Прямое соперничество среди действующих конкурентов.

Рынок муки в Беларуси является перенасыщенным, действующих конкурентов много. Хотя ОАО «Лидахлебопродукт»является лидером на рынке, но ему необходимо бороться за сохранение своего лидирующего положения.

Темпы развития отрасли: спрос на муку в стране удовлетворяется, большого роста отрасли в настоящий момент не наблюдается. Перспективным для действующих конкурентов являются поставки на экспорт.

Степень дифференциации продуктов: можно сказать, что у ряда марок есть лояльные покупатели («Лидская мука», мука «Минского комбината хлебопродуктов»), однако у большинства марок степень дифференциации среди покупателей невысокая. При этом цены, ситуации и условия продаж примерно одинаковые.

Число и неоднородность конкурентов: число конкурентов достаточно большое, при этом можно сказать, что в отрасли установилось определенное равновесие, с примерно одинаковой философией конкуренции.

Издержки переключения потребителя на другой продукт: эти издержки не высоки, потому что нельзя сказать, что потребители прикладывают усилия и время, чтобы узнать, как пользоваться мукой, или идут при этом на дополнительные затраты. Потребители, как правило, покупают либо муку известной или любимой марки, либо просто имеющуюся в наличии на прилавке магазина. Основным критерий является, нужный сорт муки.

Разнообразие стратегий и целей участников рынка: не смотря на то, что рынок муки достаточно стабилен, можно все же говорить о некоем разнообразии стратегий присутствующих на рынке конкурентов. Небольшая часть предприятий постоянно проводит PR-акции, рекламирует свою продукцию в СМИ, добиваясь того, чтобы потребители узнавали, пробовали и становились лояльными покупатели данной продукции.

Ряд предприятий пытаются получить преимущество путем ценового демпинга, хотя цены на муку различаются незначительно. Также ранее были выявлены случаи продажи муки под именем другой более популярной марки (это коснулось «Лидской муки»).

Барьеры для ухода с рынка: юридические барьеры, а также экономические (например, размер безвозвратных издержек).

Выводы: конкуренция достаточно стабильная, соперничество в определенной степени сбалансировано. Соперничество между существующими конкурентами, как правило, сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.

SWОT – анализ

Перед оценкой конкурентного статуса предприятию следует проводить системный анализ его положения на рынке. При проведении такого анализа часто используется метод SWOT, который представляет собой оценку внутренней среды предприятия – ее силы и слабости, а также внешние возможности и угрозы (англ. SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)). Этот простой в использовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

Сильная сторона – это то, что фирма делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Слабая сторона – это либо то, чем фирма не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит компанию в невыгодное положение.

Сильные стороны имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать краеугольный камень стратегии и обеспечить основу для укрепления конкурентного статуса. Если у фирмы нет хороших возможностей и конкурентных активов, вокруг которых могла бы быть построена привлекательная стратегия, руководители должны предпринять решительные действия для создания сильных организационных сторон и повышения компетентности, на основе которых можно построить эффективную стратегию. В то же время руководители должны устранить конкурентные слабости, делающие фирму уязвимой, ухудшающие ее стратегические характеристики или лишающие ее способности использовать благоприятные возможности.

Рыночные возможности в зависимости от условий могут быть широкими или скудными, могут находится в диапазоне от чрезвычайно привлекательных до представляющих ограниченный интерес. Рыночные возможности, наилучшим образом подходящие для конкретной фирмы, - это те возможности, которые предлагают важные пути прибыльного роста в той области, где фирма имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. Рыночные возможности, для использования которых фирма не обладает достаточными ресурсами, - это просто иллюзия.

