Оценка трудовой деятельности

Оценка труда работника направлена на выявление степени эффективности работы отдельных лиц и коллективов в организации. Одним из первых в индустриальную эпоху стал разрабатывать весьма технологичные методы оценки производительности своих рабочих Роберт Оуэн еще в начале XIX века на своей фабрике в Нью-Ланарке[40].

Оценка трудовой деятельности может быть возложена на линейных менеджеров, менеджеров по персоналу, а также на специальные аттестационные комиссии. При этом менеджеры по персоналу определяют конкретные процедуры и "регламент" оценки, ее значение для продвижения работника по службе.

Развитие сферы оценки персонала в последние годы органические вписывалось в общую трансформацию HR-менеджмента в России. Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Как и в других сферах здесь происходил постепенный отход от принципов советской кадровой работы. Оригинальной чертой в данном случае было то, что советская модель аттестации, будучи детально отработанной, отталкивала руководителей и рядовых сотрудников своим крайним формализмом и общей низкой эффективностью. Сегодня эта модель почти в неизменной форме существует только на государственных предприятиях и в учреждениях. Здесь она имеет сове законодательное оформление в виде инструкций и различных подзаконных актах. Однако уже и здесь активные менеджеры по персоналу стараются внести в традиционную процедуру изменения с целью повышения ее результативности. Для этого иногда сознательно отказываются от названия «аттестация» и параллельно ей вводят специальную процедуру оценки персонала, оценки трудовой1 деятельности и др.

Действительно, оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. В отличие от нее аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.

Западные компании, пришедшие в Россию, привнесли в данную сферу англоязычные названия — Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Они сегодня часто употребляются и в российских фирмах. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. Именно в этом плане оценка персонала предполагает удивительное многообразие, которое выливается в использование самых различных, часто несхожих по своему назначению методов.

Оценка труда представляет существенный интерес ввиду нескольких моментов:

(1) Она непосредственно влияет на определение и дифференциацию вознаграждения. Эта очевидная цель отнюдь не является исчерпывающей и всепоглощающей. Во многих организациях процесс оценки труда и определение вознаграждения сознательно разделяют, чтобы не подчинять всю данную сферу деятельности менеджмента только прагматическим финансовым интересам, принижая при этом другие функции управления персоналом (прежде всего консультационные). Казалось бы, четкая связь между оценкой труда и деньгами, получаемыми за этот труд, должна быть принципиальным приоритетом в любой организации. Однако, как свидетельствует практика, постоянное проставление оценок лишает человека определенной степени свободы, при которой он, не боясь за свое вознаграждение, может задавать вопросы, опробовать новые методы, пытаться разобраться в своих проблемах. Если оценка — это деньги, у работника "все всегда будет в порядке", хотя в действительности дело может обстоять совсем не так.

(2) Не менее важна оценка труда и с точки зрения консультирования работника. На основании проведенной аттестации работник совместно с менеджером выявляет свои проблемы, пути их разрешения как в области эффективности работы, профессионализма, использования дополнительных знаний, так и в области отношений с коллективом. Результатом такого консультирования может стать реальное улучшение труда работника, что, безусловно, представляет собой нечто более важное, чем определение финансовых выплат. Работник в процессе оценки своего труда получает реальную обратную связь от своего руководства; он понимает, как относятся к его труду, является ли это отношение субъективным или основанным на определенных, вполне конкретных показателях. Подобная информация является исключительно важной для того, чтобы работник мог определить, на какие участки своей работы необходимо обратить особое внимание, где приложить максимум усилий, а где проявлять себя менее настойчиво, так как это направление его деятельности не слишком ценится организацией в лице ее руководства.

(3) Наконец, совершенно особое значение оценка труда приобретает в свете вопросов трудовой мобильности. Руководители организации должны четко представлять себе, кого из работников они должны будут повышать, кого записывать в кадровый резерв, кого направлять на получение дополнительного образования или повышение квалификации. Все эти вопросы самым непосредственным образом связаны с оценкой труда, определением лучших работников, работников, хорошо зарекомендовавших себя в решении новых, нетривиальных задач.

