Этапы создания мотивационной программы

Организационное поведение

 

1. Индивид в организации: типология сотрудников, проявление индивидуально-типологических особенностей персонала в организационном поведении.

Четыре базовых навыка лидера:

•Личностные навыки позволяют лидеру выбирать или конструировать наиболее подходящие для данной ситуации состояние, установки, фокус и т. д. личностные навыки являются процессом, в котором лидер руководит самим собой.

•Навыки отношений — это способность понимать людей, мотивировать их и взаимодействовать с ними. Они являются результатом способности присоединиться к модели мира другого человека, установить контакт и направить этого человека к осознанию проблем и задач.

•Навыки стратегического мышления необходимы для того, чтобы определять специфические цели и задачи и достигать их. Ключевой элемент эффективного стратегического мышления — определение того, какие операции окажутся наиболее эффективными и будут наилучшим образом способствовать движению из существующего состояния в направлении желаемого состояния.

•Навыки системного мышления используются, чтобы определить и понять проблемное пространство, в котором будет действовать лидер, его сотрудники и организация в целом. Системное мышление является основой эффективного решения проблем и способности создать хорошо функционирующую команду. Способность мыслить системно, практически и конкретно, вероятно, является наиболее значимым показателем зрелости лидера

2. Формирование и развитие команд: ролевая структура команды, диагностика командных ролей.

Группа– любая совокупность людей, воспринимающая себя как группу, существующую с некоторой целью или с общим интересом

Признаки группы:

•Общая цель

•Регулярные контакты участников

•Силы сплочения

•Групповые нормы

•Структура

 

Команда– группа в составе организации, созданная по определнным правилам для решения определнной задачи.

Признаки команды:

•Компактность: 5-20 человек;

•Общность: Все участники разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;

•Мастерство: Все участники имеют взаимодополняющие умения и заинтересованы в постоянном совершенствовании, регулярно анализируя и повышая эффективность своей работы;

•Автономия, атрибуция ответственности: Участники принимают на себя ответственность за результаты как лично своей, так и общей командной деятельности;

•Неповторимость: Каждый участник признается ценным для команды, как «неповторимый ресурс», команда имеет «свое лицо»;

•Дифференциация: Ясная, упорядоченная, экономная и гибкая функционально-ролевая структура, сложившиеся связи внутри и с другими командами;

•«Артистизм»: Участники имеют ролевые амплуа, но также способны при необходимости выполнять любые внутрикомандные роли, не пренебрегая никакой работой

 

Команда – это:

•Временная официально организованная малая группа в составе организации, достигшая высокого уровня развития в процессе реализации сложных актуальных и важных для организации задач

•сплоченная, имеющая гибкую структуру лидерства и групповые нормы, согласованные с организационной культурой

•«Команда – это социальная система, воспринимаемая ее членами как единство. Сами члены команды характеризуются качественными коммуникациями, взаимозависимостью, дифференциацией ролей и обязанностей» R.Hackman, 1983

 

Этапы развития команды:

· Формирование

· Бурление

· Нормирование

· Работа

· Роспуск

Модель Дж.Катценбаха и Д.Смита:

· Рабочая группа

· Псевдокоманда

· Потенциальная команда

· Работающая команда

· Высокоэффективная команда

2 вида ролей участников команды:

•Функциональные роли – относятся к должностным обязанностям, профессиональной компетентности

•Командные роли – определяются своеобразием вклада каждого из участников в работу команды и во взаимоотношения

 

Модель идеального распределения командных ролей (Р. М. Белбин)

1.Председатель - Координатор – процедурно обеспечит наилучшее применение ресурсов команды

2.Формирователь - Навигатор – формирует направление

3.Генератор идей - Новатор – новые мысли, решения

4.Критик - Оценивающий – анализ идей

5.Организатор работы - Практик – проработка практических шагов

6.Организатор группы - Коллективист - учет личностных особенностей участников для максимизации эффекта

7.Исследователь ресурсов – внешние контакты

8.Завершающий – контроль сроков, деталей, «последних» мелочей

Модель подразумевает сочетания:

•Экстраверсии (Навигатор, Организатор группы, Координатор (председатель), Исследователь ресурсов

