіслава.
Дмитришин вирішив скористатись такою нагодою. Приїжджаючи в центральний офіс, він намагався зустріти якомога більше старих співробітників. На питання, як справи у філії, здебільшого відбувався жартами або відмовчувався. Свідомо поводячись так, Станіслав підігрівав чутки, хоч і непрямо, що у філії справи йдуть погано, а директор це приховує.
Керівництво вирішило з цього приводу порозмовляти з Дмитришиним і з'ясувати ситуацію. Проте заступник нічого конкретно не розповів, а дав зрозуміти, що інтереси фірми потребують виїзду керівництва у філію.
Повернувшись, Станіслав вирішив діяти. Він повідомив, що керівництво не задоволене роботою філії і має намір звільнити директора.
Співробітники філії сприйняли таку інформацію спокійно. Вони бачили, що Петро самоусунувся від керування, і були переконані у правильності рішення президента фірми. Тому на зборах у присутності президента всі як один почали виступати, випереджуючи події, з пропозицією призначити директором філії Станіслава. Президент був захоплений зненацька такою пропозицією. Він мав намір обмежитись критикою. Проте виступи членів колективу змінили думку президента. Петро ж не знайшов аргументів, та й забракло сміливості виступити на свій захист. Президент призначив новим директором філії Станіслава.
Питання
1. Проаналізуйте, яких рис лідера забракло Петру Вершигорі для керівництва колективом.
2. Яких помилок припустився Петро у стосунках зі своїм заступником?
3. Як ви оцінюєте поведінку Станіслава?
4. Чи правильне рішення ухвалив президент фірми, звільнивши Петра з роботи та призначивши Станіслава?
24. Петро Миколайович Чайківський працював начальником відділу кадрів одного з торгових підприємств міста. Новий директор, який прийшов зі своєю командою, не захотів залишити Петра Миколайовича на старій посаді. Проте запропонував йому на вибір декілька крамниць, щоб той зміг допрацювати до пенсії. Так Чайківський у 50 років став директором крамниці «Світанок». Однак настала пора приватизації.
Петро Миколайович був доброю людиною, зате поганим політиком. Директори крамниць згідно з постановою Кабінету Міністрів України «Про комерціалізацію торгових підприємств» повинні були перетворити державні структури в товариства орендарів. Для цього треба було чітко визначити, хто з працівників стане засновником, а хто залишиться найманим працівником.
П. Чайківський вирішив, що всі працівники повинні бути орендарями, і за це пізніше поплатився. Відчувши себе незалежними від директора, працівники пересварились між собою, перегруповуючись усередині колективу за власними інтересами і наперед прогнозуючи можливості збагачення. Проте всі зійшлися на тому, що єдиним, хто заважає їм налагодити процес збагачення, є Петро Миколайович.
Нагода усунути Чайківського трапилась досить швидко. Торгівля в крамниці йшла погано. Коштів на оплату товарів, зарплати та оренди приміщення не вистачало. Однак Петро Миколайович не захотів здати зайве приміщення в суборенду, прагнучи зберегти крамницю як єдине ціле, передбачаючи від цього вигоди в майбутньому, Тому вирішили розширити торгівлю.
Чергове підвищення плати за комунальні послуги ще більше поглибило фінансову кризу крамниці. Після того, коли крамниці за несплату перекрили воду, колектив звинуватив у цьому директора.
На зборах орендарів було вирішено звільнити Петра Миколайовича з посади директора. Безперечно, Чайківський міг навести в магазині порядок, домогтися відміни рішення зборів у судовому порядку. Проте Петро Миколайович звільнився з роботи.
Між тим, скоро настала пора приватизації. Директори магазинів запровадили жорсткий авторитарний режим керівництва і через кілька років практично стали їхніми власниками.
Питання
1. Проаналізуйте, які помилки допустив Петро Миколайович у процесі комерціалізації крамниці?
2. Чому працівники крамниці не підтримали Петра Миколайовича?
3. Яких заходів повинен був ужити директор для виживання крамниці? Обґрунтуйте ваші дії в цій ситуації.