Многообразие функций и задач оценки персонала подразумевает, что для каждой цели приходится выработать свои критерии, свои методы, свои процедуры. При этом все столь различные цели можно в принципе свести к двум группам: судейские цели (выявление худших и лучших работников, соотнесение деятельности сотрудника с неким стандартом и др.) и консультационные (решение проблем сотрудника, получение им обратной связи и др.). Собственно, из-за того, что объединить судейские и консультационные цели в одной процедуре чрезвычайно сложно, оценка персонала представляет собой творческую задачу для НR-служб и для ее решения в последнее время были выработаны некоторые подходы, сформировавшие основные тенденции развития данной сферы менеджмента в нашей стране.

Разграничение судейских и консультационных функций проявилось в виде первой тенденции развития сферы оценки персонала, которая, правда, не стала всеобщей, но хорошо иллюстрирует понимание данной проблемы менеджерами по персоналу. Данная тенденция впервые появилась на Западе, а сегодня наблюдается и в России. Очевидной и часто первостепенной целью оценки персонала всегда считались определение и дифференциация вознаграждения сотрудников. Но сегодня во многих организациях процесс оценки труда и определение вознаграждения сознательно разделяют, чтобы не подчинять всю данную сферу деятельности менеджмента только прагматическим финансовым интересам, принижая при этом другие функции управления персоналом. Казалось бы, четкая связь между оценкой труда и деньгами, получаемыми за этот труд, должна быть принципиальным приоритетом в любой организации. Однако, как свидетельствует практика, постоянное проставление оценок лишает человека определенной степени свободы, при которой он, не боясь за свое вознаграждение, может задавать вопросы, опробовать новые методы, пытаться разобраться в своих проблемах. Если оценка — это деньги, у работника "все всегда будет в порядке", хотя в действительности дело может обстоять совсем не так.

Другие тенденции связаны с приоритетным использованием тех или иных методов оценки персонала. В современных рыночных организациях существует две основных группы методов оценки персонала. По своим целям, задачам и процедурам они во многом противоречат друг другу, однако, из-за того, что и та, и другая группа имеют свои явные преимущества, они продолжают сосуществовать, постоянно конкурируя друг с другом. Речь идет об оценке по результатам и оценке по проявленным характеристикам. Коротко различие между этими принципами можно определить так: оценка по результатам предполагает в первую очередь оценку того, что работник делает, в то время как оценка по характеристикам основной акцент делает на том, как он трудится.

Оценка по результатам представляет собой достаточно простой и понятный как для менеджера, так и для работника принцип сравнения достижений отдельных людей. Эта его "экспликативность" (то есть возможность объяснить, что к чему) и подкупает в данном подходе. Здесь используются количественные или очень конкретные качественные критерии. Оценка делается исключительно объективной, конкретной и понятной. При этом она не всегда пригодна для консультирования, так как объективные данные часто не содержат в себе своих причин. Такие данные четко показывают, что работник не выполняет норму и по каким критериям, но не говорят о том, почему это происходит.

Кроме того, объективистская оценка не учитывает дополнительных усилий работника. Один работник по первому требованию остается работать сверхурочно, помогает менеджеру решать различные задачи, непосредственно не связанные с его производственной деятельностью (поэтому их выполнение невозможно представить как некий конечный результат), в конце концов, многое делает для сплочения коллектива, создания нормального психологического климата. Другой работник, напротив, принципиально не выходит за рамки определенных инструкцией юрисдикций и не делает всего вышеперечисленного. Разница в оценке таких работников оказывается упущенной, если используется принцип оценки по результатам.

Оценка по результатам может быть произведена несколькими методами. Первый, наиболее очевидный метод подразумевает оценку по конкретным показателям: количеству выполненной продукции, числу обслуженных клиентов, количеству брака, числу рекламаций и т.п. Данный метод в полной мере вобрал в себя все описанные выше преимущества и недостатки оценки труда по результатам. К тому же недостатком здесь становится то, что подобные конкретные показатели не учитывают различия объективных ситуаций, в которых находятся разные работники, и часто не дают точного представления о качестве выполненной работы. Что касается неравенства ситуаций, то с этим сталкивается большинство менеджеров, управляющих сложными организационными процессами. Задания, которые на первый взгляд кажутся идентичными, на поверку оказываются различной сложности. При этом в рамках каких-либо конкретных показателей эти различия описать практически невозможно.