•Интраверсии (Организатор работ – практик, Генератор идей, Критик, Завершитель)

Когнитивная сфера: Генератор идей Критик

Эмоциональная сфера: Организатор группы (душа компании) Координатор -Председатель

Волевая сфера: Формирователь-навигатор Организатор работ

Физическая активность: Исследователь ресурсов Завершитель

 

Роли определяются на основании:

•Функциональных потребностей

•Индивидуальных предпочтений

•Необходимости сочетания специализаций

 

Принципы распределения ролей в команде:

•Принцип Компетентности – «спрос» с каждой роли не превышает умений

•Принцип Предпочтения – как можно большее число участников команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают

 

6 факторов, влияющих на успешность действий команды:

1.Человек в роли координатора-председателя 2.Не более одного сильного генератора идей 3.Баланс интеллектуальных способностей 4.Разнообразие личностей 5.Согласие с ролевым распределением 6.Признание «дефицитов»

 

 

3. Мотивация в современной организации. Поведение организации как «мотивирующее» «демотивирующее». Факторы демотивации в организации. Управление мотивацией сотрудников в организации.

Мотивация

•Побуждения, заставляющие действовать определенным образом

•Процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности (нехватки), которая активизирует поведение, создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждение (Need-Drive-Incentive)

•Весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека

 

Два основных вопроса мотивационного менеджмента: к чему побуждать? Как побуждать?

 

Теории мотивации:

•Содержательные теории А.Маслоу, К.Альдерфер, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг •Процессуальные теории В.Врум, И.Йетон, С.Адамс, Л. Портер и Э. Лоулер •Интегрирующая модель источников мотивации Леонард, Бивайс и Сколл, 5 источников: внутренняя, oинструментальная, обусловленная внутренней Я-концепцией, обусловленная внешней Я-концепцией, степенью интериоризации ценностей и целей социума

 

Маслоу: физиологические потребности à потребность в безопасности à принадлежность к соц группе à самоутверждение à потребность в творчестве и уважении со стороны других членов общества

 

Клейтон-Альдерфер: ERG (existence, relatedness, growth needs), циклическая теория (движение от e к g – progression, от g к e – regression)

 

МакКлелланд: 3 группы мотивов: достижения (такие работники – лучшие), властная мотивация (стремятся к лидерству), мотивация причастности (хорошие коммуникаторы и интеграторы). У каждого человека своя иерархия мотивов. Три типа менеджеров: достигатели, силовики, контактеры.

 

Герцберг: Мотивационные факторы (При отсутствии этих факторов степень удовлетворенности низкая, однако это никак не влияет на неудовлетворенность сотрудников): - Продвижение по службе - Достижения - Личностный рост - Признание со стороны коллег и начальства - Ответственность - Успех –Работа

Гигиенические факторы (Эти факторы снижают неудовлетворенность, но не способствуют повышению удовлетворенности): -Качество руководства -Условия труда -ЗП -Политика компании -Условия труда -Отношения с коллегами -Гарантированная занятость

 

Врум: Валентность – устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата •Валентность положительная, если человек из двух вариантов – добиваться результата или не добиваться результата – отдаст предпочтение первому

Адамс: Основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Если представление о собственном отношении «вклад - отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать усилия, чтобы восстановить справедливость.

 

Портер и Лоулер: Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, характера Модель содержит пять переменных: - затраченные усилия; - восприятие; - полученные результаты; - вознаграждение (внутреннее и внешнее); - степень удовлетворения.

 

Типы трудовой мотивации (В.Герчиков) •Инструментальная •Профессиональная •Хозяйская •Патриотическая •Избегательная, или люмпенская

 

Этапы создания мотивационной программы

•Анализ методов/форм стимулирования работников и возможностей по их использованию в конкретных условиях

•Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом

•Сопоставление результатов анализа

•Выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников

•Проверка эффективности форм и методов вознаграждения в организации в целом или на отдельных рабочих местах. Их коррекция в случае необходимости

•Внедрение мотивационной программы и периодическая проверка е эффективности

 

4. Организационная культура: понятия организационной и корпоративной культуры, подходы к анализу и классификации типов организационной культуры, основные инструменты влияния на организационную культуру с целью ее изменения.