25. Деякі менеджери сприймають команди як нове явище і вважають, що першими робочими командами були так звані осередки якості, які стали популярними на підприємствах США на початку 1980-х років. Однак насправді команди були у багатьох робочих структурах віддавна. Менеджери могли спостерігати як інші організації створюють і керують своїми елітними командами.
Розглянемо, наприклад, Navy Seals. Ця елітна група вимагала абсолютної і повної підпорядкованості. Кульмінацією виснажливих тренувань у таборі був пекельний тиждень, протягом якого рекрути бігали багато миль по піску у важких комбатівських черевиках, плавали з повними наплічниками, а також виконували виснажливі гімнастичні вправи під крики команд і образи інструкторів. Їм протягом цього періоду виділяли близько чотирьох годин на сон. Однак після трьох місяців тренувань з тих, хто залишився, формувалася дуже згуртована група, у якій кожен член був повністю відданий іншим. Хоча лише три з десяти залишалися, та вони були особливими.
Або ж інший приклад – Tokyo String Quartet, одна з найліпших музичних груп у світі. Її члени виступали разом десятиліттями, і кожен знає детально, як настрій, талант та преференції інших вплинуть на рішення групи, а також на виконання. Незважаючи на те, що кожен учасник є музикантом-віртуозом, усі вони підпорядкували своє власне Его і визнання інтересам групи.
Яскравим прикладом роботи у команді є жіноча футбольна команда університету Північної Кароліни. Тренер Енсон Дорренс усвідомив, як важливо розуміти кожного члена команди і знати, що мотивує їх грати якнайліпше. Він розвиває індивідуальну впевненість у собі постійною практикою та заохоченням, водночас навчаючи залежати одну від одної. Результати вражаючі: UNC є найліпшою університетською командою, з коефіцієнтом виграшу 0,945, яка отримала за останні двадцять років дванадцять національних титулів.
Персонал реанімаційної палати у Массачусетському клінічному госпіталі у Бостоні також працює командою. Госпіталь уважають однією з ліпших навчальних лікарень у світі, проте команда реанімаційної палати - одна з найсильніших. Через неї щодня проходить близько двохсот пацієнтів. Команда лікарів, медсестер, технічних працівників, виконуючи кожен своє завдання, обслуговує кожного пацієнта, якого привозять на екстрену операцію. Один член команди оглядає пацієнта, інший обрізає одяг навколо рани або опіку, решта намагається заспокоїти пацієнта, починає вивчати пошкодження і визначати ситуацію. Провідну роль може відігравати лікар-ординатор або старший лікар, проте усі можуть давати поради і рекомендувати альтернативне лікування. Результатом є вражаючий відсоток виживання.
Менеджери можуть вивчати цінний досвід інших елітних команд. Наприклад, бездоганні дії найліпших баскетбольних команд національної баскетбольної ліги, коли вони атакують або захищаються цілою командою. Члени SWAT команд поліції повинні покладатися один на одного і чітко розуміти свою роль; нападники футбольної команди повинні вивчити різні схеми захисту і бути готовими допомогти один одному або продублювати атакуючого гравця. Інженери Houston’s Boots & Coots, які їздять по світу гасити пожежі на нафтових свердловинах, повинні мати абсолютну впевненість і довіряти один одному, оскільки виконують свою роботу в небезпечних умовах.
Питання
1. Що менеджери можуть навчитися від кожної з елітних команд, зазначених у цій ситуації?
2. Чи можете назвати інші елітні команди, від яких є чого навчитися менеджерам?
3. Які характеристики та елементи цих команд не можна використати в організаціях?
26. Микола Іваничук, 30-річний президент невеликої торговельної фірми, призначив зустріч своїй команді з приводу збільшення цін на товари, які реалізує його організація. Президентом він став два роки тому, успадкувавши посаду від батька. За станом здоров'я батько змушений був відійти від справ.