Прежде всего, это относится к сбытовикам, действующим в разных регионах. Различные регионы и даже небольшие районы, могут очень сильно отличатся по характеристикам социально-экономической среды. Работая в одном районе, сотрудник тратит гораздо больше времени и сил, чем его коллега из другого района. При этом он может быть исключительно талантливым и изобретательным. Но это не найдет отражения в конечных показателях продаж и тем самым в оценке его труда. С другой стороны, сотрудник, работающий в выгодных регионах и даже не обладающий качествами первого, может существенно перекрыть показатели своего коллеги. Процесс оценки труда по результатам в данном случае лишь усилит объективно сложившуюся несправедливость.

Другим методом оценки по результатам, в какой-то мере преодолевающим эти недостатки, является тестирование. Сфера его применения значительно уже, чем у метода оценки по показателям. Традиционно данный метод применяется в сфере услуг. В данном случае работа оценивается комплексно, и вопросы качества не упускаются из виду. Недостатком здесь служит то, что подобное тестирование очень сложно производить все время, а когда время проверки известно, все показатели работы в данный период чаще всего оказываются значительно выше, чем в обычное время. Типичным примером такого положения вещей является ревизия в ресторане.

В рамках первой группы методов в качестве приоритетного сегодня следует выделить управление по целям (Management by objectives -MBO). Понятно, что в рамках всей данной группы методов оценки персонала по результатам труда первенство приобретают судейские функции, однако сама оценка при этом оказывается наиболее объективной. МВО известен уже несколько десятилетий и очень популярен на Западе. Его слабое использование в нашей стране объяснялось прежде всего тем, что он плохо вписывался в традиционную процедуру советской аттестации.

Известный теоретик современного менеджмента Питер Друкер был первым, кто описал и обосновал применение целевых методов[41]. Суть методов управления по целям заключается в том, что результатом становится достижение или недостижение определенной конкретной цели. Работник ставит перед собой некоторую цель и в течение года делает все, чтобы ее достичь. В итоге оценивается именно это направление его деятельности. В той степени, в какой работник достигает цель, он может претендовать на высокую оценку. Данный метод обладает рядом существенных преимуществ. Во-первых, критерии оценки (то есть в данном случае сами цели) вырабатываются с участием самих работников, они не являются навязанными, привнесенными извне. У работника нет отторжения от этих целей, его участие в их выработке — залог ответственности в ходе их выполнения. Во-вторых, выполнение целей отслеживается своевременно (не реже одного раза в квартал), и не создается такой ситуации, когда в конце года оцениваются, прежде всего, несколько последних месяцев, а то, что происходило в январе-феврале, полностью выпадает из поля оценки. В-третьих, к достоинствам этого метода традиционно относят конкретность цели. Ее формулируют очень "операционально", то есть таким образом, чтобы можно было действительно отследить, выполнил ее работник или нет.

Традиционно постановка целей происходит один раз в год, отслеживание их выполнения — раз в три месяца или чаще. В конце года следует отчет о выполнении целей работниками и постановка целей на следующий год. В практику управления по целям могут быть внесены известные дополнения и изменения. Изменения касаются, прежде всего, процесса постановки целей. Это может происходить в ходе групповых собраний, где менеджер выступает в качестве консультанта, медиатора или вообще без него, когда уже после проведения такого собрания подчиненные улаживают разногласия с руководством. С другой стороны, цели могут быть выработаны и в ходе непосредственных бесед один на один менеджера с подчиненным. В этом случае влияние рабочей группы, коллектива на постановку цели будет косвенным, преломленным взглядами менеджера по поводу наилучшей координации совместной деятельности. Иногда в ходе таких бесед менеджеры буквально предписывают подчиненным те или иные цели, при этом потенциал целевых методов, безусловно, снижается.