Часто определенные факторы окружающей среды фирмы могут создавать угрозу ее благосостоянию. Это может произойти в результате появления новых дешевых технологий, производства конкурентами новой или лучшей продукции, вторжения иностранных конкурентов с низкими издержками, разработки новых законов, возлагающих на фирму большее бремя, чем на конкурентов и другие.До тех пор, пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности и стоящие передней угрозы, оно не будет готово к разработке стратегии, точно соответствующей положению фирмы в рассматриваемый период времени. Поэтому SWOT- анализ является важнейшей частью стратегического представления положения, в котором находится фирма. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: с одной стороны, в применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, а с другой - в развитии сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.SWOT-анализ разбивается на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

· патентоспособность выпускаемых товаров;

· цена товаров;

· прогрессивность технологии;

· квалификация кадров;

· стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

· возраст основных производственных фондов;

· географическое расположение фирмы;

· инфраструктура;

· система менеджмента (в т.ч. маркетинга);

· сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начитается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На пятом этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Томпсон и Стрикланд предложили набор характеристик, позволяющих составить список характерных слабых и сильных сторон фирмы, а также угроз и возможностей, представленный в табл. 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1 – Перечень возможных сильных и слабых сторон фирмы

Таблица 2.2 – Перечень угроз и возможностей в деятельности фирмы

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения фирмы важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для данной фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Рассмотрим пример осуществления SWOT-анализа для условного предприятия.

На первом этапе на основе выявления внутренних сильных и слабых сторон предприятия составляется табл. 2.3.

Таблица 2.3 – Сильные и слабые стороны предприятия

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Хорошее географическое положение	Нет четкого стратегического направления развития
Признанный лидер внутреннего рынка	Наличие внутренних производственных проблем
Эффективный менеджмент	Устаревшее оборудование Высокая себестоимость изделий
Высокий технологический уровень
Полная компетентность в ключевых вопросах	Недостаточная прибыльность, финансовый потенциал
Опыт в разработке новых товаров	Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
Достаточно широкий ассортимент продукции	Отставание в области исследований и разработок
Хорошие рекламные компании	Слабая система распределения (продвижения) продукции
Экономия на масштабах производства
Престижная и сильная торговая марка

Далее сильные и слабые стороны должны быть рассмотрены по отношению к конкурентам. Важнейшие показатели деятельности организации в сравнении с основным конкурентом и потенциальным конкурентом, оцененные экспертным путем, представлены в табл. 2.4. При этом необходимо обосновать, какой из конкурентом является основным.

Таблица 2.4 – Положение анализируемого предприятия среди конкурентов

*Оценка экспертов дана по шкале от 1 до 10

Результаты экспертных оценок показали, что анализируемое предприятие по совокупности характеристик выглядит лучше, чем его конкуренты. Так, анализируемое предприятие отличается выгодным географическим расположением, хорошей репутацией на внутреннем и внешних рынках. Достаточные технологические навыки и хорошая квалификация персонала способствуют неплохому качеству продукции. Широкий ассортимент и хороший уровень послепродажного обслуживания создает дополнительные условия для увеличения объемов продаж. Однако, высокие издержки и в связи с этим – высокие цены наоборот приводят к тому, что готовая продукция залёживается на складах и не реализуется, а это в свою очередь ведет к потере прибыли, не слишком устойчивому финансовому положению и к высоким издержкам.

На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании). Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды – угрозы. Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 1.5, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора (в виде относительной важности его для функционирования предприятия, определяемой экспертным путем); в третью – оценка в баллах вероятности влияния данного фактора на предприятие, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. При этом знак указывает на то, является ли воздейстрие положительным (+) или отрицательным (-). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку. Для оценки степени влияния факторов внешней среды используется шкала от −10 до +10. Обобщим результаты обработанных экспертных оценок в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды

По итогам данной таблицы видно, что на предприятие факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Для получения более полного представления, необходимо полученные данные зафиксировать в порядке убывания их степени воздействия в табл. 2.6. В левой части отражаются все факторы с положительными значениями взвешенных баллов, а в правой – с отрицательными.

Таблица 2.6– Внешние возможности и угрозы

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

На третьем этапе исследования определяется взаимосвязь факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, представленная в табл. 2.7.

Таблица 2.7 – Матрица SWOT-анализа

Таким образом, рассмотрев возможности анализируемого предприятия, его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

На основе SWOT-анализа может быть выявлена нормативная стратегия фирмы, которая должна быть использована в конкретной ситуации сочетания сил, слабостей, шансов и угроз, что отражено в табл. 2.8.