Новий керівник дуже важко адаптувався. І не тому, що не мав достатньо досвіду в бізнесі. В компанії він працював уже вісім років, крім того закінчив університет, де вивчав менеджмент. Та рік цей був дуже важкий. Політична нестабільність, фінансовий стан країни, інфляційні процеси, високі податки не давали змоги стабілізувати роботу компанії. Тільки енергійні заходи управлінської команди відводили компанію від банкрутства,
На нараду були запрошені: Віктор Порошинець - 32-річний фінансовий директор компанії, який обіймає цю посаду вже три роки. Раніше працював начальником групи в аудиторській фірмі. Йому підпорядковані бухгалтерія та загальноадміністративна служба; Анатолій Чумак – 35 років, економіст за освітою, займається закупівлею товарів у постачальників і підпорядкований тільки Віктору; сестра Миколи Орися - 38 років, керує торговельними операціями. Торгівля організована через дилерів, тому в Орисі всього кілька чоловік у підпорядкуванні. Навчається на заочному відділенні комерційної академії.
Микола запросив на нараду консультанта з керівництва. Адже розглядатимуть питання підвищення ефективності роботи компанії.
М. Іваничук повів засідання досить упевнено. «Питання підвищення цін розглядаємо не вперше. Проте рішення так і не ухвалене. Віктор пропонує підвищити ціни на 20% уже тепер. Хотів би, щоб всі висловились з цього приводу.»
Віктор: «Аналіз звітів з прибутку свідчить, що ціни треба підвищити негайно. Ми втрачаємо гроші на кожному продукті. Якщо не зробити цього тепер, то до кінця року ми втратимо майже половину запланованого прибутку. Тому в нас нема іншого вибору».
Анатолій: «Звичайно, було б ліпше підвищувати ціни на початку року, а не в середині сезону. Це викличе незадоволення у наших дилерів, ми можемо втратити багато клієнтів. Проте іншого виходу у нас немає».
Микола (витримуючи паузу оглянув усіх присутніх): «Отже, ви всі рекомендуєте підвищити ціни вже тепер!»
Віктор і Анатолій: «Так, тут немає жодних сумнівів».
Анатолій: «Проте є одне застереження. Ми не можемо підвищувати ціни на старі замовлення, а лише на нові. Ми вже відправили багато замовлень за старими цінами. Дилери можуть не прийняти наших пропозицій. Тому підвищення цін стосуватиметься тільки тих замовлень, які ми маємо отримати».
Анатолій: «Якщо підвищити ціни тільки нових замовлень, а на старих ні (перелік їх займає аж 32 сторінки), то ми просто не відчуємо результатів, і зниження прибутку триватиме».
Віктор: «Тоді ми повинні повідомити дилерів про підвищення цін на всі поставлені товари. Я затримаю їм поставки та відправлю листи про підвищення цін, а також попрошу їх підтвердити свою згоду, натякнувши, що у випадку відмови перестанемо постачати їм товари».
Анатолій: «Справді, це можна зробити тільки з підтвердженими замовленнями».
Микола: «Ви вважаєте, що це найліпший вихід?»
Віктор: «Ми робимо гроші, і було б нерозумно не підвищувати ціни».
Микола: «А ти, Орисю, чому мовчиш? Ти чимось занепокоєна?»
Орися: «Мене турбує, що ми підвищуємо ціни в середині сезону».
Віктор: «Орисю, запропонуй що-небудь ліпше».
Орися: «Я просто не знаю... Ці замовлення з дилерами ми узгоджували цілий місяць. Тут понад 150 назв товарів. Усю цю роботу знову треба починати спочатку. Мені це не дуже подобається».
Віктор: «Однак це треба зробити».
Анатолій: «Думаю, що причиною підвищення цін є інфляція. Вони зрозуміють нас. Давайте, спробуємо. Як на мене, треба ризикнути, правда, Орисю?»
Орися знову знизує плечима.
Віктор: «Бізнес - це постійні сумніви, це ухвалення складних рішень».
Усі замовкли, поглянули один на одного, а потім - на Миколу Іваничука, президента компанії.
Микола: «Обдумаємо ще раз ситуацію. Зберемось завтра о 9.30. Перевірте ще раз свою аргументацію. Послухаємо також і консультанта».
Наступного дня вся команда на нараду з'явилась вчасно. Президент повів розмову без вступу. Слово надано консультанту.