Одной из важнейших проблем целевых методов управления являются ресурсы. Для выполнения большинства целей требуются средства. От того, будут ли выделены деньги и если да — то в каком объеме, зависят масштабы и эффективность использования целевых методов. Конечно, для достижения ряда целей вообще не нужны средства (например, для того, чтобы вовремя приходить на работу, избавиться от ошибок, зависящих от недостатка внимания, вежливо обращаться с клиентами и т.п.). Но когда целевые методы сосредотачиваются на таких мелких косметических улучшениях, эффект от них не может быть значительным. Поэтому вопрос обеспечения поставленных целей соответствующими ресурсами приобретает большое значение.

Еще одной немаловажной проблемой целевых методов становится координация целей отдельных работников внутри подразделений и подразделений внутри организации в целом. Собственно, это извечный вопрос всех организаций — каким образом уладить противоречия между общими целями и целями отдельных людей, составляющих организацию? В данном случае высшее руководство должно четко довести до линейных менеджеров приоритеты на данный период времени с тем, чтобы работники ставили перед собой задачи именно в интересующих руководство областях. Но даже в этом случае цели все равно могут оказаться не слишком увязанными друг с другом, да еще и требующими при этом для своего выполнения больших средств. Индивидуальный характер целей, с одной стороны, повышает личную ответственность работника, а с другой стороны, может быть причиной определенных проблем в плане координации деятельности различных членов организации.

Следует отметить, что российские компании сегодня чаще всего внедряют управление по целям, что называется, «сверху — вниз», т.е. постепенно распространяют его на все более низкие уровни управления. В идеале данный метод должен быть доведен и до рядовых сотрудников. Но иногда этого не происходит и внедрение заканчивают на руководителях рабочих групп (например, компания «Вымпелком»). Именно данные работники являются последними, кто может ставить перед собой самостоятельные цели.

В дальнейшем следует прогнозировать уменьшение эйфории по поводу управления по целям, как это произошло на Западе. Его широкое использование вызывает ряд весьма понятных проблем. Одной из важнейших в данном ряду являются ресурсы. Для выполнения большинства целей требуются средства. Еще одной немаловажной проблемой целевых методов становится координация целей отдельных работников внутри подразделений и подразделений внутри организации в целом. Осознание этих проблем в будущем может сократить количество поклонников данного метода, но в настоящее время освоение управления по целям можно считать необходимым эволюционным этапом развития управления персонала в нашей стране.

Наряду с управлением по целям, становление которого представляет собой известную проблему как для менеджеров по персоналу, так и для линейных менеджеров, в рамках данной группы методов следует выделить профессиональные и психологические тесты, использование которых является очень популярным. Интерес к данным методам насчитывает уже не один год, и хотя по поводу психологического тестирования не утихают дискуссии, в ближайшие годы, данная группа методов будет широко востребована HR-менеджерами.

Таким образом, оценка труда по результатам, имеющая своими главными преимуществами рациональность, объективность и общедоступность, часто приходит в противоречие с оцениваемым объектом — деятельностью самых разных людей в самых различных ситуациях, деятельностью, осуществляемой работниками одновременно и совместно, и по отдельности, деятельностью, выражающейся и вместе с тем не выражающейся в конкретных количественных показателях.

Наряду с оценкой труда работника по результатам существует также оценка труда по определенным проявленным характеристикам. Труд оценивается с точки зрения профессионализма, дисциплинированности, точности, своевременности выполнения задач, инициативности и др. Основными методами такого рода оценки являются рейтинги и шкалы. К недостаткам этих методов нужно отнести в первую очередь субъективизм оценки — ­менеджеры субъективно, по своему разумению оценивают, в какой степени за истекший период его подчиненный проявил те или иные качества. В значительной степени именно в противовес этому субъективизму и начали разрабатываться целевые методы управления. Кроме того, руководитель при таком подходе часто сталкивается с вопросом: какую характеристику считать более важной? Вместе с тем оценка работника по ряду характеристик открывает большие возможности для анализа деятельности, исследования проблем и соответственно для консультирования персонала. При этом труд оценивается комплексно, то есть не происходит выделение какой-либо одной характеристики (цели), которая полностью превалирует над другими. В процессе такой оценки важно обратить внимание на дополнительные усилия человека: готовность помогать другим, выполнять дополнительные поручения, вносить свои предложения, убеждать коллег в своей правоте и многое другое. Происходит преодоление одномерного технократического отношения к человеку как функции в производственной системе. Именно поэтому оценка труда по характеристикам, несмотря на всю критику в ее адрес, продолжает существовать в большинстве организаций.