ОК– «Устойчивое собрание ценностей, символов, героев, ритуалов и историй, которыми управляются люди на их рабочих местах» (Deal & Kennedy, 1982), и «которые проявляются сами через различные культурные артефакты - истории, мифы, легенды, фольклор» (Peters & Waterman)

ОК – «Коллективное программирование ума, которое отличает членов одной организации от другой… Культура включает системы ценностей; ценности являются кирпичами, из которых строится культура» Г. Хофштеде

ОК– «Модель основных допущений – изобретенная, раскрытая и развитая путем сообщения ее коллективу при соприкосновении с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, которая достаточно хорошо срабатывает для того, чтобы обучать ей новых сотрудников в качестве правильного пути осознания, понимания и восприятия этих проблем» (Schein, 1987)

 

Основная функция ОК:

•Создание ощущения идентичности всех членов организации, образ коллективного «МЫ» (Организационная идентичность – степень отождествления работников с организацией)

Функции ОК:

•Придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании

•Является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности

•Дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании

•Стимулирует ответственность работников

 

Подходы к анализу и классификации ОК:

Э. Шейн (1990)

•Любая группа с разделяемой историей может обладать культурой. В организации, следовательно, может быть много субкультур

•Если организация как целое обладает разделяемым опытом, то в ней также будет общая организационная культура

 

Современные концепции сравнения культур (анализ базовых верований):

•Концепция культурных ориентаций (Клакхон и Стродтбек, 1961)

 

· Члены разных культурных групп имеют устойчивые ориентации в восприятии окружающего мира

· •Природа людей

•Люди и природа

•Люди и люди

•Активность

•Время

•Пространство

 

•Концепция культурного контекста (Холл, 1976)

Интерпретация смысла сообщения зависит от контекста ситуации передачи сообщения.

Высоко контекстные: сильно зависят от внешнего окружения, ситуации, невербального поведения в создании и интерпретации сообщений. Члены культурной группы с рождения учатся находить ключи к кодам, скрытым в контексте коммуникации, так как много смысла передается в сообщении косвенным путем. (Япония, Корея, Китай, Вьетнам, страны Средиземноморья и Среднего Востока)

Низко контекстные: окружение менее важно, невербальное поведение часто игнорируется, таким образом, отправители сообщения должны обеспечивать максимум ясной вербальной информации. Ценится прямой стиль речи, двойственность мешает коммуникациям. (США, Германия, страны Скандинавии)

 

 

•Модель «Культура. Статус. Функция» (Лорен, 1983)

•Концепция культурных факторов (Хофштеде 1980, 1984, 1991)

4 независимых фактора:

Дистанция власти (дистанция между людьми на разных уровнях организации)

Избегание неопределенности (большая или меньшая потребность в избегании неопределенности в будущем)

Индивидуализм - коллективизм (отношения между коллегами)

Мужественность – женственность (разделение ролей и ценностей в обществе)

 

•Параметрическая концепция (Тромпенаарс, 1993)

Ф. Тромпенаарс (1993) предложил ряд синтезирующих параметров для анализа культурных различий. По его мнению, можно анализировать культуру и прикладывать результаты анализа к практике бизнеса и менеджмента, но бесполезно пытаться понять другую культуру, так как это, по мнению автора, невозможно. Модель Тромпенаарса отвечает потребностям скорее практики, чем академической науки. Преимущество данного подхода состоит в том, что Тромпенаарс объединил в своей системе идеи и модели других авторов.

Факторы, предложенные Тромпенаарсом:

1. Универсализм - партикулизм У. - определяет одинаковые правила для всех. П. - настаивает на учете личных обстоятельств при принятии решений

2. Коллективизм - индивидуализм К - Вмешательство общества в частную жизнь, сплоченность соц. связей. И - Невмешательство организаций и гос-ва в частную жизнь, ориентация на «рыночную стоимость» индивида, дистанционность соц. связей.