Консультант: «Я вважаю, що сумніви Орисі дуже аргументовані. Проблема полягає не у підвищенні цін, а в підвищенні цін у середині сезону.Якщо не можна обійтись без підвищення цін, то треба подумати про те, як зробити це з найменшими втратами, і не тільки грошей».
Микола: «Так, ми змушені підвищити ціни».
Віктор (грубо і з притиском): «Ціни треба підвищувати, і то негайно».
Консультант: «Я не заперечую вашого рішення. Однак чи робите Ви це найліпшим чином? Адже з кожної ситуації є кілька виходів. Я не чув, що Ви проаналізували всі варіанти. Варто подумати, як це зробити з найменшими втратами. Ефект від підвищення цін виявиться лише наприкінці сезону. А гроші Ви отримаєте ще пізніше. За цей час Ви втратите чимало замовлень. Чого в цій ситуації буде більше: вигоди чи втрат? Вирішуйте цю проблему з погляду часу».
Орися: «Саме ця проблема мене турбувала».
Консультант: «Вважаю, що підвищити ціни на нестримані замовлення буде набагато простіше, якщо пояснити ситуацію дилерам».
Віктор: «Добре, мабуть це найліпший вихід з ситуації».
Анатолій: «У нас є дуже багато замовлень, які чекають підтвердження».
Віктор: «Правильно, якщо нам допоможуть, то ми зможемо вже сьогодні розпочати роботу щодо підвищення цін з великих замовлень».
Консультант: «А чому б не залучити до цієї роботи співробітників Орисі?»
Орися: «Я підтримую цю пропозицію. Мої працівники знають дилерів. Вони з ними швидко домовляться».
Віктор: «Вважаю, що стосовно великих замовлень ми всі проведемо переговори з дилерами по телефону. З приводу невеликих замовлень розішлемо листи».
Консультант: «Треба умовити дилерів зберегти замовлення. Скажіть їм, що Ви збережете всі їхні замовлення і підете назустріч усім їхнім змінам, якщо підтримають підвищення цін і підтвердять свою згоду протягом трьох днів. І весь цей процес треба тримати під контролем».
Орися: «Мене турбує, як організувати цю роботу найліпше».
Віктор: «Ми з Орисею займемось цим негайно». Всі знову замовкли.
Микола: «Гаразд. Зустрінемося завтра і підсумуємо зроблене».
Питання
1. Проаналізуйте, що відбулося на першому засіданні? Яку роль відігравав кожний з учасників? Чи правильно діяли учасники команди? Чи було засідання ефективним?
2. Чи змогла б управлінська команда Миколи Іваничука ухвалити нове рішення?
3. Обґрунтуйте, чи правильно вчинив у цій ситуації президент компанії, доручивши ухвалювати команді групове рішення?
27. Ви начальник відділу. Одержали завдання і їдете у відрядження. В аеропорті випадково зустрічаєте свою підлеглу – молоду співробітницю, що уже два тижні не працює. Вам сказали, що вона хворіє. А ви бачите її не тільки в повному здоров'ї, але й відпочившою. Вона когось з великим нетерпінням зустрічає в аеропорті. В довіреному вам відділі повний завал, не вистачає співробітників, зриваються терміни виконання робіт.
Питання
1. Що ви скажете своїй співробітниці?
2. З чого почнете розмову?
3. Чим повинен завершитися цей інцидент?
28. Минув другий рік повстання проти Ноттінгемського шерифа. Буяла весна. Робін Гуд вирішив прогулятися Шервудським лісом. Він ішов і обмірковував свій успіх, стан своїх сил.
Повстання проти шерифа розпочалося з особистісного протистояння, зародившись із конфлікту між Робіном та шерифом і його адміністрацією. Однак виступивши проти шерифа сам на сам, Робін навряд чи був здатний домогтися успіху. Саме тому він почав шукати спільників, людей скривджених та з загостреним почуттям несправедливості. Пізніше він почав приймати всіх, хто до нього приєднувався, ставлячи при цьому лише кілька запитань та вимагаючи лише одного – бажання служити. Він був упевнений, що сила полягає в кількості. Перший рік минув під знаком перетворення групи людей у дисципліновану команду, яку об’єднувало вороже ставлення до шерифа та бажання жити поза законом. Команда була організована дуже просто. Робін мав усю владу, сам приймав усі важливі рішення. Окремі повноваження він делегував своїм лейтенантам.
