К стимулированию роста инновациями
Citigroup была создана в 1998 г. в результате слияния Citicorp, глобального банка, занимающегося обслуживанием корпоративных клиентов и физических лиц, и Travelers Group11. Давно известная как компания, обеспечивающая свой рост с помощью приобретений, Citigroup стремилась гармонично сочетать приобретения с органичным ростом, который, однако, утратил приоритетность в ходе указанного слияния и последующих крупных поглощений. Высшие менеджеры усматривали возможность повышения роста в простом поощрении перекрестных продаж продуктов между подразделениями, работающими во многих странах, где компания ведет деятельность.
По объективным оценкам, Citigroup уже имела репутацию компании, приверженной инновациям. В том году, когда компания представила свою программу «Global Innovation Initiative», она занимала третье место в ежегодном рейтинге инновационных репутаций корпораций журнала «Fortune», отставая в Америке только от ныне обанкротившейся Enron и Charles Schwab, а также первое место по банковскому сектору, поскольку имела существенную маржу.
Однако высшее руководство Citigroup не собиралось останавливаться на достигнутом. Виктор Менезес, президент и исполнительный директор Citibank NA, бывший в то время руководителем подразделения Citigroup по развивающимся рынкам, искал способ более чем вдвое увеличивать чистую прибыль на новых рынках каждые пять лет. Столь агрессивные задачи не позволяли терять время. «Развитие бизнеса обеспечивается, в конечном счете, — сказал Менезес своей команде руководителей, — именно ростом доходов, а это подразумевает инновацию новых продуктов, новых процессов, новых моделей бизнеса, а также новых услуг».
В 2000 г. Менезес принял решение о разработке нового инновационного процесса Citigroup. Он создал специальную группу, в которую привлек 30 способных сотрудников из разных подразделений компании, дал им задание оценить деятельность компаний, уже внедривших у себя инновационный процесс, а затем проанализировать полученные результаты. Он потребовал еще раз опросить клиентов Citigroup, узнать, есть ли у них идеи и предложения, а также выяснить у партнеров банка, какие недостатки в работе мешают трансформировать хорошие идеи в рост доходов.
Выполняя поставленные задачи, эта команда, назвавшая себя «Challenge 2000», встречалась с новаторами из Electronic Data Service (EDS), Caterpillar, ЗМ и других компаний, опрашивала новаторов-ветеранов и поднимала волнующий ее вопрос: что мешает инновациям в глобальной организации? Обнаружилось, что сотрудники многих подразделений считают процесс согласования новых идей чересчур затянутым и забюрократизированным, а цикл внедрения новых идей слишком длинным и полагают, что банк стремится уйти от рисков.
Кроме того, по оценке Citigroup, потребности клиентов были недостаточно хорошо определены, хозяйственные операции и технологии — слишком медленны для «мира Интернета», фирме не хватало людей, способных создавать идеи, а ее сотрудники недостаточно участвовали в разработке многофункциональных продуктов.
Группа также убедилась, что подразделения Citibank имеют большой опыт инноваций, на основе которого можно успешно строить свою работу, и выявила, по собственному определению, «примеры экстраординарных результатов инновационной деятельности». Они обнаружили исключительно успешные инновационные процессы, например в Гонконге и в Бразилии: последняя три года назад полностью пересмотрела свой подход и продемонстрировала убедительные результаты. В конце концов «Challenge 2000» выдала отчет, в котором было изложено, как компания может увеличить объем инноваций в каждом подразделении и отделе.
В основном рекомендации группы сводились к тому, что лучше всего начать проводить инновации в секторе корпоративных и розничных банковских услуг в странах с развивающимися рынками. Кроме того, следует скоординировать деятельность всех подразделений и филиалов Citigroup — компании с очень децентрализованной структурой — по всем 102 странам.
Другим открытием стало то, что для обеспечения высоких темпов роста доходов достаточно проинформировать отдельные страны о хороших идеях и внедрить те, что уже приносят прибыль в других регионах, где работает Citibank. В рамках нынешней децентрализованной системы, если Сингапуру случится изобрести банковский продукт, который приносит большую прибыль, Венесуэла или Польша могут просто не узнать об этом успешном проекте. Совершенствование коммуникаций в отношении успешных новых продуктов и услуг было главным принципом плана.
Для успешного внедрения инновации в саму структуру организации группа рекомендовала создать руководящий комитет, в состав которого входили бы главы региональных подразделений. Менезес привлек Хорхе Бермудеса, ветерана с 26-летним опытом работы в фирме, возглавлявшего отдел электронной коммерции банка, и назначил его руководить реализацией проекта с сохранением за ним прежней должности. Бермудес лично набрал команду специалистов из разных подразделений (она получила название «Network»), чьей задачей было оказание помощи в реализации проекта, и пригласил Клауса Фриса, бывшего члена стратегической группы Менезеса, на должность менеджера проекта на полную ставку.
На организационном собрании, обращаясь к членам группы, Бермудес сказал: «Наша роль катализаторов заключается не в том, чтобы инновация произошла, а в том, чтобы способствовать этому процессу во всех ключевых направлениях и точках. Наша роль в том, чтобы снести существующие препятствия, извлечь преимущество из децентрализации и встроить инновационный процесс таким образом, чтобы обеспечить рост прибылей. Не рассчитывайте, что будет легко. Мы должны быть готовы к сопротивлению. И мы должны заставить себя сделать это без бюрократических проволочек».
В основу инновационной инициативы было положено создание системы оценочных показателей. В подразделении Citibank уже применяли индекс инновации, с помощью которого оценивали прибыли, получаемые от внедрения новых продуктов, но этот индекс сочли несовершенным. Бермудес поставил перед «Network» трудные задачи: представить более точную систему показателей, позволяющих отслеживать прогресс, которую можно было бы интегрировать в сбалансированную систему показателей, а в конечном счете — привязать к размеру компенсации, выплачиваемой старшим менеджерам. В итоге группа остановилась на 12 основных показателях. В их число входили новая выручка от инновации, успешная передача продуктов из одного региона в другой, число и тип идей, находящихся в разработке (а также ожидаемые новые прибыли) и время с момента разработки идеи до получения прибыли.
На следующем этапе развития событий «Network» руководила назначением «катализаторов инноваций» в каждой стране, которую требовалось вывести в лидеры. В следующей главе мы рассмотрим, как такие лидеры стимулируют рост внедрением новых продуктов, но давайте ненадолго отклонимся от основной сюжетной линии.