Рейтинг работников как метод оценки труда является наиболее обобщенным и поверхностным. Работники ранжируются руководством в определенном порядке, каждому из них присваивается место, которое он занял по итогам выполнения работы за определенный период. Данный метод дает очень конкретные данные в плане оценки возможностей повышения или понижения работника. Если работник занял первое или второе место в рейтинге, у него есть реальный шанс повысить свой статус в ближайшее время; если же он оказался в конце списка, такая возможность исключается. Вместе с тем абсолютный субъективизм оценки в рейтинге, неясность относительно того, что было более важным для руководства в ранжировании подчиненных, не дает возможности для последующего анализа и не выявляет проблем, которые следовало бы разрешить на основе оценки трудовой деятельности. При этом людей можно сравнивать лишь тогда, когда они занимаются схожей деятельностью, в противном случае рейтинг вообще не эффективен. Как правило, в процессе составления рейтинга ясность возникает относительно первых и последних мест, однако, проставление мест в середине списка часто является произвольным. Поэтому рейтинги целесообразно использовать только для небольших групп людей, выполняющих одну и ту же функцию в организации, и в основном, с целью определения кандидатов на повышение.

Рейтинги работников достаточно редко используются в России. Это во многом связано с тем, что они сегодня еще достаточно плохо вписываются в общекультурную русскую традицию. Заканчивая учебные заведения, отечественные выпускники имеют только две градации оценки своего труда за время учебы — обычный диплом и диплом с отличием. На Западе в большинстве учебных заведений составляется рейтинг выпускников; вуз можно закончить «первым» или «сто первым». Именно место в рейтинге показывает успешность того или другого студента. Поэтому и в дальнейшем человек с пониманием относится к тому. что попадает в систему рейтинга на работе.

Метод этот совсем небесспорен, о чем может наглядно свидетельствовать опыт Высшей школы экономики в России, где активно применяется «ранжирование» студентов. Люди начинают драться за оценки, иногда сознательно «топить» друг друга. Но если рейтинги будут в будущем широко применяться в системе образования, это создаст почву к их более частому использованию в компаниях. Прогнозировать такое развитие событий достаточно сложно в силу уже отмеченных недостатков данного метода оценки людей.

Другим инструментом оценки трудовой деятельности по проявленным характеристикам становятся шкалы. Они являются очень распространенными, и суть их применения заключается в том, что работник оценивается по ряду независимых характеристик, степень проявления которых и находит свое отражение на шкале. Оценки с помощью шкал дают наибольшие возможности для анализа труда и обратной связи с работниками. Последние понимают, что в их работе не удовлетворяет менеджеров, на что необходимо обратить первостепенное внимание. В беседе с менеджером работник может выяснить наиболее приемлемые методы исправления положения и улучшения той или иной характеристики своей деятельности.

К недостаткам использования шкал в качестве инструмента оценки можно отнести прежде всего возможный субъективизм проставляемых с их помощью оценок, который проявляется в следующем:

(1) Менеджеры имеют тенденцию оценивать деятельность за весь истекший период на основании того, как человек трудился в самое последнее время.

(2) Хорошая оценка, полученная работником по одной из шкал, особенно значимой для менеджера, может быть некритически распространена и на оценку других характеристик.

(3) Тип личности менеджера часто влияет на то, как в среднем оцениваются подчиненные (при этом все оценки могут находиться либо в начале шкалы, либо в конце, как будто все подчиненные являются либо плохими, либо хорошими), при этом сравнивать оценки, проставленные различными управленцами практически невозможно.