Так Вілл Скарлет відповідав за розвідку. Його основним завданням було перетворитися на тінь шерифа та його людей, щоб випереджати кожний їхній наступний крок. Він також збирав інформацію про пересування багатих купців та збирачів податків. Маленький Джон повинен був підтримувати дисципліну серед повстанців та забезпечувати відповідність навичок людей вимогам їхніх професій. Шерлок відповідав за фінанси. Він конвертував здобич у гроші, розділяв її між співучасниками та знаходив надійні місця для переховування спільних коштів, що залишалися. І, нарешті, Мук, син Міллера, мав надзвичайно складне завдання – забезпечувати всім необхідним команду «лісових жителів», яка постійно зростала.
Збільшення команди завжди задовольняло Робіна, але водночас було і причиною його стурбованості. Слава про його «лісових жителів» швидко поширювалась, нові рекрути вливалися в організацію з усіх куточків Англії. По мірі зростання команди їхнє маленьке лісове сховище перетворювалося на великий військовий табір. Між рейдами люди байдикували, граючи в ігри. Моральний дух занепадав, все важче було підтримувати дисципліну. «Чому?» – задавався питанням Робін і сам собі відповідав: «Я не знаю і половини людей, якими зараз управляю».
Питання
1. Визначте групи, які сформувалися серед «лісових жителів». Які з них можна назвати формальними, а які неформальними? На підставі яких ознак?
2. Які причини спонукали людей приєднуватися до «лісових жителів» та на основі яких чинників формувалися групи всередині загону Робін Гуда?
3. Чи можна назвати ефективною роботу групи «лісових жителів» та окремих підгруп усередині неї? У чому можуть полягати загрози ефективності діяльності цих груп?
4. Які, на вашу думку, перспективи розвитку груп, про що йдеться в наведеній ситуації?
29. Новий президент Sіerra Club не заперечує, коли його називають «малюк». Хоча організації, яку він очолює, уже понад 100 років, Адамові Вербаху (Adam Werbach) усього трохи більше двадцяти. Слід зазначити, що обраний на свою почесну посаду в травні 1996 року, пан Вербах незабаром з’ясував, що, співпрацюючи з різними партнерами і зацікавленими сторонами, молодість керівника може бути як перевагою, так і перешкодою.
Компанія Sіerra Club, заснована в 1892 році натуралістом Джоном Мюром (John Muіr), – це найстаріша і найбільша в Сполучених Штатах Америки масова екологічна організація, яка займається проблемами навколишнього середовища. Її персонал складається із 600 тисяч співробітників, а річний бюджет перевищує 44 мільйони доларів. Президент клубу відповідальний за керівництво штатними співробітниками-професіоналами і мережу, яка складається з 5 тисяч добровольців, а також за проведення зборів, на яких присутні 15 членів правління; він діє в якості головного представника організації та розподіляє її бюджет. Але пан Вербах надав цій посаді нові риси. Його вміння привернути увагу преси, – а в цьому він завжди був великим майстром, – дозволило значно підвищити рівень інтересу суспільства до організації Sіerra Club порівняно з тим часом, коли пан Вербах тільки почав працювати на посаді президента компанії.
Адам Вербах цікавився проблемами навколишнього середовища з дитинства. Ще у другому класі він організував кампанію зі збору підписів під проханням про відставку міністра внутрішніх справ США Джеймса Уотта (James Watt), а трохи пізніше заснував молодіжний підрозділ Sіerra Club, в якому нині нараховується понад 30 тисяч членів. Він же організував кампанію, у ході якої учням середніх шкіл і студентам коледжів по всій країні роздавали чорні конуси, що символізують чорний сніг; кампанія повинна була привернути увагу громадськості до того, якої шкоди можуть завдати бурові роботи на території національного заповідника на Алясці. Прихильники пана Вербаха зазначають, що його талант і ентузіазм перекривають його молодість і брак досвіду, і що у нього вистачить активності для залучення представників свого покоління (a воно нині значною мірою представляє невикористаний резерв) до участі в роботі організації Sіerra Club. Однак стиль Адама подобається не всім. Так, наприклад, тільки обійнявши посаду президента клубу, пан Вербах одного разу досить уїдливо зауважив, що не хоче, щоб Sіerra Club вважали «організацією підстаркуватих хіпі». Це зауваження було не зовсім коректним стосовно багатьох членів клубу – дійсно колишніх хіпі. І хоча пан Вербах згодом доклав чимало зусиль, щоб покращити стосунки з цією категорією співробітників, йому так і не вдалося досягти в цій справі особливого успіху.