Таблица 2.8- Матрица нормативных стратегий деятельности

В представленном примене у фирмы больше сил, чем слабостей, а во внешней среде больше опасностей, чем шансов. Следовательно, выбираемая стратегия – консервативная. Агрессивная стратегия (maxi-maxi) заключается в максимальном использовании эффекта синергии, выступающей между сильными сторонами организации и шансами, генерируемыми окружением. Это стратегия сильной экспансии и диверсифицированного развития; к ее специфическим действиям можно отнести активное использование появляющихся шансов, усиление позиции на рынке, поглощение организаций того же профиля, концентрация ресурсов на конкурентоспособных продуктах.

Консервативная стратегия (maxi/mini) заключается в минимизации негативного влияния окружения посредством максимального и одновременно активного использования потенциалов организации. В частности, к характерным действиям в рамках стратегии такого типа можно отнести селекцию продуктов, сегментацию рынков, снижение затрат, улучшение конкурентоспособных продуктов, развитие рынков, развитие продуктов, выход с новыми продуктами на новые рынки.

Конкурентная стратегия (mini-maxi) состоит в исключении слабых сторон функционирования организации и в создании ее конкурентной силы посредством аксимального использования существующих шансов, способствующих развитию. К деятельности, отвечающей такой стратегии, можно отнести увеличение финансовых ресурсов, торговых ресурсов, улучшение линии продуктов, повышение производительности, снижение затрат, совершенствование организации, инвестирование в сохранение конкурентного преимущества, усиление существующего преимущества или создание нового, необходимого для того, чтобы сравняться с конкурентом.

Оборонная стратегия (mini-mini) состоит в том, чтобы устоять с помощью минимизации влияния как выступающих внутри организации слабых сторон, так и опасностей со стороны окружения. В другой ситуации такая стратегия должна привести к получению максимальной выгоды перед ликвидацией фирмы. В рамках деятельности, связанной с такой стратегией, можно выделить снижение затрат, уменьшение производственных мощностей и приостановление процесса инвестирования.

При этом следует считать, что у фирмы больше сил, чем слабостей, если по результатам заполнения табл.4. анализируемое предприятие имеет самый высокий (по сравнению с конкурентами) средний балл. Вывод о том, чего больше во внешней среде – шансов или опасностей – делается на основе суммарного взвешенного балла в таблице 5 (последняя строка «итого»). Если результат имеет знак плюс, то у фирмы больше шансов, а если минус – опасностей.

2.3. Матрица «Дженерал Электрик- МакКинзи» (матрица «привлекательность-конкурентоспособность»)

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, которая получила название «Модель GE/McKinsey» (далее по тексту МакКинзи). К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Матрица МакКинзи, представленная в таблице 2.9, основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса (товарного портфеля).

Таблица 2.9- Стандартная матрица «МакКинзи»

Эта матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Шаблон для оценки привлекательности товарного портфеля предприятия представлен в табл. 2.10, а для оценки конкурентоспособности товарного портфеля предприятия - в табл. 2.11.

Таблица 2.10– Критерии привлекательности товарного портфеля фирмы

Таблица 2.11 – Критерии конкурентоспособности товарного портфеля фирмы

Затем суммируются произведения весов критериев, устанавливаемых экспертным путем (сумма которых должна равняться 1) и полученной оценки в баллах (от 1 до 3) для оценки привлекательности товарного портфеля предприятия и его конкурентоспособности.

При этом итоговая оценка «высокая» присваивается, если результат превышает 2,5, «средняя» - находится в диапазоне от 1,5 до 2,5, а «низкая» – если результат ниже 1,5.

В результате выбирается одна из девяти стратегий, оптимальных для предприятия, которые представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Расширенная матрица «МакКинзи»

Приведем пример использования матрицы МакКинзи для обоснования стратегии фирмы Х.

Таблица 2.13 – Критерии привлекательности товарного портфеля фирмы Х

Итого общий балл = 0,11 · 3 + 0,1 · 1 + 0,1 · 1 + 0,15 · 2 +0,13 · 3 + 0,08 ·2 + 0,14·2+ 0,07 ·3 +0,12· 2 = 2,41. Следовательно, привлекательность товарного портфеля средняя.