Для преодоления субъективизма оценки часто применяются так называемые "поведенческие шкалы". В данном случае под каждым баллом или несколькими баллами на шкале закрепляется определенный вид поведения с наиболее характерными положительными и отрицательными сторонами. Баллы проставляются не произвольно, а на основе сопоставления работы человека с идеальным типом, описанным в шкале. Пример такой шкалы приведен в таблице 5.4.. Безусловно: составление такого рода шкал является процедурой весьма трудоемкой и сложной, поэтому их используют, когда оценивается большое количество работников, выполняющих одни и те же должностные обязанности.

Интересно, что, как показывают опросы, проведенные в западных компаниях, менеджеры чаще всего используют оценку труда, для того чтобы мотивировать и "приободрить" своих подчинен­ных, а отнюдь не для того, чтобы аккуратно, точно и бесп­ристрастно оценить их деятельность[42]. Такая ситуация еще раз подчеркивает ограничение "прямо­го рационализма" в сфере управления людьми. Оценка труда, имеющая вполне конкретные и абсолютно рациональные функции, используется менеджерами совсем не по назначению, а может быть даже вопреки ему. Фактически, эти скрытые (латентные) функции любого начинания в управлении персоналом и делают невозможным применение обычных логических закономерностей при построении структуры данной сферы в организации.

Таблица 3 [43]

Среди второй группы методов — оценки персонала по проявленным характеристикам — также можно выделить как минимум два приоритета: построение модели компетенций и оценка 360 градусов. И тот и другой менее объективны по сравнению с управлением по целям и другими методами оценки персонала по результатам, но полученные в результате их использования данные можно шире использовать для развития консультационных функций оценки персонала. Построение модели компетенций является новым и оригинальным методом, который, однако, имеет некоторое сходство с вполне традиционными методами оценки персонала по проявленным характеристикам, прежде всего. Со шкалами. Фактически компетенции — это сферы деятельности и характеристика работника, для измерения которых и создаются шкалы. Новизна данного метода заключается в том, что он непосредственно связан со стратегическим менеджментом. Фактически, компетенции — это перевод стратегических целей и задач фирмы на язык качеств работников. Компетенции представляют собой те качества, которые в первую очередь необходимы для достижения стратегических целей. Развитие стратегического менеджмента в российских организациях после кризиса 1998 года вывело данный метод в разряд приоритетных. Сообразно компетенциям могут быть разработаны специальные шкалы для оценки персонала. Вообще компетенции задают критериальные основы оценки. Этот метод является гибким, так как с изменением стратегических целей меняется и набор компетенций. Тем самым развитие оценки работников в организации приобретает вполне понятную эволюционную логику.

Метод круговой оценки или оценки 360 градусов давно был известен отечественным менеджерам. Он иногда применялся еще в советское время, но опять-таки достаточно плохо вписывался в традиционную советскую аттестацию. Возможность самостоятельного творческого развития сферы оценки персонала в последние годы заставило многих HR-менеджеров вспомнить данный метод. Его главное достоинство следует из названия — это всесторонность оценки. Информация, полученная с ее помощью, оказывается очень полезной для консультирования работников и определения направлений их трудовой мобильности. Как управление по целям, данный метод предоставляет возможность своего частичного использования. В этом случае определенная группа потенциальных оценщиков (подчиненные, клиенты или др.) исключается из процедуры заполнения анкет на сотрудника. Такую оценку иногда именуют 270 или 180 градусов.

Наряду с этими наиболее интересными тенденциями следует выделить и повсеместное использование листов самооценки. Из всех перечисленных данный метод является самым простым и может сочиться с любой процедурой и любым другим методом (даже традиционной аттестацией). Его использование уже становится заметным культурным явлением, так как значительное количество работников российских компаний уже столкнулись с его применением и даже успели к нему привыкнуть. Как и в случае с рейтингами, его значение для культурных норм и ценностей в России определяется его использованием не только в компаниях, но и в университетах. Очень часто сегодня самого студента просят вначале оценить свою работу и написать, что у него получилось, а что нет. Поэтому данный метод органично вписался не только в практику HR-менеджмента, но и в саму жизнь самых различных категорий наших сограждан. По-видимому, очень скоро самооценка станет неотъемлемой частью оценки персонала повсюду.