Питання
1. Як може пан Вербах скористатися теорією про відносини та їхній вплив на поведінку, щоб виробити більш міцні робочі взаємозв'язки з радою директорів організації Sіerra Club, до складу якої входять кілька людей, які належать до скривдженого ним покоління «підстаркуватих хіпі»?
2. Поставте себе на місце пана Вербаха. Як ви використовували б свої знання про відносини та їх вплив на поведінку в спільній роботі з радою директорів з розробки планів, програм і заходів Sіerra Club? Якими були б ваші дії в такій ситуації?
30. У 1991 році, коли підприємництво стало розвиватися у країні швидкими темпами, двоє давніх знайомих – Лідія Смирнова й Олег Трофімов – вирішили заснувати товариство з обмеженою відповідальністю «Еліс». Лідії, яка працювала до цього часу в науковому інституті, що займався проблемами інформатизації, було 45 років, а Олегу, військовому пенсіонеру – 56. На думку засновників, фірма повинна була займатися всіма видами діяльності, дозволеними законодавством, тому що ніяких специфічних знань або «ноу-хау» у них не було.
Оскільки двох засновників для ТОВ було обмаль, то Олег і Лідія вирішили залучити своїх знайомих, які сиділи без заробітної плати в державних установах або не могли чим-небудь зайнятися на пенсії.
Лідія привела з наукового інституту, де до цього працювала, «технарів» – комп’ютерщиків Василя, Івана й Аліну, а також Олексія, який відповідав за господарську роботу й, окрім роботи в інституті, ще обирався депутатом міської ради на один строк. Олексій і Василь увійшли до складу засновників і стали заступниками директора, яким стала Лідія. Крім того, Лідія запросила бути засновником свою сусідку, науковця Ольгу, яка також хотіла заробити.
Штат працівників продовжували комплектувати із знайомих, виходячи при цьому не з їхніх умінь і здібностей, а підбираючи їм посади й обов'язки як людям, яким нікуди було дітися.
Так у фірмі з'явилася давня подруга Лідії Олена, яка нічого особливого робити не вміла. Їй було доручено керувати жінками-надомницями, які виготовляли для фірми прикраси, що Олена потім здавала в художні салони.
Олег, який обіймає посаду президента фірми, також набрав цілий штат своїх знайомих – колишніх військових, які займалися комерцією, тобто продавали й купували все, що потрапляло на очі.
Комп’ютерщики також запросили у фірму кілька своїх знайомих.
Фірма орендувала в центрі міста приміщення, яке мало вигляд «американського офісу»: одна велика кімната за допомогою меблів була поділена на кілька відділень, і тільки спільний кабінет директора Лідії та президента Олега відділявся від інших скляною перегородкою, через яку було все видно й чутно.
Таким чином, уся фірма жила ніби єдина «родина», навіть нових людей намагалися набирати, погодивши це спочатку в неформальній обстановці з іншими співробітниками фірми. Формально в організації не було структурних підрозділів, тому що спочатку всі працювали над різноманітними завданнями і допомагали один одному. Але поступово відділився бізнес-центр комп’ютерщиків, які займалися збиранням і продажем комерційної інформації, а потім – комерційне відділення і відділ виробництва прикрас. Об’єднували цих людей спочатку спільні робочі обов'язки, але поступово працівники почали спілкуватися між собою тісніше, разом обідали й вечеряли, обговорювали стан справ на інших напрямах діяльності фірми і те, що відбувається в кабінеті керівництва. При цьому якщо бізнес-центр часто запрошував Лідію, яка влаштувала всіх у фірму, то з Олегом, крім роботи, вони взагалі не спілкувалися. Олег, у свою чергу, спілкувався винятково зі своїми знайомими з комерційного відділу, а бізнес-центром намагався управляти через Лідію.
