Групповая модель поведения.

Основными факторами, влияющими на поведение работников в группе является:

- профессиональная сработанность (Это качество фор­мируется только в результате накопленного опыта совместной рабо­ты профессионалов и проявляется в нормах взаимоуважения, взаи­моответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других работников).

- морально – психологическая сплоченность (проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников, интересы которых оказываются общими. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка)

- профессиональная согласованность (

- межличностная совместимость.

Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение заданий, которые и определяют в конечном счете их групповое поведение.

Рис.. Модель противоположных типов группового поведения: высокий — низкий уровень

Сектор «Б» свидетельствует о высоком уровне развития профессиональной группы, а сектор «А» — о низком ее развитии. В первом случае речь может идти о коллективистских ценностных ориентациях в совместной деятельности профессионалов, а во втором об индивидуалистических

 
 

ориентациях работников, провоцирующих и их профессиональную разобщенность (рис. след).

Рис. 5.3. Модель противоположных типов группового поведения: средний — низкий уровень

Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы, являются такие феномены.

- профессиональная согласованность — качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников

- межличностная совместимость — качество, исходное для взаимосвязанных видов работ, например в бригадах., готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. На визуальной квадрограмме эти факторы групповой работы могут быть представлены в проблемном противоречии так.

В секторе «Б» фиксируется нормальная работа профессиональной группы, а в секторе «А» — работа, осложненная взаимным непониманием и отчужденностью.

 

Факторы группового поведения

Основные Переменные
• Профессиональная сработанность • Морально-психологическая зрелость • Межличностная совместимость • Целеустремленность • Демократичность • Продуктивность • Удовлетворенность трудом • групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов; • квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей; • требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы; • открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта); • взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет); • половозрастной состав (мужчины — женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники); • внугригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество; • лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников; • постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы • групповая норма производительности.

 

 

6. Управленческая модель ОП.

В основе 4 критерия:

 

RS- ригористический (исполнительский тип поведения)

AS- автономный (свобода выбора методов работы, времени выполнения работы, последовательности и выбора критериев оценки результатов выполненной работы)

MS- мобилизационный чсегмент (отражается психологический настрой человека на работу)

PS- прессинговый сегмент (либо самоотдача, либо фрустрация (срыв надежды))

 

Исполнительский тип поведения характерен для работников бухгалтерии, для работников, которые работают с секретной, конфиденциальной информацией. Здесь формируется конфиденциальное поведение. Конфиденциальное поведение воспитывается.

Управленческая модель используется для оценки поведенческих отношений между руководителем и подчиненным.

Рис. 2.2. Управленческая модель организации:

а) по принципу «заставить»; б) по принципу «заинтересовать» Р — ригористический сегмент; П — прессинговый сегмент; А — автономный сегмент; М — мобилизационный сегмент

 

Полярная модель ОП.

«Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать?» (см. табл. 1.1).

Б- творческия модель, А- рискованная модель (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Полярные модели основного управленческого отношения

Основной управленческий закон – как высшее руководство относится к персоналу, так персонал относится к организации.

 

Т а б л иц а 1.1 Типы управленческих отношений руководителя(по результатам опроса)

8.