3. Нейтральность - эмоциональность Некоторые культуры приветствуют открытое выражение эмоций, поведение людей аффективно. В других культурах принято контролировать свои эмоции.

4. Специфичность - диффузность В специфически ориентированных культурах менеджер отделяет взаимоотношения на работе от других типов отношений. В диффузных культурах отношения по вертикали в организации переносятся и за ее пределы.

5. Статус Одни культуры (Норвегия, США) связывают высокий статус с определенными достижениями человека, другие культуры (Египет, Турция, Аргентина) рассматривают его как производную происхождения, пола, возраста, образования и т.п.

6. Управление временем В одних культурах царит последовательность: события следуют одно за другим. В других - одновременность: несколько разных событий могут происходить одновременно.

7. Отношение к природе управлять природой (США, Швейцария). "идти рука об руку" с природой, быть в гармонии с окружающей средой (Китай).

 

Классификации типов ОК:

•Распределение власти /мифология/ (Хэнди)

•Риск и скорость (Дил и Кеннеди)

•Сила-слабость (Рюттингер)

•Гибкость-интеграция (Куин и Рохрбауч) (Камерон и Куинн)

 

- Культура власти (Зевс):

•Мало правил, процедур, низкий уровень формализации •контроль выборочный, случайный, из центра, по индивидуальным критериям •неформальная структура власти и коммуникаций •человеку доверяют больше, чем команде •рабочее место создается под конкретного человека •оценка д-ти по рез-там, толерантность к выбору средств •привлекательна для рискующих, политически сообразительных и ориентированных на власть •Рост и развитие организации создает множество проблем...

- Культура порядка (ролевая). Аполлон.

•Логика и рациональность, функциональность и специализация. Эффективность больше зависит от рациональности распределения работы и ответственности, чем от личностей •Описание ролевых и коммуникационных процедур регламентирует деятельность организации •Узкая прослойка топ-менеджмента •Человек подбирается под конкретное место •Работа сверх роли не требуется и не поощряется •Дает людям ощущения предсказуемости и стабильности Организация успешна в стабильной среде!

- Культура задач (Афина)

•Ориентация на работу •Правильный человек на правильном месте •Власть эксперта •Высоко адаптивная культура •Оценка по результатам решения задач •Сложно контролировать работу команд Организация эффективна там, где относительно коротка жизнь продукта, высока конкуренция...

- Культура личности (Дионис)

•Центральное место - конкретный человек, его интересы •структура существует для обслуживания людей •структура минимальна •немногие организации имеют культуру личности...

 

 

Характеристики ОК:

•Разделяемость - определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.

•Интенсивность - определяет степень преданности членов организации ее основным ценностям.

•Сила ОК (разделяемость и интенсивность) зависит двух основных факторов: •осведомленности (ориентации) и

•системы поощрения.

 

Изменения культуры

•Формирование и передача видения и ценностей ОК сотрудникам от топ-менеджмента компании

•Изменения в поведении топ-менеджеров (личный пример)

•Непрерывная социализация с использованием различных методов - от инструктирования новых сотрудников до обучения и ролевого моделирования

 

Методы изменения ОК

1.Поддержка высшего менеджмента

2.Обучение работников

3.Формулирование заявления о ценностях

4.Поощрение желаемого поведения

5.Использование ритуалов, историй и мифов

6.Публичное признание заслуг агентов перемен

7.Внутренний ПР - широкое использование новых принципов

8.Введение организационной единицы (проектной группы или менеджера) по вопросам культуры

 

Инструменты развития ОК (содержательный аспект):

•Формулировка миссии

•Разработка стратегии

•Декларация о ценностях и принципах деятельности компании

•Разработка форм морального и материального стимулирования желательного поведения

Инструменты развития ОК (внедряемые артефакты-символы)

•Создание корпоративных документов (книга организации, брошюры и листовки)

•Корпоративные СМИ

•Корпоративный гимн

•Логотип, символика и оформительский стиль

•Нагрудные значки

•Фирменная (форменная) одежда

•Удостоверения членства/партнерства в компании

•Сертификаты и грамоты

•Памятные знаки и сувениры

•Церемонии и ритуалы (праздники, награждения, открытие новых площадок)