СТРУКТУРА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА
Помимо динамики рынка на формирование конкурентньх преимуществ большое влияние оказывает структура конкурентной среды. Адаптацию стратегии конкуренции к фактическому распределению рынка сбыта между конкурентами и особенности развития конкурентных преимуществ при разной степени монополизации рынка можно рассмотреть на примерю трех стандартных ситуаций.
Отсутствие явных лидеров
На оптовых рынках продовольствия, транспортных услуг (за исключением железнодорожного транспорта), запасных частей для автомобилей конкуренция развивается в условиях отсутствия явных лидеров. Рынки представлены большим количеством равных или почти равных по экономическому потенциалу предприятий. Как показывает практика, для развития конкурентных преимуществ в таких условиях необходимо руководствоваться такими приоритетами, как:
1. Создание условий для реализации эффекта масштаба. Такая попытка наиболее удачна, если предприятие в состоянии:
• осуществить технологический прорыв, позволяющий резко удешевить выпускаемую продукцию;
• повысить степень стандартизации потребностей рынка за счет создания новой продукции, удовлетворяющей разнообразные потребительские вкусы и на этой основе отвлекающей покупателей от индивидуальных заказов;
• приобрести мелкие фирмы для достижения «критической массы» и посредством этого преодолеть порог, за которым можно реализовать преимущества масштабного производства;
• использовать систему привилегий в торговле фирменными товарами для достаточно больших рынков сбыта, чтобы реализовать эффект масштаба.
2. Исключение лишних расходов. Когда ценовая конкуренция интенсивна и прибыль постоянно находится под угрозой, производство, базирующееся на низких косвенных расходах, использовании неквалифицированного труда, жестком контроле запасов и в целом на строгом соблюдении политики исключения лишних расходов, позволяет предприятию занять лучшую позицию для ведения ценовой игры, а также способствует повышению рентабельности выше среднеотраслевого уровня.
3. Интеграция с недостающими звеньями в технологической цепи «проектирование-производство-реализация» продукции. Прямая интеграция (в направлении доведения продукции до конечного потребителя), обратная (в направлении создания условий и предпосылок для производства продукции), а также селективная (выборочная) интеграция расширяет сферу влияния предприятия и может оказаться выгодной для потребителей. Например, прямая интеграция с оптовой и розничной торговлей предпосылки для улучшения условий торговли, повышения репутации продавца среди конечных потребителей, нейтрализации влияния отдельных нежелательных покупателей, что в конечном счете положительно скажется на рентабельности бизнеса.
4. Специализация на конкретном типе товара. В условиях, когда товаропроизводители заинтересованы в изготовлении широкого ассортимента, различных изделий, стратегия обслуживания отдельного сегмента, основанная на специализации в производстве определенной части ассортимента, может принести значительный доход.
5. Специализация на индивидуальных заказах покупателей. Предприятие может попытаться справиться с интенсивной монополистической конкуренцией путем специализации на обслуживании потребителей, которые нечувствительны к цене, заинтересованы в дополнительном сервисе или в других особых условиях, на основе выполнения индивидуальных заказов.
6. . Активные действия на региональном рынке Несмотря на то что для предприятия, действующего в условиях монополистической конкуренции, чрезвычайно сложно быстро захватить значительную долю рынка, оно может реализовать эту цель на локальном, местном рынке. Концентрируя производство и маркетинговые усилия на определенной территории, можно добиться большей эффективности продаж за счет использования одного сбытового центра и высокой насыщенности рынка торговыми точками (в отличие от высоких издержек дублирования стратегии в национальном масштабе).