Доки справи на всіх напрямах діяльності фірми йшли порівняно непогано, конфліктів не виникало. Усі заробляли гроші, що надходили на один загальний рахунок, і всі одержували пристойну заробітну плату.
Але поступово акценти в інвестиційній політиці фірми почали зміщуватися у бік комерції. Фірма почала будувати магазин, після відкриття якого у структурі комерційного відділу виділилася роздрібна торгівля, куди прийшли працювати люди, які випадково влаштувалися на роботу. Це стало причиною антагонізму між ними й іншими працівниками фірми, насамперед бізнес-центром, якому тепер не виділяли грошей на придбання нової техніки.
Фірма гостро почала відчувати, що їй не вистачає продавців товарів, які вона закуповувала великими партіями й намагалася продавати вроздріб, минаючи розрахунковий рахунок, і, таким чином, систему оподаткування. Але оскільки ефективної системи підбору кадрів у фірмі не було, то спочатку використовували внутрішні резерви, тобто залучали до роздрібної торгівлі комп’ютерщиків, направляючи їх на так звану «виїзну торгівлю», що дуже швидко викликало протест з їх боку.
Через це керівництво фірми було змушене піти на офіційне затвердження нової структури, в якій було виділено бізнес-центр, відділ з виробництва прикрас, оптову й роздрібну торгівлю. Це викликало відповідний розподіл прибутків від різних видів діяльності та істотну диференціацію заробітної плати всередині фірми.
Незабаром фірма взяла в банку кредит для проведення комерційних операцій, але повернути його не змогла – гроші були витрачені майже повністю на ризиковані операції, які здійснювали недостатньо кваліфіковані фахівці комерційного підрозділу. Працівники бізнес-центру й виробництва підозрювали, що комерційний підрозділ одержав деяку особисту вигоду від витрачених кредитних грошей, але довести це не змогли.
Банк поставив рахунок фірми на картотеку, і всі гроші, які на нього надходили, незалежно від того, який підрозділ фірми їх заробляв, перераховувалися в банк. Тим самим сплачувався борг за кредит, а це працівниками бізнес-центру й виробництва розглядалося як «найвища несправедливість», адже кредит витратив комерційний підрозділ. У той же час на діяльності комерційного підрозділу це майже не відобразилося: оптовики почали співпрацювати з іншими фірмами, користуючись комунікаціями фірми «Еліс», а роздрібна торгівля більшість своїх операцій проводила через «чорну» касу. Такий стан справ шкодив передусім бізнес-центру, який продавав базу даних по безготівковому розрахунку, але не мав можливості одержувати заробітну плату і придбавати необхідне для роботи устаткування, оскільки всі гроші перераховувалися на погашення кредиту.
Конфлікт, який ледь не спалахнув, керівництву фірми вдалося погасити, але довелося виплачувати заробітну плату комп’ютерщикам з «чорного» доходу роздрібної торгівлі.
Комп’ютерщики, у свою чергу, також почали надавати частину послуг за готівку, а доходи не проводили через касу фірми.
Керівництво фірми знало про це, але вважало, що краще не втручатися: бізнес-центр, який все ж таки майже на 80% працював офіційно, був потрібний для підтримки іміджу фірми та звітності перед податковою службою.
Поступово всі працівники фірми, незважаючи на формальну посаду згідно зі штатним розписом, почали об’єднуватися навколо джерел одержання доходу: у бізнес-центрі, у відділах роздрібної торгівлі та оптового продажу.
Але постійні внутрішні конфлікти з приводу розподілу доходів і відповідальності за неповернений кредит призвели до занепаду всіх видів діяльності. Фірма припинала існування.
Питання
1. Які фактори спонукали працівників до формування груп у фірмі «Еліс»?
2. Які групи у фірмі були формальними, а які неформальними? За якими ознаками?
3. Які риси ефективної діяльності груп спостерігалися у фірмі «Еліс»?