Что приобретает руководитель первого типа Что теряет руководитель второго типа
Авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности коллектива, знает, к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией Коллектив не знает, на что в действительности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудника
Авторитет и доверие коллектива, хо­рошую работоспособность, так как каждый чувствует себя нужным коллективу, возникает стремление к тесному взаимному, сотрудничеству, освоение нового происходит без боязни ошибиться на первых порах Сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудничеству
Авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками Многое, но власть прочная, ведь кол­лектива как такового нет
Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге существенный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей. Это происходит в результате природных способ­ностей руководителя, а также хорошо усвоенной культуры управления в коллективе, где он трудится Деловое доверие в коллективе. Он ограничивает естественный цикл исполь­зования предоставленной возможности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. Становится социально одиозным и постоянно переживает свою непол­ноценность как несостоявшегося руководителя. Это происходит потому, что он выбирает ложные стратегии и так­тические средства достижения целей управления
Стабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем месте Работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенно­сти в своих силах, снижение ответст­венности за работу. Снижается его авторитет как руководителя
Друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положитель­ное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наиболь­шей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполне­ния поставленных задач Авторитет со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заин­тересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указание на какие-то недостатки сотрудника в присутствии других формирует нега­тивные эмоции и уменьшает отдачу делу. В то же время это подрывает веру в авторитет руководителя
Работоспособный коллектив, сплачи­вая его для решения поставленных задач Авторитет, единомышленников, воз­можность руководить
Сплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оп­равдать мнение руководителя о них Сотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем
Своих сторонников, которые могут многое сделать Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство
Инициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается сплоченный делом коллектив Инициативу, свежие мысли, возможность учиться на чужих ошибках. У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются несправедливые Обвинения инициативными работниками
Работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллектив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок Людей, способных быстро и качественно работать. Нарушает взаимную заинтересованность «руководитель — коллективу, коллектив — руководителю»
Авторитет среди работников, способ­ность воспитывать квалифицированные кадры, расширение возможностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, поддерживает уверенность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мышления, нравственные ценности, воз­можность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседах
Оптимальный путь развития подразде­ления, потому что стимулирует работников на решение максимально слож­ных задач с большим риском. Он верит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплочению коллектива Возможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает, сферу проявления инициативы. Он не верит в работников, и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив

Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек является серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управленческие «Я»-позиции руководителя, воспринимать его и как личность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректировать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес.

Он находится в центре внимания персонала подразделения, работники которого чутко реагируют даже на его незначительные «промахи». Если он авторитетен, эти «промахи» ему обычно прощают, а если нет, то они «завязываются» в «узел» сплошных его ошибок.

Важнейшая аксиома эффективного управленческого взаимодействия: «Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным поведением». Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и «разборки» того, кто прав, кто виноват

 

8.МодельОП-«Сотрудничество-Конфронтация».

Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. В то же время важно выявить иобратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те минус-факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество. Если исходить из того, что поведение работников в организации состоит, с одной стороны, из «человека действующего», который проявляет себя во взаимодействиях — противодействиях, а с другой — из «человека общающегося», который чувствует себя приобщенным — отчужденным в коммуникативном пространстве организации, то, оказывается, можно в самом общем виде определить понятие «организационное поведение». Этим понятием описываются способы «сотрудничества — конфронтации» работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенности к организации или их отчужденности от нее.

Графически предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А — конфронтация работников; Б — сотрудничество работников. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя либо направление организационного развития, либо направление организационной деградации (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Модели организационного поведения «сотрудничество — конфронтация»

 

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: его модель поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Для фирмы, где доминирует отчужденный тип работника, характерен высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от и до», что создает поля с отгороженными коммуникациями: «Это не мои проблемы — это ваши проблемы». Их результатом оказывается нарастание «несостыковок».

Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения:

• «мыши в норах»;

• «общий дом» (см. рис. 1.2).

Работники переживают состояние приобщения к организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений формируется на принципе: «Главная ценность — это люди, особенно профессионалы». Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят: «У нас в фирме работать интереснее».

Рис. 1.2.Две модели организационной ориентации поведения:

А — разобщенное; Б — взаимосогласованное; — переходное

Но основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчуждения от той организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди в организации работают через силу, а сама эта организация им в тягость. Оказывается, что многие в этой ситуации просто переориентируются на личную выгоду — так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется своеобразная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!». Особенно большие. Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Работаю ради машины: накоплю денег и уйду», «Вынужден отда­вать кредит за покупку дачи. Потому и работаю», «Штрафуют за малейшие ошибки: наработаю клиентуру и уйду», «Мне на фищу наплевать, я отработал свое и ушел», «Мы работаем на хозяина: с чего это я буду выкладываться?», «Работаю потому, что хорошо платят. И все равно уже не выдерживаю», «Иду на работу, как на каторгу. Никаких денег не захочешь», «Я приспособился: мне пла­тят, я делаю свою работу. Остальное меня мало волнует».

Состояние приобщенности — отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче своего «Я». Ведь человек может работать и из чув­ства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак (!) на это не реагируют, то у него появляется комплекс непризнанное™ его соб­ственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации. Этот парадокс проявля­ется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок и низок. А руководители считают: «Фирма платит, все должны работать!».