Кроме того, в России набирает силу привлечение внешних консультантов к процессу оценки персонала. Наиболее популярным методом здесь служит «Центр Оценки» («Assessment Center»). Он представляет собой комплексное тестирование работников, прежде всего, с целью определения кандидатов на замещение управленческих должностей. Специалисты высоко оценивают валидность Центров Оценки, но существенным ограничением в их использовании служат затраты, которые могут доходить до $1000 и выше на одного сотрудника.

В заключение следует обратить внимание на две по-своему парадоксальные тенденции, без анализа которых попытка описать развитие сферы оценки персонала было бы явно неполным. Первая тенденция проявляется в том, что у оценки персонала есть свои латентные функции, в первую очередь мотивация. Несмотря на то, что во всей литературе по управлению персоналом обращается особое внимание на необходимость рационального и объективного подхода к оценке сотрудников, на практике многие менеджеры понимают, что явное выделение из коллектива лучших и худших отнюдь не всегда способствует общей эффективности. Как показывают опросы, проведенные в западных компаниях, менеджеры чаще всего используют оценку труда, для того чтобы мотивировать и "приободрить" своих подчинен­ных, а отнюдь не для того, чтобы аккуратно, точно и бесп­ристрастно оценить их деятельность[44]. Такая ситуация еще раз подчеркивает ограничение рациональных подходов в сфере управления людьми. Оценка труда, имеющая вполне конкретные и абсолютно рациональные функции, используется менеджерами совсем не по назначению, а может быть даже вопреки ему. Фактически, эти скрытые функции любого начинания в управлении персоналом и делают невозможным применение обычных логических закономерностей при построении структуры данной сферы в организации (в отличие, например, от сферы технологии).

Вторая парадоксальная тенденция заключается в том, что развитие сферы оценки трудовой деятельности в отечественных компаниях приводит если не к ее отмиранию, то по крайней мере ее «размыванию». Два из перечисленных выше приоритетных методов оценки — управление по целям и построение модели компетенций — нельзя считать, относящимися только к сфере оценки персонала. Это особые способы построения всей системы менеджмента в компании. Управление по целям включает в себя и планирование работ, особую систему взаимодействия людей, специфическую систему мотивации, а также оценку персонала. Модель компетенцией почти полностью растворяет оценку в практике стратегического менеджмента. Парадокс заключается в том, что прошло чуть более десяти лет, когда условия позволили HR-менеджерам формировать творческие самостоятельные подходы к оценке персонала, и по прошествии этого времени наиболее «изощренные» методы привели к тому, что сама данная сфера не только не обрела самостоятельности, но и оказалась фактические растворенной в смежных направлениях работы с людьми в организации. Осуществление оценки труда работников влечет за собой выполнение функций, отнюдь не связанных с оценкой как таковой, а призванных поддерживать объект управления в некотором приемлемом состоянии.

Вопросы для повторения материала главы и самостоятельной проработки:

1. Охарактеризуйте базовые проблемы оценки трудовой деятельности. Насколько часто следует, по вашему мнению, проводить аттестации работников? Каким образом возможно сочетание оценки труда по результатам и проявленным характеристикам?

2. В чем заключаются основные задачи процедуры оценки работника? Насколько эти задачи совместимы друг с другом?

3. Какими преимуществами обладают методы управления по целям (программно-целевые) в процессе оценки работника?

4. Опишите возможные к использованию инструменты оценки трудовой деятельности по выявленным характеристикам. возмож­но ли применение моделей исследования лидерства (например, управленческой решетки Блейка-Мутона) для оценки работы ру­ководителя?

5. Каковы положительные и отрицательные стороны оценки труда работника по результатам? Приведите примеры ограниче­ний объективистской оценки.

6. Кто и как, по Вашему мнению, должен отбирать крите­рии и методы оценки работников? Какова может быть роль ме­неджера по персоналу в этом процессе?

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 678
• 9
• 10
• Далее ⇒